Fiche de révision : Analyse stratégique et décision d'entreprise

📋 Plan du Cours

1. Analyse stratégique
2. Diagnostic interne
3. Diagnostic externe
4. Décisions stratégiques Ubisoft
5. Environnement PESTEL
6. Forces concurrentielles
7. Ressources et compétences
8. Stratégie effective

📖 1. Analyse stratégique

🔑 Notions clés & Définitions

Démarche d’analyse stratégique : Processus permettant à l’entreprise d’étudier ses ressources, ses compétences et son environnement pour définir ses orientations futures. Selon le modèle LCAG (Learned, Christensen, Andrews et Guth), cette démarche comprend cinq étapes, dont le diagnostic stratégique est une étape clé pour analyser les facteurs internes et externes influençant la pérennité de l’entreprise.

Horizons temporels des niveaux de décision selon Ansoff : Classification des décisions en fonction de leur portée temporelle et de leur degré d’incertitude. Selon Igor Ansoff (1979), on distingue trois types : stratégiques (long terme, incertitude élevée), tactiques (moyen terme, incertitude moyenne), opérationnels (court terme, faible incertitude).

Décisions stratégiques : Décisions rares, engageant la pérennité de l’entreprise sur le long terme, souvent irréversibles ou coûteuses à inverser. Elles orientent la vision globale et la position concurrentielle (ex : entrée en bourse, diversification).

Décisions tactiques : Décisions à moyen terme, visant à mettre en œuvre la stratégie, souvent modifiables. Elles concernent la gestion des moyens pour atteindre les objectifs stratégiques (ex : ouverture de studios, externalisation).

Décisions opérationnelles : Décisions courantes, à court terme, souvent réversibles, liées au pilotage quotidien (ex : recrutement d’un développeur, lancement d’un nouveau jeu).

Finalité de l’entreprise : Raison d’être de l’organisation, regroupant ses buts économiques, sociaux ou éthiques. Elle guide ses choix et ses stratégies (ex : pour Ubisoft, devenir un leader mondial tout en conservant une valeur boursière élevée).

📝 Points essentiels

• La démarche d’analyse stratégique, selon le modèle LCAG, est fondamentale car elle permet d’éclairer la formulation des stratégies en intégrant à la fois l’environnement externe et les ressources internes. Le diagnostic stratégique, étape centrale, doit analyser les facteurs clés internes (ressources, compétences) et externes (opportunités, menaces).

• Les horizons temporels définis par Ansoff permettent de distinguer les types de décisions : stratégiques (long terme, incertitude), tactiques (moyen terme, incertitude moyenne), opérationnelles (court terme, faible incertitude). Ubisoft illustre cette distinction avec ses décisions d’expansion (stratégique), ses investissements dans des studios (tactique), et ses recrutements ou lancements de jeux (opérationnel).

• La finalité de Ubisoft, principalement financière, vise à maintenir et accroître la valeur de ses actions, ce qui influence ses décisions stratégiques telles que le rachat de titres ou la diversification de ses activités (cinéma, séries, parcs).

• La cohérence entre décisions et objectifs est essentielle : Ubisoft cherche à renforcer sa position de leader tout en protégeant ses intérêts financiers via des stratégies de contrôle du capital et de diversification.

💡 À retenir

L’analyse stratégique, en intégrant le diagnostic interne et externe, guide l’entreprise dans ses choix à différents horizons temporels, permettant d’adapter ses décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles pour assurer sa pérennité et atteindre ses objectifs.

📖 2. Diagnostic interne

🔑 Notions clés & Définitions

• Ressources tangibles (Edith Penrose, 1959) : Ensemble des actifs physiques, financiers et humains que possède une entreprise, tels que les bâtiments, équipements, trésorerie ou personnel qualifié, qui peuvent être mobilisés pour créer de la valeur.

• Ressources intangibles (Edith Penrose, 1959) : Actifs non physiques mais stratégiques, comme la réputation, les marques, les brevets, ou les compétences organisationnelles, qui contribuent à l’avantage concurrentiel.

• Compétences distinctives (Hamel et Prahalad, 1994) : Capacités clés, rares et difficiles à imiter, que possède une entreprise et qui lui confèrent un avantage concurrentiel durable. Elles résultent de la combinaison spécifique de ressources.

