QCM : Étude de cas SolarTech — 43 questions

Questions et réponses du QCM

1. Quelle était la principale cause attribuée à 80 % des départs de commerciaux et de salariés de showroom chez SolarTech ?

Une délocalisation des activités commerciales
Une rémunération inférieure aux pratiques du marché
Une réduction volontaire des horaires de travail
Une charge de travail devenue excessive

Une rémunération inférieure aux pratiques du marché

Explication

La rémunération inférieure aux pratiques du marché serait liée à 80 % des départs. Cette cause se distingue des départs dus à la charge de travail.

2. Pourquoi SolarTech a-t-elle racheté une usine au Mans ?

Parce que ses usines existantes avaient atteint leur capacité maximale
Parce qu’elle voulait remplacer ses bureaux régionaux
Parce qu’elle devait réduire ses capacités de production
Parce qu’elle souhaitait rapprocher son siège social de ses clients

Parce que ses usines existantes avaient atteint leur capacité maximale

Explication

Les usines existantes ayant atteint leur capacité maximale, SolarTech a racheté une usine au Mans pouvant accueillir jusqu’à 45 salariés.

3. Quel objectif SolarTech s’est-elle fixé pour 2026 concernant son activité ?

Réduire les chiffres d’affaires antérieurs pour limiter les investissements
Remplacer les activités existantes par une offre entièrement nouvelle
Suspendre les nouvelles commandes afin de réorganiser les services
Stabiliser les chiffres d’affaires antérieurs tout en intégrant les nouvelles commandes

Stabiliser les chiffres d’affaires antérieurs tout en intégrant les nouvelles commandes

Explication

SolarTech souhaite stabiliser les chiffres d’affaires antérieurs, intégrer les nouvelles commandes et préparer l’organisation durable de ses services.

4. Quelle situation caractérise le service finance de SolarTech depuis trois mois ?

Un sous-effectif provoqué par le transfert du siège social
Une baisse d’activité liée à la diminution des commandes clients
Une surcharge liée à la croissance et à la multiplication des enjeux financiers
Une réorganisation due à la fermeture des usines existantes

Une surcharge liée à la croissance et à la multiplication des enjeux financiers

Explication

Le service finance est en surcharge depuis trois mois en raison de la croissance de l’entreprise et de la multiplication des enjeux financiers.

5. Quelle est la forme juridique et l’activité principale de SolarTech ?

Une société coopérative spécialisée dans le transport d’énergie
Une SAS française spécialisée dans les solutions énergétiques innovantes
Une association française spécialisée dans le financement des entreprises
Une entreprise publique spécialisée dans la distribution d’électricité

Une SAS française spécialisée dans les solutions énergétiques innovantes

Explication

SolarTech est une entreprise française constituée en SAS en 2010, qui conçoit, fabrique et commercialise des solutions énergétiques innovantes.

6. Que représente l’effectif d’environ 165 personnes chez SolarTech ?

Le seul personnel affecté au service finance
Le seul personnel travaillant dans les bureaux régionaux
L’ensemble des actionnaires salariés de l’entreprise
L’ensemble des salariés de plusieurs fonctions de l’entreprise

L’ensemble des salariés de plusieurs fonctions de l’entreprise

Explication

Les environ 165 personnes travaillent dans la recherche et développement, la production, le marketing, les ventes et le service après-vente. Cet effectif ne correspond donc pas au seul service finance.

7. Comment le capital de 800 000 euros de SolarTech est-il réparti ?

31 % aux salariés, 23 % aux institutions financières régionales, 20 % à Monsieur Serve et 26 % à Michel Abarthe
31 % aux institutions financières régionales, 23 % aux salariés, 20 % à Michel Abarthe et 26 % à Monsieur Serve
31 % à Michel Abarthe, 23 % à Monsieur Serve, 20 % aux institutions financières régionales et 26 % aux salariés
31 % à Monsieur Serve, 23 % à Michel Abarthe, 20 % aux salariés et 26 % aux institutions financières régionales

31 % à Monsieur Serve, 23 % à Michel Abarthe, 20 % aux salariés et 26 % aux institutions financières régionales

Explication

La répartition indiquée est de 31 % pour Monsieur Serve, 23 % pour Michel Abarthe, 20 % pour les salariés et 26 % pour les institutions financières régionales.

