Part de chiffre d'affaires
La part de chiffre d'affaires désigne la proportion du chiffre d'affaires total d'une entreprise qui est consacrée aux achats de biens et services nécessaires à son fonctionnement. Selon le contenu source, cette part représente environ 65% en moyenne pour la majorité des entreprises. En particulier, dans le secteur de la distribution, cette part peut atteindre entre 80% et 90%. Cela signifie que la majorité des revenus générés par l'entreprise sont réinvestis dans l'acquisition de produits ou de matières premières, soulignant l'importance cruciale des achats dans la gestion financière et opérationnelle.
Levier de rentabilité
Le levier de rentabilité correspond à l’impact direct qu’une action ou une décision peut avoir sur la profitabilité globale de l’entreprise. Dans le contexte des achats, réduire les coûts d’achat constitue un levier de rentabilité immédiat. En diminuant le coût des biens ou services achetés, l’entreprise peut augmenter ses marges bénéficiaires sans nécessairement augmenter ses ventes, ce qui en fait un levier stratégique majeur pour améliorer la performance financière.
Fonction achat transverse
La fonction achat est qualifiée de transverse car elle intervient à travers toute la supply chain, touchant plusieurs départements et processus. Elle ne se limite plus à la simple négociation de prix, mais englobe une gestion intégrée qui influence la logistique, la production, la qualité, et la stratégie globale de l’entreprise. La transversalité implique une coordination étroite avec différents services pour optimiser l’ensemble des flux et des coûts, renforçant ainsi le rôle stratégique de cette fonction.
Performance globale achat
La performance globale achat ne se limite pas à la réduction du prix d’achat. Elle inclut une approche plus large, intégrant la qualité, la fiabilité des fournisseurs, la gestion des risques, la durabilité, et la contribution à la compétitivité de l’entreprise. La performance achat vise à maximiser la valeur ajoutée pour l’entreprise en optimisant l’ensemble des dimensions liées aux achats, et pas uniquement le coût immédiat.
Les achats représentent une part énorme du chiffre d'affaires, avec une moyenne d’environ 65%, pouvant atteindre jusqu’à 80-90% dans le secteur de la distribution. Cette proportion souligne l’importance stratégique des achats dans la gestion financière globale de l’entreprise. En effet, étant donné que la majorité des revenus sont consacrés à l’acquisition de biens ou services, toute optimisation ou réduction des coûts d’achat a un impact direct et significatif sur la rentabilité. Par conséquent, réduire ces coûts constitue un levier de rentabilité immédiat et puissant.
Par ailleurs, la fonction achat a évolué pour devenir stratégique, transverse et orientée vers la performance globale. Elle ne se limite plus à la négociation de prix, mais englobe une gestion intégrée qui influence toute la chaîne d’approvisionnement, la qualité, la relation avec les fournisseurs, et la durabilité. Cette transformation permet à la fonction achat de jouer un rôle clé dans la compétitivité et la performance globale de l’entreprise, en intégrant des enjeux variés et en adoptant une vision stratégique à long terme.
Les achats représentent un levier stratégique majeur qui impacte directement la rentabilité globale de l'entreprise. Leur gestion efficace permet non seulement de réduire les coûts, mais aussi d’améliorer la performance globale, renforçant ainsi la compétitivité et la pérennité de l’organisation.
Expression du besoin
L’expression du besoin correspond à la formalisation précise de la demande d’achat. Elle consiste à identifier et à décrire de manière claire et détaillée ce qui est requis par l’organisation, afin de guider l’ensemble du processus d’achat. Elle sert de point de départ pour toutes les étapes suivantes, en assurant que la demande est compréhensible et justifiée.
Demande d'achat
La demande d’achat est la formalisation officielle de l’expression du besoin, généralement sous forme d’un document ou d’un formulaire. Elle est adressée au service achat ou à la personne responsable de la gestion des achats, qui va initier le processus en lançant la procédure d’acquisition. La demande doit contenir toutes les informations nécessaires pour permettre une analyse et une validation rapides.