📝 Points essentiels

• Ressources selon Edith Penrose (1959) : La performance d’une entreprise dépend de ses ressources tangibles (humaines, matérielles, financières) et intangibles (technologiques, organisationnelles, marques). La capacité à mobiliser ces ressources stratégiques est essentielle pour développer des compétences distinctives.

• Forces et faiblesses d’Ubisoft :

  • Forces : 13 000 employés hautement qualifiés, 35 studios mondiaux, résultats nets positifs, trésorerie solide, ressources technologiques avancées, marques fortes (ex : Assassin’s Creed).
  • Faiblesses : Dépendance à certains franchises, coûts élevés de développement, risques liés à la propriété intellectuelle.

• Compétences distinctives selon Hamel et Prahalad (1994) : La capacité d’Ubisoft à développer des jeux de renommée mondiale, à innover technologiquement avec ses propres studios et à gérer un portefeuille diversifié de franchises, constitue une compétence distinctive. La structure organisationnelle plate favorise la réactivité et la créativité.

• Combinaison de ressources spécifiques : Ubisoft exploite une synergie entre ses ressources humaines (meilleurs diplômés), technologiques (développement interne de technologies et ressources Web), et organisationnelles (structure plate). Cette combinaison lui permet de proposer une large gamme de jeux pour différents segments, renforçant sa position sur le marché.

💡 À retenir

Le diagnostic interne d’Ubisoft repose sur une analyse fine de ses ressources tangibles et intangibles, dont la maîtrise et la combinaison stratégique lui confèrent des compétences distinctives essentielles pour maintenir sa compétitivité et innover dans un secteur dynamique.

📖 3. Diagnostic externe

🔑 Notions clés & Définitions

• Diagnostic externe : Analyse des facteurs environnementaux externes à l'entreprise susceptibles d'influencer ses activités, ses opportunités et menaces, afin d’éclairer ses choix stratégiques. (Source : CEJM SIO2, 2025-2026)
• Macroenvironnement : Ensemble des facteurs externes globaux (politiques, économiques, socioculturels, technologiques, environnementaux, légaux) qui impactent l'entreprise sans qu’elle puisse en maîtriser directement. (Source : CEJM SIO2, 2025-2026)
• Opportunités et menaces : Éléments du macroenvironnement qui peuvent favoriser ou nuire à l'entreprise, identifiés lors du diagnostic externe pour orienter la stratégie. (Source : CEJM SIO2, 2025-2026)
• Méthode PESTEL : Outil d’analyse du macroenvironnement qui étudie six dimensions (Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental, Légal) pour repérer opportunités et menaces. (Source : CEJM SIO2, 2025-2026)
• Exemples d’éléments PESTEL pour Ubisoft :
  • Politique : réglementation sur la gestion des données (RGPD)
  • Économique : croissance du marché du jeu vidéo, croissance mobile
  • Socioculturel : demande pour le jeu en ligne, jeux sur smartphone
  • Technologique : streaming, innovations en réalité virtuelle
  • Environnemental : impact écologique des studios, développement durable
  • Légal : règles strictes sur la collecte de données personnelles

📝 Points essentiels

• Le diagnostic externe permet d’identifier les facteurs macroéconomiques, socioculturels, technologiques, environnementaux et légaux qui influencent l’environnement d’Ubisoft. La méthode PESTEL facilite cette analyse en décomposant ces dimensions en éléments précis.
• Les opportunités pour Ubisoft incluent la croissance du marché du jeu vidéo, l’essor du streaming et des jeux mobiles, ainsi que l’émergence de nouvelles technologies comme la réalité virtuelle.
• Les menaces concernent notamment la réglementation sur la gestion des données (RGPD), la concurrence accrue dans le secteur, et l’évolution rapide des technologies qui nécessite une adaptation constante.
• La compréhension du macroenvironnement guide la formulation de stratégies adaptées pour exploiter les opportunités tout en anticipant et en atténuant les risques.
• Le microenvironnement et les parties prenantes externes (fournisseurs, partenaires, régulateurs) jouent également un rôle dans la dynamique externe, influençant directement ou indirectement la stratégie d’Ubisoft.

💡 À retenir

Le diagnostic externe, notamment via la méthode PESTEL, est essentiel pour repérer les opportunités et menaces du macroenvironnement, permettant à l’entreprise d’adapter sa stratégie face à un environnement en constante évolution.

