QCM : Diagnostic stratégique et ressources clés — 12 questions

Explication

Le diagnostic externe dans la démarche LCAG vise à analyser l’environnement macroéconomique et sectoriel de l’entreprise, notamment en utilisant l’outil PESTEL pour étudier les facteurs politiques, économiques, socioculturels, technologiques, environnementaux et légaux. Cela permet d’identifier les opportunités et menaces du contexte macroéconomique.

Explication

Le diagnostic externe a pour fonction d'analyser l’environnement macroéconomique et sectoriel afin d’identifier opportunités et menaces qui peuvent influencer la stratégie de l’entreprise.

Explication

La croissance du marché des boissons bios constitue une opportunité pour Coca-Cola qui peut l'exploiter en élargissant son portefeuille de produits, ce qui lui permet de saisir de nouvelles opportunités de marché et d'adapter sa stratégie à l'évolution des tendances de consommation.

Explication

Le diagnostic externe fait partie de la première étape de la démarche LCAG, qui consiste à réaliser un bilan externe et interne avant d’analyser la stratégie et de choisir les actions à mener.

Explication

La démarche stratégique LCAG, qui intègre l’analyse PESTEL, a été proposée dans les années 1960 par quatre professeurs de Harvard. La date précise de cette proposition est 1960, ce qui en fait le fait concret vérifiable dans le contexte.

Explication

Les ressources qui constituent une source d’avantage concurrentiel durable doivent être rares, précieuses, difficiles à imiter et non substituables, selon Edith Penrose. Ces caractéristiques leur confèrent un avantage stratégique en permettant à l'entreprise de se différencier durablement de ses concurrents.

Explication

L'entreprise doit appliquer la classification en tangibles et intangibles pour identifier ses ressources clés et valoriser celles qui présentent un avantage concurrentiel durable, notamment celles qui sont rares, précieuses, difficiles à imiter et non substituables.

Explication

Edith Penrose a développé la théorie selon laquelle l'avantage concurrentiel provient de la capacité à valoriser et combiner des ressources rares, précieuses, difficiles à imiter et non substituables, ce qui est un fondement de la théorie des ressources en stratégie.

Explication

La diversification consiste à élargir le périmètre d'activité en entrant dans de nouveaux marchés ou en lançant de nouveaux produits, alors que la spécialisation consiste à concentrer les ressources sur un seul domaine d'activité, afin de renforcer son expertise dans ce secteur. La différence fondamentale réside dans l'objectif : élargir contre concentrer.

Explication

La matrice d’Ansoff se compose de quatre stratégies principales qui combinent deux dimensions : le produit et le marché. Ces stratégies sont la pénétration du marché, le développement du produit, la diversification, et l’extension de marché. Les autres options font référence à des concepts différents : les forces de Porter, les 4P du marketing, ou les niveaux de stratégie, qui ne sont pas spécifiques à la matrice d’Ansoff.

Explication

Les stratégies de spécialisation ont pour objectif de renforcer l'expertise et la maîtrise dans un domaine précis, permettant à l'entreprise de se positionner comme spécialiste. La diversification, quant à elle, vise à élargir le périmètre d'activités pour saisir de nouvelles opportunités et réduire la dépendance à un seul secteur. Ces fonctions sont fondamentales dans la démarche stratégique pour orienter la croissance et la compétitivité.

Explication

L’intégration permet à l’entreprise de mieux contrôler sa chaîne de valeur en internalisant certaines activités, ce qui peut augmenter ses coûts mais renforce sa maîtrise de processus clés. L’externalisation, en revanche, vise à réduire les coûts et à accroître la flexibilité, mais au détriment du contrôle sur ces activités.