Audit fournisseur
L’audit fournisseur consiste en une évaluation systématique du fournisseur potentiel ou existant. Il vise à vérifier la conformité du fournisseur aux exigences de l’entreprise, notamment en termes de qualité, de capacité de production, de respect des délais, de certifications, et de fiabilité. Cet audit permet de qualifier ou de requalifier un fournisseur avant de poursuivre avec une relation commerciale.
Appel d'offres
L’appel d’offres est une procédure formelle par laquelle l’entreprise sollicite plusieurs fournisseurs pour qu’ils proposent leurs offres ou devis en réponse à un cahier des charges précis. Il s’agit d’un processus transparent et concurrentiel, permettant de comparer objectivement les propositions en termes de prix, de délais, de qualité, et de conditions contractuelles.
Réception commande
La réception de la commande correspond à l’acte par lequel l’entreprise réceptionne les biens ou services commandés. Elle implique la vérification de la conformité des produits ou services par rapport à la commande initiale, notamment en termes de quantité, de qualité et de délai. La réception est une étape cruciale pour assurer la conformité et la satisfaction client interne.
Facturation paiement
La facturation paiement désigne la phase où le fournisseur envoie la facture correspondant à la commande, et où l’entreprise procède au paiement. La facture doit respecter les conditions convenues lors de la négociation ou de l’appel d’offres, et faire l’objet d’un contrôle avant le règlement. La gestion efficace de cette étape garantit la conformité financière et la bonne relation avec le fournisseur.
Le processus achat suit un ordre logique et structuré en 11 étapes clés, permettant d’assurer une gestion cohérente et efficace des achats. Il débute par l’expression du besoin, étape fondamentale pour définir précisément ce qui doit être acquis, et se termine par la facturation et le paiement, qui clôturent la transaction financière.
L’acheteur joue un rôle central dans ce processus, en étant l’interface entre les services internes de l’organisation et les fournisseurs externes. Il doit coordonner chaque étape, veiller à la conformité des démarches, et assurer une communication fluide entre toutes les parties impliquées. Ce rôle d’intermédiaire est essentiel pour garantir la cohérence, la transparence et la maîtrise des coûts dans la gestion des achats.
Le processus doit suivre une progression logique, chaque étape s’appuyant sur la précédente pour assurer la qualité et la pertinence des décisions. Par exemple, l’audit fournisseur intervient avant l’appel d’offres pour qualifier les partenaires potentiels, et la réception commande précède la facturation pour vérifier la conformité des livraisons.
La maîtrise rigoureuse du processus achat séquentiel garantit une gestion efficace et cohérente des achats, en assurant la conformité, la transparence et la maîtrise des coûts. L’acheteur, en tant qu’interface entre les services internes et les fournisseurs, joue un rôle clé dans la réussite de cette démarche structurée.
Coût d'acquisition :
Il s'agit de l'ensemble des dépenses engagées pour obtenir un bien ou un service, incluant notamment les coûts liés à la recherche, à la sélection, à la négociation, à la livraison et à la mise en service. Ce coût peut également englober les frais administratifs ou logistiques associés à l'obtention du produit ou service.
Coût de possession :
Ce coût correspond à l'ensemble des dépenses liées à la détention et à la conservation du bien ou du service durant toute sa période d'utilisation. Il inclut par exemple les coûts d'entretien, de stockage, d'assurance, de taxes ou de licences, ainsi que les éventuels frais liés à la gestion ou à la dépréciation du bien.
Coût d'utilisation :
Il désigne les dépenses générées par l'utilisation effective du bien ou du service tout au long de sa vie. Cela peut comprendre la consommation d'énergie, de matières premières, la maintenance régulière, ou encore les coûts liés à la consommation de ressources ou à la production de déchets.
Impacts environnementaux :
Ce terme désigne l'ensemble des effets négatifs ou positifs qu'une activité ou un produit peut avoir sur l'environnement, tout au long de son cycle de vie. Cela inclut la consommation de ressources naturelles, la production de déchets, les émissions de gaz à effet de serre, etc.