8. Quand SolarTech est-elle sortie de son plan de sauvegarde ?

En juin 2019, après y être entrée en 2024
En 2010, après sa constitution en SAS
En juin 2024, après y être entrée en 2019
En 2026, après la réorganisation de ses services

En juin 2024, après y être entrée en 2019

Explication

SolarTech est entrée dans un plan de sauvegarde en 2019 et en est sortie en juin 2024, après des erreurs de gestion et un refus d’adaptation au marché.

9. Quelle place les panneaux photovoltaïques occupent-ils dans le chiffre d’affaires de SolarTech ?

Ils représentent 65 % du chiffre d’affaires, mais leur part tend à diminuer
Ils représentent 65 % du chiffre d’affaires et leur part tend à croître
Ils représentent environ 10 % du chiffre d’affaires, mais leur part tend à diminuer
Ils représentent 25 % du chiffre d’affaires, mais leur part tend à croître

Ils représentent 65 % du chiffre d’affaires, mais leur part tend à diminuer

Explication

Les panneaux photovoltaïques représentent 65 % du chiffre d’affaires, mais leur part tend à diminuer sous la pression des produits chinois.

10. Quelle fonction caractérise une climatisation réversible ?

Elle chauffe en hiver et refroidit en été
Elle produit uniquement de l’électricité photovoltaïque
Elle refroidit en hiver et chauffe en été
Elle produit uniquement de l’eau chaude sanitaire

Elle chauffe en hiver et refroidit en été

Explication

La climatisation réversible assure le chauffage en hiver et le refroidissement en été grâce à des systèmes conçus pour une efficacité énergétique élevée.

11. Qu’est-ce qui distingue les panneaux solaires hybrides des panneaux photovoltaïques classiques ?

Ils produisent uniquement de la chaleur pour les bâtiments
Ils associent uniquement stockage électrique et distribution d’énergie
Ils assurent uniquement le refroidissement des locaux
Ils produisent à la fois de l’électricité et de la chaleur

Ils produisent à la fois de l’électricité et de la chaleur

Explication

Les panneaux hybrides combinent la production d’électricité photovoltaïqu'et la production de chaleur, notamment pour l’eau chaude sanitaire.

12. À quoi correspondent les contrats clients figurant dans le tableau des ventes ?

Aux quantités déjà livrées au cours de l’année 2024
Aux quantités que SolarTech doit livrer en 2026
Aux parts de chiffre d’affaires de chaque produit
Aux prévisions de production sans engagement client

Aux quantités que SolarTech doit livrer en 2026

Explication

Les contrats clients du tableau des ventes correspondent aux quantités à livrer en 2026, et non à des quantités déjà livrées ou à de simples prévisions.

13. Quel indicateur correspond à la production française d’électricité photovoltaïqu'en 2023 ?

16 TWh, soit une hausse de 23 %
23 TWh, soit une hausse de 16 %
16 % de production, soit une hausse de 23 TWh
23 % de production, soit une hausse de 16 TWh

23 TWh, soit une hausse de 16 %

Explication

La production photovoltaïque française a atteint 23 TWh en 2023, ce qui représente une progression de 16 % par rapport à 2022. Les TWh mesurent un volume produit, tandis que le pourcentage mesure une évolution.

14. Quelle caractéristique renforce la pression concurrentielle sur le marché français du photovoltaïque ?

La diminution de la demande pour les équipements photovoltaïques
La présence de fabricants asiatiques proposant des prix compétitifs
La concentration du marché sur des fabricants français haut de gamme
L’absence de comparaison des prix entre les fournisseurs

La présence de fabricants asiatiques proposant des prix compétitifs

Explication

Le marché français est soumis à une forte concurrence, notamment de la part de fabricants asiatiques capables de proposer des prix compétitifs.

