Gestion des emplois : La gestion des emplois est collective et centrée sur des tâches indépendantes de l’individu. Elle ne prend pas suffisamment en compte les motivations personnelles ni les marges de progression individuelles.
Qualification : La qualification dépasse le simple contenu du travail et résulte d’une négociation collective. Elle intègre des capacités relationnelles, communicationnelles, cognitives et d’organisation, et n’est pas uniquement déterminée par les tâches formelles.
Compétence selon Le Boterf : La compétence ne réside pas dans les ressources (connaissances, capacités…) à mobiliser, mais dans la capacité à mobiliser ces ressources dans une situation donnée pour agir. Elle correspond au "savoir mobiliser" (Le Boterf, 1994).
Polyvalence : La capacité à exercer différentes tâches ou fonctions, comme un journaliste étant amené à faire du son, du print, etc.
Mobilisation des ressources : La capacité à utiliser une diversité de ressources (ressources matérielles, relationnelles, cognitives, etc.) dans une situation spécifique pour atteindre un objectif.
La compétence se comprend comme un processus dynamique de mobilisation des ressources individuelles dans une situation concrète, allant au-delà des simples tâches ou qualifications formelles, et impliquant une capacité d’adaptation et d’action.
Motivations (motives) : Selon AUTEUR (date), ce sont les aspirations ou raisons qui poussent un individu à agir ou à poursuivre certains objectifs. Elles influencent directement l’engagement et la performance au travail.
Marges de progression : Ce sont les possibilités offertes à un individu pour développer ses compétences, évoluer dans son poste ou accéder à de nouvelles responsabilités. Elles reflètent le potentiel de croissance personnelle dans un cadre professionnel.
Polyvalence professionnelle : Capacité d’un employé à exercer plusieurs fonctions ou maîtriser diverses compétences dans différents domaines, illustrée par l’exemple des journalistes devant maîtriser plusieurs médias.
Principe de Peter : Formulé par Laurence Peter (1969), il indique que « tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence », soulignant que la progression dans une hiérarchie peut conduire à des situations où l’individu n’est plus compétent pour ses nouvelles responsabilités.
Aspirations (motives) : Ce sont les désirs profonds ou objectifs personnels qui motivent l’individu à agir, à se développer ou à atteindre certains buts professionnels.
La gestion des emplois traditionnelle ne prend pas suffisamment en compte les motivations personnelles ni les marges de progression individuelle. Elle se concentre souvent sur les compétences techniques ou les postes, sans considérer ce qui motive réellement l’individu ou ses possibilités de développement personnel.
La polyvalence est un enjeu clé dans le monde professionnel actuel. Elle est illustrée par des exemples concrets comme celui des journalistes qui doivent maîtriser plusieurs médias pour répondre aux exigences du marché. La polyvalence permet d’adapter rapidement les ressources humaines aux évolutions du contexte.
Le principe de Peter souligne une limite importante dans la gestion des compétences : tout employé tend à atteindre son niveau d’incompétence. Cela impacte la gestion des carrières et la planification des formations, en soulignant la nécessité d’accompagner le développement individuel pour éviter que la progression ne mène à une situation où l’employé n’est plus efficace.
L’intégration des motivations et des marges de progression dans la gestion des compétences est essentielle pour optimiser le développement professionnel et éviter les limites du principe de Peter, en favorisant une progression adaptée et motivée.
Compétences clés OCDE : Ensemble de compétences essentielles permettant aux individus de s’adapter efficacement à leur environnement professionnel et social, structurées autour de trois pôles principaux.
Interaction dans des groupes hétérogènes : Capacité à communiquer, collaborer et échanger efficacement avec des personnes issues de divers horizons, cultures ou niveaux de compétence.
Utilisation d’outils variés : Aptitude à mobiliser différents outils, techniques ou ressources pour accomplir des tâches, résoudre des problèmes ou innover.
Autonomie et responsabilité : Capacité à agir de manière indépendante, à prendre des initiatives et à assumer les conséquences de ses actions dans un cadre donné.
Les compétences clés selon l’OCDE se structurent autour de trois pôles : usage d’outils variés, interaction sociale dans des groupes divers, et capacité à agir de manière autonome avec responsabilité. Ces compétences sont fondamentales pour permettre aux individus de s’adapter efficacement à leur environnement professionnel et social, en leur fournissant les leviers nécessaires pour faire face à la complexité et à la diversité du monde actuel.
Les compétences clés de l’OCDE constituent des leviers essentiels pour l’adaptabilité et la performance dans un monde professionnel complexe et diversifié, en favorisant l’autonomie, la collaboration et la maîtrise d’outils variés.
Mobilisation de ressources : La compétence implique la mobilisation d’une diversité de ressources dans une situation donnée dans le but d’agir, ce qui est un processus d’adaptation et non une simple reproduction. Elle nécessite donc d’utiliser différents éléments (connaissances, comportements, caractéristiques physiologiques, aspirations) pour répondre efficacement à une situation.