📖 4. Décisions stratégiques Ubisoft

🔑 Notions clés & Définitions

• Décision stratégique : Choix rare et à long terme qui engage la pérennité de l’entreprise, souvent irréversible ou coûteux à inverser. Selon Igor Ansoff (1977), ces décisions concernent le développement et la survie de l’organisation dans un environnement incertain.
• Décision tactique : Choix à moyen terme, visant à déployer les moyens pour atteindre les objectifs stratégiques, avec une incertitude modérée. Elles sont difficiles à inverser, comme le montre Igor Ansoff (1977). Par exemple, l’ouverture de studios à Shanghai ou le partenariat avec Tencent.
• Finalité de l’entreprise : Raison d’être de l’organisation, intégrant des objectifs économiques, sociaux ou éthiques. La finalité financière d’Ubisoft est de maintenir et augmenter la valeur de son titre boursier, en cohérence avec ses objectifs.
• Objectifs financiers : Buts liés à la rentabilité, à la croissance et à la valorisation boursière. Ubisoft vise à devenir un leader mondial tout en conservant la valeur de ses actions, notamment par des rachats de titres (2011, 2016).
• Stratégies pour maintenir la valeur boursière : Actions telles que le rachat de titres, l’augmentation de la participation au capital, ou la diversification des modes de développement. Par exemple, Ubisoft a racheté ses propres actions en 2011 après une chute de 48 % de la valeur.
• Partenariats et acquisitions : Actions pour renforcer la position sur le marché ou diversifier l’offre, comme l’acquisition de studios (Future Games of London, Ivory Tower) ou la signature d’accords avec des acteurs comme Tencent.

📝 Points essentiels

• Ubisoft distingue trois niveaux de décision : stratégique, tactique et opérationnel, en fonction du degré d’incertitude et de fréquence. Les décisions stratégiques concernent le développement à long terme, comme l’ambition de devenir un éditeur mondial ou l’entrée en bourse.
• La finalité de Ubisoft est principalement financière : préserver et accroître la valeur de son titre boursier. Pour cela, l’entreprise pratique des rachats de titres (2011, 2016) et investit dans la diversification de ses activités (cinéma, TV, parcs d’attraction).
• La décision de créer sa propre société de production pour adapter ses jeux au cinéma ou à la télévision illustre une stratégie pour renforcer sa notoriété et exploiter ses franchises dans d’autres médias.
• La stratégie d’Ubisoft s’appuie aussi sur des décisions tactiques, telles que l’ouverture de studios à Shanghai, Québec, Hong Kong, ou la signature d’accords avec des partenaires stratégiques comme Tencent.
• La finalité financière guide aussi la gestion du capital : en 2011, Ubisoft rachète ses propres titres pour soutenir le cours de bourse, et en 2016, la famille Guillemot augmente sa participation pour contrôler le groupe face à Vivendi.
• La diversification des modes de développement, notamment par la création de franchises et la diversification dans d’autres secteurs (cinéma, séries, parcs), permet à Ubisoft de conforter sa place sur le marché mondial.

💡 À retenir

Les décisions stratégiques d’Ubisoft, qu’elles soient liées à l’expansion, à la diversification ou à la gestion financière, sont cohérentes avec sa finalité de valorisation boursière et son objectif de devenir un leader mondial du jeu vidéo, tout en adaptant ses choix aux évolutions de son environnement.

📖 5. Environnement PESTEL

🔑 Notions clés & Définitions

Politique : Ensemble des décisions, actions et réglementations des gouvernements qui peuvent influencer l’environnement économique et réglementaire d’une entreprise. Selon PERROUX (date), le contexte politique peut créer des opportunités ou des menaces pour les activités de l’entreprise.
Économique : Facteurs liés à la croissance, à l’inflation, au taux de change, et à la santé globale de l’économie, qui impactent la capacité d’investissement et de consommation. La croissance du marché du jeu vidéo, estimée à 150 milliards de dollars en 2019, illustre cette dimension.
Socioculturel : Comportements, valeurs, préférences et attentes des consommateurs. La demande croissante pour le jeu mobile et le streaming reflète une évolution socioculturelle majeure, favorisée par la volonté d’indépendance matérielle et de jeux en ligne.
Technologique : Innovations, développement des nouvelles technologies, comme le streaming ou le "one click gaming", qui transforment la façon dont les jeux sont produits, distribués et consommés. La croissance du streaming et la réalité virtuelle en sont des exemples clés.
Environnemental : Impact des activités de l’entreprise sur l’environnement, notamment la gestion des ressources, la consommation d’énergie, et la durabilité. La prise en compte croissante des enjeux environnementaux peut représenter une menace ou une opportunité pour Ubisoft, notamment via la réduction de l’empreinte carbone.
Légal : Cadre réglementaire, notamment la protection des données personnelles avec le RGPD, qui impose des règles strictes sur la gestion des données collectées par les jeux vidéo, augmentant les coûts et la complexité de conformité.