15. Quelle combinaison correspond le mieux aux attentes principales des clients BtoB de SolarTech ?

Communication grand public, promotions saisonnières, design décoratif et autonomie
Prix minimal, paiement comptant, livraison standard et faible personnalisation
Esthétique, installation simple, garanties longues et service après-vente
Réduction des coûts, fiabilité, durabilité et accompagnement technique

Réduction des coûts, fiabilité, durabilité et accompagnement technique

Explication

Les clients BtoB recherchent surtout la réduction des coûts énergétiques, la fiabilité, la durabilité, la personnalisation et l’accompagnement technique. Les autres éléments correspondent davantage aux attentes BtoC ou ne sont pas établis.

16. Une entreprise souhaite cibler des particuliers avec une offre photovoltaïque. Quels arguments répondent le mieux aux attentes de cette clientèle ?

Une disponibilité constante pour les revendeurs et un paiement à 30 jours
Une capacité d’appel d’offres, une gestion collective et un accompagnement institutionnel
Un bon retour sur investissement, une installation simple et un SAV fiable
Une personnalisation technique poussée, une durabilité industrielle et un flux tendu

Un bon retour sur investissement, une installation simple et un SAV fiable

Explication

Les clients BtoC recherchent notamment une baisse de leurs dépenses énergétiques, un bon retour sur investissement, une installation facile, des garanties longues et un SAV fiable.

17. Comment a évolué la part des collectivités et copropriétés dans le chiffre d’affaires de SolarTech entre 2019 et aujourd’hui ?

Elle est passée de 5 % à 19 %
Elle est passée de 29 % à 41 %
Elle est passée de 19 % à 5 %
Elle est passée de 8 % à 29 %

Elle est passée de 5 % à 19 %

Explication

Les collectivités et copropriétés représentent actuellement 19 % du chiffre d’affaires, contre 5 % en 2019. Ces deux pourcentages ne doivent donc pas être inversés.

18. Quelle exigence caractérise particulièrement les artisans clients de SolarTech ?

Un paiement annuel après la période de garantie
Un paiement comptant à la livraison
Un paiement à 90 jours fin de mois
Un paiement à 30 jours fin de mois

Un paiement à 30 jours fin de mois

Explication

Les artisans représentent 29 % du chiffre d’affaires et bénéficient d’un paiement à 30 jours fin de mois. Le délai moyen de 90 jours concerne les grands comptes.

19. Pourquoi les grands comptes peuvent-ils exercer une pression importante sur la trésorerie de SolarTech ?

Ils exigent systématiquement un paiement à la commande
Ils refusent les produits fabriqués en France
Ils représentent la majorité du chiffre d’affaires BtoC
Ils paient en moyenne à 90 jours fin de mois

Ils paient en moyenne à 90 jours fin de mois

Explication

Les grands comptes représentent environ 8 % du chiffre d’affaires et paient en moyenne à 90 jours fin de mois, ce qui retarde les encaissements et pèse sur la trésorerie.

20. Quelle répartition décrit la clientèle BtoC de SolarTech ?

29 % du chiffre d’affaires, dont 60 % de photovoltaïque, 35 % de climatisation réversible et 5 % d’hybride
19 % du chiffre d’affaires, dont 50 % de photovoltaïque, 45 % de climatisation réversible et 5 % d’hybride
41 % du chiffre d’affaires, dont 50 % de photovoltaïque, 45 % de climatisation réversible et 5 % d’hybride
41 % du chiffre d’affaires, dont 45 % de photovoltaïque, 50 % de climatisation réversible et 5 % d’hybride

41 % du chiffre d’affaires, dont 50 % de photovoltaïque, 45 % de climatisation réversible et 5 % d’hybride

Explication

La clientèle BtoC représente environ 41 % du chiffre d’affaires. Elle se répartit entre 50 % de panneaux photovoltaïques, 45 % de climatisations réversibles et 5 % de panneaux hybrides.