Impacts sociaux :
Il s'agit des effets qu'une activité ou un produit peut avoir sur la société, tels que les conditions de travail, la santé et la sécurité des travailleurs, ou encore les impacts sur les communautés locales ou sur la qualité de vie.
Cycle de vie achat :
Ce concept couvre l'ensemble des étapes depuis la définition du besoin, en passant par la sélection, l'acquisition, l'utilisation, la maintenance, jusqu'à la fin de vie du bien ou service, incluant éventuellement sa recyclabilité ou son élimination.
Le coût global d’un achat ne se limite pas au prix d’achat initial. Il intègre également le coût d’acquisition, qui comprend toutes les dépenses nécessaires pour obtenir le bien ou le service, telles que la recherche, la négociation ou la livraison. Ensuite, le coût de possession concerne toutes les dépenses liées à la détention du bien durant sa vie, comme l’entretien ou les taxes. Le coût d’utilisation, quant à lui, englobe toutes les dépenses liées à l’usage du produit, telles que la consommation d’énergie ou de matières premières.
Les achats responsables élargissent cette notion en intégrant non seulement ces coûts financiers, mais aussi les impacts environnementaux et sociaux. Cela signifie que pour évaluer la véritable valeur d’un achat, il faut considérer ses effets sur l’environnement (ex : émissions de CO2, consommation de ressources) et sur la société (ex : conditions de travail, impact sur les communautés). De plus, cette approche prend en compte l’ensemble du cycle de vie du produit, de sa conception à sa fin de vie, afin d’avoir une vision globale et responsable.
Ainsi, le concept de coût global dépasse la simple dimension financière pour inclure tous les impacts et coûts associés à un achat, permettant une évaluation plus complète et responsable.
Le coût global d’un achat va bien au-delà du prix d’achat initial : il intègre tous les coûts liés à l’acquisition, à la possession, à l’utilisation, ainsi que les impacts environnementaux et sociaux sur l’ensemble du cycle de vie du produit ou service. Cette approche permet une évaluation plus responsable et durable des achats.
Portefeuille fournisseurs
Le portefeuille fournisseurs désigne l’ensemble des fournisseurs avec lesquels une entreprise entretient des relations commerciales. Il comprend trois catégories principales : les fournisseurs actifs, qui fournissent actuellement des biens ou services ; les anciens fournisseurs, qui ont été utilisés dans le passé mais ne le sont plus actuellement ; et les fournisseurs potentiels, qui ne sont pas encore engagés mais qui pourraient devenir des partenaires futurs. La gestion efficace de ce portefeuille permet d’optimiser la relation fournisseur, de réduire les risques et d’améliorer la performance globale de l’approvisionnement.
Segmentation fournisseurs
La segmentation fournisseurs consiste à classer ces fournisseurs selon des critères stratégiques ou économiques afin de mieux orienter la gestion et la relation. Elle permet d’identifier quels fournisseurs nécessitent un suivi rapproché, une négociation spécifique ou une collaboration renforcée. La segmentation facilite la priorisation des ressources et des efforts en fonction de l’importance stratégique de chaque fournisseur pour l’entreprise.
Analyse ABC
L’analyse ABC est une méthode de classification qui repose sur le principe de Pareto, selon lequel une minorité de fournisseurs ou de produits représente une majorité des dépenses ou de la valeur. Elle consiste à répartir les fournisseurs en trois catégories : A, B et C. La catégorie A regroupe généralement les fournisseurs qui représentent environ 20% des fournisseurs mais 80% des dépenses, ce qui en fait des partenaires stratégiques cruciaux. La catégorie B regroupe ceux qui représentent une part intermédiaire, tandis que la catégorie C concerne les fournisseurs avec une faible contribution aux dépenses totales.
Fournisseurs actifs
Les fournisseurs actifs sont ceux avec lesquels l’entreprise entretient actuellement une relation commerciale et qui fournissent des biens ou services en cours d’utilisation. Leur gestion est essentielle pour assurer la continuité de la production et la satisfaction des besoins opérationnels.