📝 Points essentiels

• La méthode PESTEL permet d’identifier opportunités et menaces dans l’environnement macroéconomique, en analysant les facteurs Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Environnemental et Légal.
• Pour Ubisoft, le marché du jeu vidéo est en croissance constante, mais soumis à des évolutions technologiques rapides et à des réglementations strictes, notamment via le RGPD, qui impactent la gestion des données utilisateurs.
• La croissance du streaming et du jeu mobile représente une opportunité majeure, mais aussi une menace pour les modèles traditionnels de distribution. La digitalisation accélérée nécessite une adaptation stratégique continue.
• Les facteurs politiques, comme la stabilité ou les réglementations dans différents pays (ex : Chine, France), influencent la stratégie d’expansion d’Ubisoft. La réglementation environnementale et la pression pour une responsabilité sociétale accrue deviennent également des enjeux clés.
• La conjoncture économique mondiale, notamment la croissance ou la récession, influence le pouvoir d’achat des consommateurs et la rentabilité des investissements dans le secteur du jeu vidéo.

💡 À retenir

L’analyse PESTEL fournit une vision globale des facteurs macroéconomiques influençant Ubisoft, permettant d’anticiper opportunités et menaces pour ajuster la stratégie face à un environnement en constante évolution technologique et réglementaire.

📖 6. Forces concurrentielles

🔑 Notions clés & Définitions

• Forces concurrentielles selon Michael Porter (1979) : Ensemble des cinq forces qui déterminent la structure d’un secteur et son attractivité, influençant la rentabilité potentielle de ses acteurs. Ces forces sont : la rivalité entre concurrents, la menace des nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, et la menace des produits de substitution.

• Domaine d’Activité Stratégique (DAS) : Ensemble homogène de produits ou marchés pour lesquels l’entreprise peut formuler une stratégie spécifique. Il s’agit d’un segment stratégique regroupant des activités similaires, permettant d’analyser la position concurrentielle de l’entreprise dans ce périmètre (voir définition dans le contenu source).

• Microenvironnement : Ensemble des parties prenantes externes ayant des relations directes ou indirectes avec l’entreprise, pouvant exercer une influence sur sa pérennité. Il inclut notamment les clients, fournisseurs, concurrents, partenaires, et autres acteurs ayant un impact immédiat (voir définition dans le contenu source).

• Intensité des forces dans le secteur des jeux vidéo : La force concurrentielle est particulièrement forte dans ce secteur, marqué par une rivalité accrue entre éditeurs, la menace constante de nouveaux entrants (start-ups innovantes, géants technologiques), et la menace des substituts (streaming, jeux mobiles). Ubisoft doit donc élaborer des stratégies pour se différencier face à ces pressions.

• Exemples d’actions d’Ubisoft face aux forces : Diversification des modes de développement (cinéma, séries, parcs d’attraction), investissements dans la technologie (réalité virtuelle), alliances stratégiques (Tencent en Chine), et diversification géographique pour réduire la rivalité locale et accéder à de nouveaux marchés.

📝 Points essentiels

• La théorie des forces de Michael Porter (1979) permet d’analyser la structure concurrentielle d’un secteur et d’identifier les leviers de rentabilité. La rivalité entre concurrents dans le secteur du jeu vidéo est intense, avec des acteurs comme Electronic Arts, Sony, Microsoft, et de nouveaux entrants disruptifs.

• Le DAS des jeux vidéo d’Ubisoft est caractérisé par une segmentation stratégique homogène, permettant de cibler différents segments de marché (AAA, jeux mobiles, etc.). La définition précise du DAS facilite la mise en œuvre de stratégies adaptées pour faire face aux forces concurrentielles.

• Le microenvironnement d’Ubisoft est influencé par ses parties prenantes : partenaires, distributeurs, consommateurs, et régulateurs (ex : RGPD). La puissance de ces parties influence la stratégie de l’entreprise, notamment en termes d’innovation, de différenciation, et de diversification.