21. Quel problème a résulté de la sous-traitance de 70 % des commandes d’installation par SolarTech ?

Une baisse de la satisfaction liée à des défauts de montage et à des rendez-vous non respectés
Une diminution des délais de paiement accordés aux grands comptes
Une hausse de la satisfaction grâce à une qualité d’installation homogène
Une réduction des ventes BtoC due à l’absence de service commercial

Une baisse de la satisfaction liée à des défauts de montage et à des rendez-vous non respectés

Explication

La sous-traitance de 70 % des installations a réduit la satisfaction client en raison de défauts de montage, de comportements peu professionnels et de rendez-vous non respectés.

22. Quel élément constitue une force distinctive de SolarTech face aux fabricants asiatiques ?

Une spécialisation exclusive dans les produits standardisés à bas prix
La fabrication française associée à des compétences techniques et à une forte réactivité
Une dépendance accrue à des prestataires externes pour les fonctions techniques
Des coûts de production systématiquement inférieurs à ceux des fabricants asiatiques

La fabrication française associée à des compétences techniques et à une forte réactivité

Explication

SolarTech se distingue notamment par ses produits fabriqués en France, ses compétences techniques, sa réactivité, sa flexibilité, l’esthétique de son offre et sa capacité à livrer en flux tendu. Les fabricants asiatiques sont plutôt associés à des coûts bas.

23. Quelle conséquence découle de l’absence de formalisation de la chaîne logistique de SolarTech ?

Une hausse de la transversalité entre les équipes expertes
Une diminution simultanée des stocks, des ruptures et des coûts d’achat
Une amélioration de la coordination entre commande, livraison et SAV
Des excédents de stocks, des ruptures et des coûts d’achat élevés

Des excédents de stocks, des ruptures et des coûts d’achat élevés

Explication

La chaîne allant de la commande à la livraison et au SAV n’est pas formalisée, ce qui provoque des excédents de stocks, des ruptures et des coûts d’achat élevés.

24. Quel effet le cloisonnement des équipes peut-il avoir sur le fonctionnement de SolarTech ?

Il réduit principalement la concurrence des fabricants asiatiques
Il renforce automatiquement la transversalité et la productivité globale
Il limite la transversalité, la productivité globale et la gestion financière
Il améliore directement la structuration de la recherche et développement

Il limite la transversalité, la productivité globale et la gestion financière

Explication

Le cloisonnement des équipes, malgré leur expertise respective, limite la transversalité, la productivité globale et la gestion financière de l’entreprise.

25. Combien de personnes composent le service finance et quelle est leur répartition fonctionnelle ?

Cinq personnes : deux DAF et trois comptables
Six personnes : une DAF, deux contrôleurs et trois comptables
Trois personnes : une DAF et deux comptables
Cinq personnes : une DAF, un contrôleur de gestion et trois comptables

Cinq personnes : une DAF, un contrôleur de gestion et trois comptables

Explication

Le service finance compte cinq personnes : une DAF, un contrôleur de gestion et trois comptables. Les trois postes comptables ne représentent donc pas l’effectif total du service.

26. Quelle responsabilité relève principalement de Claire Martin, directrice administrative et financière ?

Gérer les factures fournisseurs et les règlements des achats
Piloter la stratégie financière, la rentabilité, la trésorerie, la croissance et le financement
Assurer la comptabilité générale et les déclarations fiscales
Analyser les marges industrielles et automatiser le reporting

Piloter la stratégie financière, la rentabilité, la trésorerie, la croissance et le financement

Explication

Claire Martin pilote les principaux enjeux financiers et stratégiques de l’entreprise, notamment la rentabilité, la trésorerie, la croissance et le financement.

27. Quelle mission est confiée à Julien Lefèvre, contrôleur de gestion ?

Gérer la facturation et le recouvrement des clients
Analyser la performance industrielle, les marges, les coûts et l’automatisation du reporting
Prendre en charge la comptabilité générale et la fiscalité
Superviser la stratégie financière, la trésorerie et le financement

Analyser la performance industrielle, les marges, les coûts et l’automatisation du reporting

Explication

Julien Lefèvre se concentre sur l’analyse de la performance industrielle, des marges et des coûts, ainsi que sur l’automatisation du reporting.