Fournisseurs potentiels
Les fournisseurs potentiels sont ceux qui ne sont pas encore engagés dans une relation commerciale mais qui présentent un intérêt stratégique pour l’entreprise. Leur identification et leur évaluation permettent d’anticiper de nouvelles opportunités d’approvisionnement ou d’innovation.
Le portefeuille fournisseurs comprend trois types : actifs, anciens et potentiels. Les fournisseurs actifs sont ceux avec lesquels l’entreprise a une relation en cours, tandis que les anciens fournisseurs ont été utilisés dans le passé mais ne le sont plus actuellement. Les fournisseurs potentiels, quant à eux, représentent une réserve d’opportunités pour l’avenir, à explorer pour renforcer ou diversifier la base d’approvisionnement.
L’analyse ABC est une méthode fréquemment utilisée en gestion de portefeuille fournisseurs. Elle repose sur le principe de Pareto, qui stipule que 20% des fournisseurs représentent environ 80% des dépenses totales. Concrètement, la classification ABC divise les fournisseurs en trois catégories :
La segmentation ABC permet ainsi de prioriser les efforts de gestion en concentrant les ressources sur les fournisseurs de catégorie A, qui sont essentiels pour la performance et la stabilité de l’approvisionnement.
Segmenter et piloter le portefeuille fournisseurs selon leur importance stratégique, notamment via l’analyse ABC, permet d’optimiser la gestion et la relation avec ces partenaires, en concentrant les efforts sur ceux qui ont le plus d’impact sur la performance globale de l’entreprise.
Critères d'évaluation
Les critères d’évaluation désignent l’ensemble des éléments ou des paramètres utilisés pour juger la performance, la conformité ou la qualité d’un fournisseur. Ces critères permettent de comparer objectivement différents fournisseurs selon des aspects jugés importants pour l’entreprise. Par exemple, le prix, la qualité, les délais, le service après-vente (SAV), l’image de marque, la capacité technique et la flexibilité sont des critères couramment retenus. La sélection de ces critères doit refléter les besoins spécifiques de l’entreprise et ses objectifs stratégiques.
Pondération critères
La pondération des critères consiste à attribuer un poids relatif à chaque critère d’évaluation en fonction de son importance pour le projet ou la relation commerciale. Cette étape permet de hiérarchiser les critères, en donnant plus de poids à ceux qui ont un impact plus significatif sur la décision finale. La pondération est généralement exprimée en pourcentage ou en coefficients, et elle influence directement le calcul du score global attribué à chaque fournisseur.
Score fournisseur
Le score fournisseur est une valeur numérique ou qualitative obtenue après l’évaluation des critères, en tenant compte de leur pondération. Il résulte du calcul d’une note ou d’un indice global qui synthétise la performance du fournisseur selon l’ensemble des critères retenus. Ce score permet de comparer rapidement et objectivement plusieurs fournisseurs, facilitant ainsi la prise de décision. Par exemple, un score élevé indique une meilleure adéquation aux besoins de l’entreprise.
Capacité technique
La capacité technique désigne l’aptitude du fournisseur à répondre aux exigences techniques du projet ou du produit. Elle inclut ses compétences, ses ressources, ses équipements, ses certifications, ainsi que sa maîtrise des processus nécessaires à la fabrication ou à la prestation de services. La capacité technique est un critère essentiel pour garantir la qualité et la faisabilité des livrables.
Flexibilité fournisseur
La flexibilité fournisseur correspond à la capacité du fournisseur à s’adapter aux changements ou aux imprévus, tels que modifications de commandes, délais raccourcis, ou ajustements techniques. Elle reflète la souplesse du fournisseur à répondre rapidement et efficacement aux besoins évolutifs de l’entreprise, ce qui est crucial pour maintenir la continuité et la performance de la chaîne d’approvisionnement.
L’évaluation fournisseurs repose sur une décision multi-critères pondérée, ce qui signifie que plusieurs éléments sont pris en compte simultanément pour déterminer la meilleure option. Cette approche garantit une analyse équilibrée et complète, évitant de se concentrer uniquement sur un seul aspect comme le prix ou la qualité.