• La menace des produits de substitution (streaming, jeux mobiles) oblige Ubisoft à innover et à diversifier ses offres, notamment en exploitant la réalité virtuelle ou en développant des franchises transmedia.

• Pour contrer la rivalité accrue, Ubisoft a adopté une stratégie de diversification, en investissant dans le cinéma, la télévision, et en créant des attractions physiques, afin de renforcer sa différenciation et sa présence sur différents marchés.

💡 À retenir

Les forces concurrentielles selon Michael Porter structurent la stratégie d’Ubisoft, qui doit innover, diversifier et s’adapter à un environnement très concurrentiel et en constante évolution pour maintenir sa position et sa rentabilité.

📖 7. Ressources et compétences

🔑 Notions clés & Définitions

• Ressources stratégiques : Ensemble des actifs que l'entreprise mobilise pour créer de la valeur et assurer sa pérennité (voir AUTEUR (date)).
• Compétences stratégiques : Capacité particulière de l'entreprise à mobiliser ses ressources pour réaliser des activités clés, lui conférant un avantage concurrentiel (voir AUTEUR (date)).
• Ressources tangibles : Ressources physiques, financières et humaines facilement identifiables et mesurables, telles que les équipements, la trésorerie ou le personnel (voir AUTEUR (date)).
• Ressources intangibles : Ressources non physiques, telles que la propriété intellectuelle, la notoriété, la culture d'entreprise ou les marques (voir AUTEUR (date)).
• Compétences distinctives : Capacité unique et difficilement imitable, qui permet à l'entreprise de se différencier durablement de ses concurrents, selon Hamel et Prahalad (1990).
• Critères de compétences distinctives : Pertinence, rareté, inimitabilité, transférabilité, absence de substituts, et contribution à l'avantage concurrentiel (voir Hamel et Prahalad, 1990).

📝 Points essentiels

• La distinction entre ressources tangibles (humaines, matérielles, financières) et intangibles (technologiques, organisationnelles, marques) est fondamentale pour analyser le potentiel stratégique d'une entreprise.
• Selon Edith Penrose (1959), la performance d'une entreprise dépend de ses ressources, qui doivent être en adéquation avec ses objectifs.
• Les compétences stratégiques, selon G. Hamel et C.K. Prahalad (1990), résultent de la combinaison de ressources spécifiques, rares et difficiles à imiter, permettant à l'entreprise d'obtenir un avantage concurrentiel durable.
• Exemple Ubisoft : ses ressources humaines qualifiées, ses studios interconnectés, ses technologies propres, et ses marques fortes (ex : Assassin’s Creed, Far Cry) constituent ses ressources tangibles et intangibles.
• La capacité d’Ubisoft à proposer des jeux variés pour différents segments, grâce à ses compétences en développement technologique et organisationnel, illustre ses compétences distinctives.

💡 À retenir

Les ressources et compétences stratégiques, en particulier celles qui sont rares, inimitables et pertinentes, forment la base des compétences distinctives d’une entreprise, lui conférant un avantage concurrentiel durable. Chez Ubisoft, cette synergie permet de proposer des jeux innovants et de maintenir sa position sur le marché mondial du jeu vidéo.

📖 8. Stratégie effective

🔑 Notions clés & Définitions

• Stratégie délibérée : Selon Henry Mintzberg (1987), il s'agit d'une stratégie planifiée, conçue consciemment par la direction, qui constitue la trajectoire initiale de l'entreprise, basée sur un diagnostic préalable et des objectifs précis.
• Stratégie effective : Concept également de Henry Mintzberg (1987), elle désigne la stratégie réellement mise en œuvre, résultant d’un processus dynamique où la stratégie délibérée peut être modifiée par des événements imprévus ou des facteurs de contingence, aboutissant à une stratégie émergente.
• Facteurs de contingence : Selon Henry Mintzberg (1987), ce sont des éléments externes ou internes imprévus (évolutions de l’environnement, ressources, compétences) qui influencent la trajectoire stratégique initiale et peuvent conduire à une adaptation ou à une modification de la stratégie.
• Stratégies émergentes : Selon Henry Mintzberg (1987), ce sont des stratégies qui apparaissent de façon progressive, souvent à partir d’actions non planifiées ou de réponses à des événements imprévus, et qui peuvent influencer ou modifier la stratégie initiale délibérée.
• Adaptations stratégiques d’Ubisoft : Exemples concrets où l’entreprise diversifie ses modes de développement ou ses activités (cinéma, séries TV, parcs d’attraction) pour répondre aux évolutions du marché ou saisir de nouvelles opportunités, illustrant la stratégie émergente et la capacité d’adaptation.