28. Quelle répartition des missions comptables est correcte au sein du service finance ?

Sophie gère les fournisseurs, Nicolas la facturation et le recouvrement, Amélie la comptabilité générale et la fiscalité
Sophie assure la fiscalité, Nicolas gère les fournisseurs, Amélie réalise le recouvrement
Sophie s’occupe du recouvrement, Nicolas de la comptabilité générale, Amélie gère les fournisseurs
Sophie pilote la trésorerie, Nicolas analyse les coûts, Amélie automatise le reporting

Sophie gère les fournisseurs, Nicolas la facturation et le recouvrement, Amélie la comptabilité générale et la fiscalité

Explication

Sophie Bernard traite les factures fournisseurs, Nicolas Dubois assure la facturation et le recouvrement clients, tandis qu’Amélie Roche gère la comptabilité générale et la fiscalité.

29. Quel effet financier peut provoquer la faillite de clients artisans ?

Des créances irrécouvrables, une dépréciation, une trésorerie dégradée et un besoin en fonds de roulement accru
Une diminution des créances douteuses, une trésorerie renforcée et un besoin en fonds de roulement réduit
Une hausse immédiate des marges et une baisse des besoins de financement
Une réduction des stocks et une amélioration automatique de la liquidité

Des créances irrécouvrables, une dépréciation, une trésorerie dégradée et un besoin en fonds de roulement accru

Explication

La faillite de clients artisans peut rendre certaines créances irrécouvrables, entraîner des provisions, dégrader la trésorerie et augmenter le besoin en fonds de roulement.

30. Quelle combinaison constitue une démarche complète de sécurisation du risque client ?

Augmentation des prix, suppression du recouvrement et concentration sur les ventes comptant
Réduction des stocks, recrutement d’ouvriers, amélioration de la productivité et contrôle fiscal
Automatisation de la paie, révision des horaires et changement de méthode de valorisation
Scoring, suivi des créances douteuses, provisionnement, credit management et étude de solutions de couverture

Scoring, suivi des créances douteuses, provisionnement, credit management et étude de solutions de couverture

Explication

La sécurisation du risque client combine l’évaluation des contreparties, le suivi et le traitement comptable des créances, le credit management et l’étude de l’assurance-crédit ou de l’affacturage.

31. Quelle distinction entre le scoring et le provisionnement est correcte ?

Le scoring comptabilise une dépréciation, tandis que le provisionnement évalue la solvabilité avant la relation client
Le scoring valorise les stocks, tandis que le provisionnement détermine la capacité des usines
Le scoring mesure la productivité industrielle, tandis que le provisionnement calcule les coûts standards
Le scoring évalue la contrepartie dans la relation client, tandis que le provisionnement comptabilise une dépréciation

Le scoring évalue la contrepartie dans la relation client, tandis que le provisionnement comptabilise une dépréciation

Explication

Le scoring sert à apprécier le risque d’une contrepartie avant ou pendant la relation client. Le provisionnement correspond au traitement comptable d’une créance dépréciée.

32. Quelle affirmation décrit correctement les capacités et l’effectif de l’usine du Mans ?

Elle peut accueillir 35 ouvriers et son organigramme en compte 42
Elle peut accueillir 42 ouvriers et son organigramme en compte 45
Elle peut accueillir 45 ouvriers et son organigramme de mai 2026 en compte 42
Elle peut accueillir 45 ouvriers et son organigramme en compte 35

Elle peut accueillir 45 ouvriers et son organigramme de mai 2026 en compte 42

Explication

L’usine du Mans dispose d’une capacité maximale de 45 ouvriers, tandis que l’organigramme de mai 2026 indique un effectif de 42 ouvriers.

33. Quels indicateurs le contrôleur de gestion doit-il suivre pour surveiller la performance industrielle ?

Le nombre de factures fournisseurs, le montant des impôts, le chiffre d’affaires export et les stocks de matières premières
Le délai moyen de paiement clients, le taux d’absentéisme, la trésorerie et la valeur des immobilisations
La capacité juridique, le nombre de contrats, les primes commerciales et le taux de fidélisation
Le taux de rendement synthétique, le coût de non-qualité, les écarts de coûts, la productivité et le ratio masse salariale sur chiffre d’affaires

Le taux de rendement synthétique, le coût de non-qualité, les écarts de coûts, la productivité et le ratio masse salariale sur chiffre d’affaires

Explication

Le suivi porte notamment sur le taux de rendement synthétique, la non-qualité, les écarts entre coûts standards et réels, la productivité par ouvrier et le poids de la masse salariale.