Les critères retenus pour cette évaluation incluent notamment le prix, la qualité, les délais, le service après-vente (SAV), l’image de marque, la capacité technique et la flexibilité. Chacun de ces critères doit être défini précisément pour assurer une évaluation cohérente et pertinente.
Le processus d’évaluation se déroule en quatre étapes :
Ce score fournisseur, une fois calculé, permet une comparaison objective entre plusieurs partenaires potentiels, facilitant ainsi la sélection du fournisseur le plus adapté.
Une évaluation rigoureuse et pondérée des fournisseurs, basée sur une décision multi-critères, assure des choix qui répondent précisément aux besoins et objectifs de l’entreprise. Cette méthode permet d’optimiser la sélection en intégrant tous les aspects essentiels à la performance globale du partenariat.
Dépendance fournisseur
La dépendance fournisseur désigne une situation où une entreprise repose fortement sur un ou plusieurs fournisseurs pour l’approvisionnement d’un ou plusieurs de ses besoins. Cette dépendance peut entraîner une vulnérabilité si le fournisseur rencontre des difficultés ou décide de changer ses conditions. La dépendance peut être totale ou partielle, selon le degré de reliance de l’entreprise à un fournisseur spécifique.
Monopole fournisseur
Le monopole fournisseur correspond à une situation où un seul fournisseur détient l’exclusivité pour fournir un produit ou un service essentiel à une entreprise. Ce monopole peut résulter d’un contrôle exclusif sur une ressource ou d’un marché peu concurrentiel. La présence d’un monopole limite la capacité de l’acheteur à négocier les conditions d’approvisionnement, augmentant ainsi le risque de dépendance et de vulnérabilité.
Rupture d’approvisionnement
La rupture d’approvisionnement désigne l’interruption soudaine ou prolongée de la livraison de produits ou de matières premières par un fournisseur. Elle peut résulter de divers facteurs : défaillance logistique, conflit, catastrophe naturelle, faillite du fournisseur ou rupture géopolitique. La rupture compromet la continuité de la production et peut entraîner des pertes financières importantes.
Risques géopolitiques
Les risques géopolitiques sont liés aux tensions, conflits ou instabilités politiques dans une région ou un pays fournisseur, pouvant affecter la stabilité de l’approvisionnement. Ces risques incluent les sanctions, les guerres, les changements de régime ou les restrictions commerciales, qui peuvent perturber ou interrompre l’approvisionnement.
Stratégie sécurisation
La stratégie de sécurisation consiste à mettre en place des mesures pour réduire la vulnérabilité face aux risques fournisseurs. Elle vise à assurer la continuité et la fiabilité des approvisionnements en diversifiant les sources, en constituant des stocks de sécurité, en établissant des partenariats solides ou en intégrant des clauses contractuelles spécifiques. La stratégie de sécurisation doit être proportionnelle au niveau de risque identifié, en lien avec la matrice Kraljic, afin d’optimiser la gestion globale de la supply chain.
Les risques fournisseurs sont variés et incluent principalement la dépendance, le monopole, la rupture d’approvisionnement, la qualité et les risques géopolitiques. La dépendance fournisseur peut rendre une entreprise vulnérable si le fournisseur rencontre des difficultés ou si la relation devient trop exclusive. Le monopole fournisseur accentue cette vulnérabilité en limitant la négociation et en concentrant le risque sur une seule source. La rupture d’approvisionnement, qu’elle soit accidentelle ou intentionnelle, peut interrompre la production et entraîner des pertes importantes, d’où l’importance de prévoir des mesures de mitigation. Les risques géopolitiques, liés aux tensions ou conflits dans une région, peuvent également perturber ou interrompre l’approvisionnement, notamment en cas de sanctions ou de restrictions commerciales.