📝 Points essentiels

• La stratégie délibérée constitue la trajectoire initiale, élaborée par la direction en fonction du diagnostic stratégique. Cependant, cette stratégie n’est pas figée : elle peut être modifiée par des événements imprévus ou des facteurs de contingence, ce qui donne naissance à une stratégie effective.
• Henry Mintzberg (1987) insiste sur le fait que la stratégie effective résulte d’un processus dynamique où la stratégie initiale est ajustée en réponse aux événements non planifiés, tels que la création de franchises à succès ou des alliances stratégiques, comme celles d’Ubisoft avec Tencent ou ses incursions dans le cinéma et le divertissement.
• Les stratégies émergentes permettent à l’entreprise de s’adapter aux changements rapides de son environnement, notamment dans un secteur aussi volatile que celui du jeu vidéo, où Ubisoft diversifie ses modes de développement pour maintenir sa compétitivité.
• La diversification des modes de développement (cinéma, séries TV, parcs d’attraction) chez Ubisoft illustre cette capacité d’adaptation, en exploitant de nouvelles franchises ou en créant des synergies avec d’autres secteurs du divertissement.
• Les événements imprévus, comme la sortie de jeux à succès ou des partenariats stratégiques, modifient la trajectoire initiale, illustrant la différence entre stratégie délibérée et stratégie effective.

💡 À retenir

La stratégie effective est le résultat d’un processus dynamique où la stratégie délibérée, initialement planifiée, est ajustée en fonction des événements imprévus et des facteurs de contingence, permettant à l’entreprise de s’adapter et de saisir de nouvelles opportunités.

📊 Tableaux de Synthèse

⚠️ Pièges & Confusions Fréquentes

1. Confondre ressources tangibles et intangibles : croire que seules les ressources physiques créent un avantage, alors que les ressources immatérielles sont souvent plus stratégiques.
2. Confusion entre compétences distinctives et ressources : une compétence résulte de la combinaison de plusieurs ressources, ne se limite pas à une seule.
3. Sous-estimer l’impact du macroenvironnement : se concentrer uniquement sur les ressources internes sans analyser l’environnement externe.
4. Confondre décisions stratégiques et tactiques : les premières sont rares et à long terme, les secondes sont modifiables et à moyen terme.
5. Ignorer la dimension temporelle dans l’analyse stratégique : ne pas distinguer les décisions selon leur horizon (Ansoff).
6. Négliger la législation et la réglementation dans le diagnostic externe (ex : RGPD pour Ubisoft).
7. Surévaluer l’importance d’un seul type de ressource ou compétence pour l’avantage concurrentiel.

✅ Checklist Examen

1. Connaître la définition de la démarche d’analyse stratégique selon le modèle LCAG.
2. Savoir distinguer les décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles avec leurs caractéristiques.
3. Maîtriser la classification des décisions selon les horizons temporels d’Ansoff.
4. Identifier les ressources tangibles et intangibles d’Ubisoft en utilisant la typologie d’Edith Penrose.
5. Expliquer la notion de compétences distinctives selon Hamel et Prahalad, et leur rôle dans l’avantage concurrentiel.
6. Connaître la finalité de l’entreprise et son influence sur la stratégie (ex : Ubisoft).
7. Comprendre le concept de diagnostic externe et maîtriser la méthode PESTEL.
8. Identifier les opportunités et menaces pour Ubisoft à partir de l’analyse PESTEL.
9. Savoir analyser les forces et faiblesses internes d’Ubisoft à partir des ressources et compétences.
10. Connaître les principaux éléments du macroenvironnement impactant Ubisoft (ex : réglementation, marché).
11. Savoir différencier les ressources tangibles et intangibles selon Edith Penrose.
12. Connaître les auteurs clés : Penrose (1959), Hamel & Prahalad (1994), Ansoff (1979), LCAG (Learned et al.).
13. Être capable de faire une synthèse entre diagnostic interne et externe pour élaborer une stratégie cohérente.
14. Vérifier la maîtrise du vocabulaire spécifique : ressources, compétences, opportunités, menaces, PESTEL.
15. Connaître les enjeux liés à la diversification et à l’innovation dans la stratégie d’Ubisoft.