34. Pourquoi une hausse des stocks de produits finis peut-elle fragiliser l’entreprise ?

Elle améliore automatiquement la productivité et réduit les écarts entre coûts standards et coûts réels
Elle diminue le besoin de financement et supprime les risques liés à la durée de conservation
Elle immobilise la trésorerie, augmente les coûts de stockage et accroît le risque d’obsolescence ou de dépréciation
Elle libère la trésorerie, réduit les coûts logistiques et garantit une meilleure valeur comptable

Elle immobilise la trésorerie, augmente les coûts de stockage et accroît le risque d’obsolescence ou de dépréciation

Explication

Des stocks de produits finis plus élevés mobilisent des liquidités et génèrent des coûts de stockage. Ils exposent aussi l’entreprise à l’obsolescence ou à une dépréciation.

35. Lequel des éléments suivants constitue une force du service finance ?

L’absence d’outil de credit management
La productivité industrielle dégradée
La surcharge chronique de l’équipe
La croissance du chiffre d’affaires

La croissance du chiffre d’affaires

Explication

La croissance du chiffre d’affaires fait partie des forces identifiées, avec l’expertise comptable, la présence d’un contrôleur de gestion et d’une DAF, ainsi que la sortie du plan de sauvegarde.

36. Lequel des éléments suivants constitue une faiblesse du service finance ?

La croissance du chiffre d’affaires
La présence d’une directrice administrative et financière
L’expertise des trois comptables
L’absence de spécialisation claire des tâches

L’absence de spécialisation claire des tâches

Explication

L’absence de spécialisation claire figure parmi les faiblesses du service finance. À l’inverse, l’expertise comptable et la présence de la DAF sont des forces.

37. Que doit examiner en priorité un diagnostic organisationnel du service finance ?

Les préférences personnelles des clients et les conditions de paiement des fournisseurs
Les seules performances commerciales et la notoriété des produits
La méthode de valorisation des stocks sans analyser l’organisation de l’équipe
La répartition géographique, la taille du service, les rôles, les missions et les temps de travail

La répartition géographique, la taille du service, les rôles, les missions et les temps de travail

Explication

Le diagnostic organisationnel doit décrire la structure concrète du service : sa répartition géographique, sa taille, les rôles, les missions et les temps de travail de chaque membre.

38. Que doit formaliser une feuille de route pertinente pour le service finance ?

Les horaires de production sans définir les responsabilités individuelles
Les objectifs individuels et les moyens nécessaires, comme les salaires, les processus, la formation, les outils et l’aménagement des postes
Les résultats passés sans prévoir d’actions, de formation ou d’outils
Uniquement les objectifs financiers annuels sans préciser les ressources mobilisables

Les objectifs individuels et les moyens nécessaires, comme les salaires, les processus, la formation, les outils et l’aménagement des postes

Explication

La feuille de route relie les objectifs individuels aux moyens nécessaires à leur réalisation, notamment les ressources salariales, les processus, la formation, les outils et les postes de travail.

39. Quelle mesure répond directement à la nécessité d’anticiper les variations de charge et de réduire les risques liés à la surcharge ?

Reporter les tâches prioritaires et augmenter durablement la charge de l’équipe existante
Concentrer toutes les missions sur la DAF sans modifier les processus ni les effectifs
Prioriser les activités, automatiser certaines tâches ou recruter un alternant ou un quatrième comptable
Supprimer le suivi des risques de santé au travail et réduire les temps de formation

Prioriser les activités, automatiser certaines tâches ou recruter un alternant ou un quatrième comptable

Explication

La réorganisation doit anticiper les variations de charge et limiter les risques de santé au travail grâce à la priorisation, à l’automatisation ou au renforcement de l’équipe.