Plus le risque est élevé, plus la stratégie doit viser la sécurisation. La gestion stratégique de ces risques doit s’appuyer sur une évaluation précise, en lien avec la matrice Kraljic, qui permet de classer les achats selon leur criticité et leur risque associé. La sécurisation peut inclure la diversification des fournisseurs, la constitution de stocks de sécurité, ou encore la négociation de clauses contractuelles pour limiter l’impact des ruptures ou des risques géopolitiques.
Identifier et sécuriser les risques fournisseurs est essentiel pour garantir la continuité et la fiabilité des approvisionnements. La gestion proactive de ces risques, en fonction de leur niveau, permet d’assurer la résilience de la supply chain face aux aléas.
Objectifs négociation
Les objectifs de la négociation regroupent principalement quatre axes essentiels : le prix, les délais, la qualité et les conditions. Le prix concerne la somme à payer pour les biens ou services achetés, souvent considéré comme un levier principal dans la négociation. Les délais se réfèrent à la période durant laquelle la livraison ou la mise à disposition doit intervenir, impactant la planification et la gestion des flux. La qualité désigne le niveau de conformité des produits ou services aux attentes ou aux standards requis, influençant la satisfaction client et la durabilité du partenariat. Enfin, les conditions englobent l’ensemble des clauses contractuelles, modalités de paiement, garanties, et autres éléments juridiques ou logistiques qui encadrent l’achat. La maîtrise de ces objectifs permet de définir une stratégie de négociation équilibrée, adaptée aux enjeux spécifiques de chaque transaction.
Conditions achat
Les conditions d’achat désignent l’ensemble des clauses et modalités qui encadrent la transaction commerciale. Elles incluent notamment les modalités de paiement, les garanties, les pénalités en cas de non-respect des engagements, ainsi que les clauses relatives à la livraison, à la conformité, ou à la résiliation. Ces conditions doivent être négociées pour assurer une protection mutuelle et une flexibilité adaptée aux besoins des deux parties. La négociation des conditions d’achat vise à équilibrer la relation commerciale en sécurisant la transaction tout en préservant la relation à long terme.
Relation long terme
La relation long terme avec un fournisseur ou un partenaire commercial désigne une dynamique de collaboration durable, fondée sur la confiance, la stabilité et la valeur partagée. Elle dépasse la simple transaction ponctuelle pour favoriser une coopération continue, permettant d’optimiser la qualité, les coûts, et la flexibilité. La relation long terme implique une communication ouverte, une gestion proactive des enjeux, et une volonté mutuelle de développer des synergies pour atteindre des objectifs communs. Elle est essentielle pour construire une relation de partenariat durable, où chaque partie bénéficie d’un avantage compétitif renforcé.
Logique partenariat
La logique partenariat représente une évolution de la négociation centrée sur le seul prix vers une approche basée sur la création de valeur partagée et la confiance mutuelle. Elle privilégie la collaboration à long terme, où les deux parties s’engagent dans une relation stratégique, visant à atteindre des objectifs communs plutôt que de maximiser uniquement leurs gains immédiats. Cette logique favorise l’échange d’informations, la co-innovation, et la recherche de solutions gagnant-gagnant, permettant de bâtir une relation durable et profitable pour tous.
Les objectifs de négociation doivent couvrir plusieurs dimensions clés : le prix, qui reste souvent un levier principal pour obtenir une réduction ou une meilleure marge ; les délais, cruciaux pour respecter la planification et éviter des coûts additionnels liés à des retards ; la qualité, qui garantit la conformité des produits ou services aux attentes et évite des coûts de non-conformité ou de retouche ; et les conditions, qui encadrent l’ensemble des modalités contractuelles pour sécuriser la transaction. La négociation ne se limite pas à ces aspects, mais doit également intégrer une vision à long terme, en privilégiant la relation avec le fournisseur. En effet, la relation long terme favorise la stabilité, la confiance et la collaboration continue, permettant d’optimiser l’ensemble des paramètres négociés. La transition d’une logique centrée sur le prix vers une logique de partenariat durable est essentielle pour bâtir des relations solides, basées sur la confiance et la valeur partagée, plutôt que sur la seule recherche de coûts immédiats.