Processus d’adaptation : La compétence se manifeste comme un processus d’adaptation, c’est-à-dire une capacité à ajuster ses ressources et ses comportements en fonction des exigences spécifiques d’une situation, plutôt que de reproduire mécaniquement des savoirs ou des actions préétablies.
Autonomie au travail : Une plus grande autonomie dans le travail est liée à un sens accru donné à l’activité professionnelle. Elle reflète la capacité à agir de manière indépendante, à prendre des initiatives et à gérer ses responsabilités sans dépendance excessive à une supervision.
Catégories de compétences : Les compétences se déclinent en cinq catégories : aspirations (motivation, objectifs personnels), caractéristiques physiologiques (aptitudes physiques, santé), comportement (attitudes, self-concept), connaissances (savoirs théoriques) et savoir-faire (compétences techniques et opérationnelles).
Comportement (self concept) : Le comportement, ou self concept, désigne l’ensemble des attitudes, des dispositions et de l’image que l’individu a de lui-même, qui influencent sa façon d’agir dans un contexte professionnel.
La compétence implique la mobilisation d’une diversité de ressources dans une situation donnée dans le but d’agir, ce qui constitue un processus d’adaptation plutôt qu’une simple reproduction. Elle nécessite d’ajuster ses ressources et ses comportements en fonction des exigences spécifiques de chaque contexte. Une plus grande autonomie dans le travail est associée à un sens accru donné à l’activité professionnelle, renforçant la motivation et l’engagement. Enfin, les compétences se décomposent en cinq catégories : aspirations, caractéristiques physiologiques, comportement, connaissances et savoir-faire, permettant une approche globale de l’individu dans son environnement professionnel.
La compétence doit être appréhendée comme un processus adaptatif intégrant autonomie, sens au travail et diversité des composantes individuelles, ce qui en fait une capacité dynamique et contextuelle.
Théorie béhavioriste
Théorie gestaltiste
AUTEUR (date) : approche centrée sur la perception de la forme et la manière dont l’individu organise ses perceptions pour donner un sens global, soulignant que la compréhension se fait par la perception structurée.
Théorie cognitiviste
AUTEUR (date) : approche qui considère l’apprentissage comme un processus mental actif, impliquant la perception, la mémoire, la réflexion et la résolution de problèmes, avec un accent sur les styles cognitifs.
Artefacts cognitifs
AUTEUR (date) : outils mentaux construits via la formation, le coaching, le storytelling et les modes managériaux, permettant de faciliter la pensée, la mémorisation et la résolution de problèmes.
Savoirs implicites et explicites
AUTEUR (date) : distinction entre les connaissances tacites, difficiles à verbaliser, et les connaissances explicites, formalisées et facilement communicables.
Boucle de création des connaissances
AUTEUR (date) : processus dynamique comprenant dialoguer, extérioriser, réfléchir, combiner, assimiler, intérioriser, expérimenter et socialiser, permettant la construction continue de connaissances.
L’apprentissage individuel et organisationnel s’appuie sur plusieurs théories majeures :
Les artefacts cognitifs sont des outils mentaux construits par diverses méthodes telles que la formation, le coaching, le storytelling et les modes managériaux, pour faciliter la pensée et la résolution de problèmes.
La connaissance se construit à travers une boucle de création des connaissances : dialoguer, extérioriser, réfléchir, combiner, assimiler, intérioriser, expérimenter et socialiser, dans une dynamique continue.
L’apprentissage est un processus multidimensionnel qui intègre plusieurs approches théoriques et une boucle dynamique de création de connaissances, permettant une adaptation continue aux contextes professionnels.
Gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC)
Référentiel de compétences
AUTEUR (date) : ensemble structuré de compétences nécessaires pour occuper un poste ou évoluer dans une organisation, servant de base pour élaborer descriptions d’emploi, fiches de poste, grilles d’évaluation, plans de formation et politiques de mobilité.
Matrice d’Ulrich
AUTEUR (date) : outil permettant de comparer emplois et personnes pour décider des ajustements nécessaires, en se basant sur l’importance future des postes et leur contribution stratégique.
Quotations des postes
AUTEUR (date) : évaluation de la valeur ou du coût d’un poste dans l’organisation, souvent utilisée pour équilibrer la gestion des ressources humaines et la rémunération.
Politique d’ajustement RH
AUTEUR (date) : stratégie visant à aligner les ressources humaines aux besoins futurs de l’organisation, notamment par des ajustements de postes, compétences ou effectifs.
La GPEC est une méthode prospective qui permet d’anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen terme. Elle constitue un outil stratégique pour prévoir et gérer les évolutions des emplois et des compétences, facilitant ainsi l’adaptation de l’organisation aux changements futurs.