40. Quelle est la structure de la soutenance orale prévue pour l’évaluation ?

Dix minutes de questions-réponses suivies de dix minutes de présentation devant les collaborateurs
Vingt minutes de présentation réalisées en groupe devant l’ensemble du service financier
Dix minutes de présentation suivies de dix minutes de questions-réponses devant un jury
Vingt minutes de présentation suivies d’un entretien individuel avec un seul évaluateur

Dix minutes de présentation suivies de dix minutes de questions-réponses devant un jury

Explication

La soutenance consiste en dix minutes de présentation, puis dix minutes de questions-réponses. Le jury joue le rôle de collaborateurs du staff finance, dont un membre du CSE.

41. Pour renforcer le partage d’informations, la créativité et la cohésion, quelle pratique relève d’une communication managériale adaptée ?

Privilégier uniquement des réunions formelles en présentiel avec l’ensemble de l’équipe
Remplacer les échanges individuels par une communication écrite standardisée à distance
Limiter les interactions aux situations de crise et aux décisions stratégiques
Combiner des rituels collectifs et individuels, formels ou informels, en présentiel ou à distance

Combiner des rituels collectifs et individuels, formels ou informels, en présentiel ou à distance

Explication

La communication managériale efficace mobilise différents rituels, collectifs ou individuels, formels ou informels, en présentiel ou à distance. Cette diversité favorise l’information, la créativité et la cohésion.

42. Un manager doit répondre à un conflit entre deux collaborateurs dont les situations personnelles sont différentes. Quelle approche respecte le principe d’équité ?

Adapter la réponse aux situations tout en conservant une exigence de traitement juste
Reporter la décision jusqu’à ce que les collaborateurs trouvent seuls un compromis
Privilégier le collaborateur qui exprime le plus fortement son mécontentement
Appliquer exactement la même réponse aux deux collaborateurs quelles que soient leurs situations

Adapter la réponse aux situations tout en conservant une exigence de traitement juste

Explication

La régulation d’un conflit repose notamment sur l’écoute, le discernement et la prise en compte des situations spécifiques, dans le respect de l’équité. L’équité adapte la réponse aux circonstances, contrairement à une égalité strictement identique.

43. Dans une équipe réunissant des services sans lien hiérarchique direct, comment un leader peut-il obtenir l’engagement des acteurs ?

En transférant systématiquement les décisions au supérieur hiérarchique de chaque participant
En limitant la coopération aux collaborateurs appartenant à son propre service
En imposant des consignes identiques à tous comme dans une relation hiérarchique directe
En adaptant son leadership et en s’appuyant sur l’intelligence collective, les valeurs et la culture de l’entreprise

En adaptant son leadership et en s’appuyant sur l’intelligence collective, les valeurs et la culture de l’entreprise

Explication

Le management transversal influence des acteurs sans lien hiérarchique direct. Le leader doit donc adapter son modèle de leadership et mobiliser l’intelligence collective, les valeurs et la culture de l’entreprise.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 75 flashcards sur Étude de cas SolarTech.

Combien de commerciaux ont quitté SolarTech lors de la vague de départs ?

10 commerciaux sont partis.

Quel pourcentage des départs est lié à une rémunération inférieure au marché ?

80 % des départs sont liés à une rémunération inférieure.

Quelle décision la direction a-t-elle prise concernant le remplacement des salariés sortants ?

La direction a choisi de ne pas remplacer les salariés sortants.

Voir les flashcards →

Approfondir avec la fiche

Consultez la fiche de révision complète sur Étude de cas SolarTech.

Voir la fiche →

Cours similaires

Management du service finance SolarTech

Gestion

Méthodologie de l’épreuve économie-droit

Présentation du compte de résultat

Comptabilité

L’économie est-elle une science

Gestion stratégique des ressources humaines

Gestion

Gestion stratégique des ressources humaines

Gestion

Crée tes propres QCM

Importe ton cours et l'IA génère des QCM avec corrections en 30 secondes.

Générateur de QCM