Le référentiel de compétences constitue la base pour construire diverses démarches RH : descriptions d’emploi, fiches de poste, grilles d’évaluation, plans de formation et politiques de mobilité. Il permet d’assurer cohérence et pertinence dans la gestion des talents.
La matrice d’Ulrich est un outil d’aide à la décision qui compare emplois et personnes, en se concentrant sur l’importance future des postes. Elle facilite la détermination des ajustements nécessaires pour optimiser la performance et la flexibilité des équipes.
La gestion prévisionnelle des ressources humaines doit être utilisée comme un outil stratégique pour anticiper et aligner efficacement les compétences et effectifs aux besoins futurs de l’organisation, assurant ainsi sa compétitivité et sa pérennité.
Analyse des compétences : Processus permettant d’identifier, de décrire et d’évaluer les compétences nécessaires à un poste ou à un emploi. Elle implique la participation des différentes parties prenantes pour assurer une vision complète et précise.
Participants à l’analyse : Les acteurs impliqués dans cette démarche sont le titulaire de l’emploi, ses supérieurs hiérarchiques, les responsables des ressources humaines (RH) et les partenaires sociaux. Leur collaboration garantit la pertinence et la fiabilité des informations recueillies.
Éléments observables : Ce sont les faits concrets et tangibles décrivant ce que fait le titulaire de l’emploi. Ces éléments permettent d’établir une description précise des activités et des compétences mobilisées dans le cadre du poste.
Description d’emploi : Document synthétique qui formalise les tâches, responsabilités et compétences associées à un poste. Elle sert de référence pour le recrutement, la formation et la gestion des ressources humaines.
Fiche de poste : Outil détaillé reprenant la description d’emploi, avec en plus les compétences requises, les conditions d’exercice et les critères d’évaluation. Elle constitue un support pour piloter la gestion des compétences et des carrières.
L’analyse des compétences implique la participation active des titulaires, de leurs supérieurs, des responsables RH et des partenaires sociaux, ce qui en fait un processus collaboratif et partagé. Elle se base sur des éléments observables, c’est-à-dire des descriptions concrètes et vérifiables de ce que fait le titulaire de l’emploi. Ces éléments permettent d’établir une compréhension précise des activités et des compétences mobilisées.
Les résultats de cette analyse alimentent la construction des descriptions d’emploi et des fiches de poste. Ces outils sont essentiels pour formaliser les attentes, organiser la gestion des compétences et piloter efficacement les ressources humaines dans une logique de développement et d’adaptation aux besoins de l’organisation.
L’analyse des compétences doit être abordée comme un processus collaboratif et concret, fondamental pour formaliser et piloter la gestion des ressources humaines. Elle constitue une étape clé pour assurer une gestion efficace, adaptée et stratégique des compétences au sein de l’organisation.
| Thème | Notion principale | Définition / Point clé | Auteur / Référence |
|---|---|---|---|
| Notion de compétence | Capacité à mobiliser des ressources dans une situation pour agir | La compétence n’est pas dans les ressources, mais dans leur mobilisation effective (Le Boterf, 1994) | Le Boterf |
| Gestion des emplois | Approche collective centrée sur des tâches indépendantes de l’individu | Limite la prise en compte des motivations personnelles et marges de progression | - |
| Qualification | Résultat d’une négociation collective intégrant capacités relationnelles | Dépasse le contenu du travail, inclut capacités cognitives, communicationnelles, organisationnelles | - |
| Polyvalence | Capacité à exercer différentes tâches ou fonctions | Exemple : journaliste maîtrisant plusieurs médias | - |
| Motivations & marges de progression | Facteurs influençant l’engagement et la croissance individuelle | Motivations : aspirations, marges : possibilités de développement | - |
| Principe de Peter | Tendance à atteindre son niveau d’incompétence | Tout employé progresse jusqu’à son incompétence | Laurence Peter (1969) |
| Compétences clés OCDE | Ensemble de compétences pour s’adapter efficacement dans divers environnements | Interaction dans groupes hétérogènes, utilisation d’outils, autonomie, responsabilité | OCDE |
| Traits de la compétence | Processus d’adaptation par mobilisation de ressources | La compétence implique une capacité d’adaptation plutôt qu’une reproduction mécanique | - |
Teste tes connaissances sur Les fondamentaux de la gestion des compétences avec 9 questions à choix multiples et corrections détaillées.
1. Qui a formulé la définition de la compétence comme la capacité à mobiliser des ressources dans une situation pour agir ?
2. Selon la définition de Le Boterf, qu'est-ce qui caractérise véritablement une compétence ?
Mémorisez les concepts clés de Les fondamentaux de la gestion des compétences avec 9 flashcards interactives.
Notion de compétence — définition ?
Capacité à mobiliser des ressources pour agir dans une situation.
Gestion des emplois — définition?
Centrée sur tâches, indépendante de l'individu
Motivations — rôle ?
Influencent l’engagement et la performance.
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