La négociation achats doit évoluer d’une logique purement axée sur le prix vers une approche de partenariat durable, afin de construire des relations basées sur la confiance et la valeur partagée, au-delà du seul coût immédiat.
Achats responsables
Selon la norme ISO 20400, les achats responsables désignent une démarche d’achat qui vise à maximiser les impacts positifs environnementaux, sociaux et économiques tout au long du cycle de vie du produit ou du service. Cette approche intègre une considération approfondie des enjeux liés à la durabilité, en assurant que chaque étape du processus d’achat contribue à un développement durable. Elle implique une gestion stratégique qui prend en compte non seulement le coût initial, mais aussi les effets à long terme sur l’environnement, la société et l’économie. La norme souligne que cette démarche doit être intégrée durablement dans la fonction achat, afin de promouvoir une responsabilité élargie et une performance globale accrue.
Impacts environnementaux positifs
Ce terme désigne les effets bénéfiques que peuvent avoir les achats responsables sur l’environnement. Cela inclut la réduction de la consommation de ressources naturelles, la diminution des émissions de gaz à effet de serre, la gestion durable des déchets, ou encore la préservation de la biodiversité. L’objectif est d’orienter les choix d’achat vers des produits ou services qui favorisent la durabilité écologique, en privilégiant par exemple des matériaux recyclés, des processus de fabrication moins polluants ou des fournisseurs engagés dans des pratiques écoresponsables.
Impacts sociaux positifs
Les impacts sociaux positifs concernent les effets bénéfiques sur la société résultant des achats responsables. Cela peut inclure l’amélioration des conditions de travail, le respect des droits humains, la promotion de l’égalité, ou encore le soutien aux communautés locales. L’intégration de ces enjeux dans la fonction achat permet de favoriser des pratiques éthiques, de soutenir des fournisseurs qui respectent des normes sociales strictes, et de contribuer à une meilleure cohésion sociale à travers la chaîne d’approvisionnement.
Impacts économiques positifs
Ce concept renvoie aux effets favorables sur l’économie liés à la démarche d’achats responsables. Il s’agit notamment de soutenir des modèles économiques durables, d’encourager l’innovation, ou encore de réduire les coûts à long terme par une gestion efficace des ressources et une réduction des risques liés à la réputation ou à la conformité réglementaire. La démarche vise à optimiser la performance économique tout en intégrant les enjeux sociaux et environnementaux, créant ainsi une valeur durable pour l’organisation.
Cycle de vie achat
Le cycle de vie achat désigne l’ensemble des étapes par lesquelles passe un produit ou un service, de sa conception jusqu’à sa fin de vie. Cela inclut la conception, la fabrication, la distribution, l’utilisation, la maintenance, et la fin de vie (recyclage ou élimination). La gestion responsable doit couvrir toutes ces phases pour maximiser les impacts positifs et minimiser les impacts négatifs, en intégrant une approche holistique qui considère l’ensemble des enjeux liés à la durabilité.
Les achats responsables, selon la norme ISO 20400, consistent à maximiser les impacts positifs environnementaux, sociaux et économiques tout au long du cycle de vie du produit ou du service. Cela signifie que chaque étape du processus d’achat doit être pensée pour favoriser la durabilité, en intégrant des critères environnementaux, sociaux et économiques dans la sélection des fournisseurs, la négociation, et la gestion des contrats. La norme insiste sur le fait que cette démarche doit être intégrée durablement dans la fonction achat, afin d’assurer une cohérence et une efficacité à long terme. En adoptant cette approche, l’organisation s’engage à soutenir des pratiques responsables qui contribuent à un développement durable global, en équilibrant les enjeux environnementaux, sociaux et économiques pour générer des impacts positifs durables.
Les achats responsables, tels que définis par la norme ISO 20400, consistent à intégrer durablement les enjeux sociaux, environnementaux et économiques dans la fonction achat, en maximisant leurs impacts positifs sur tout le cycle de vie des produits ou services.
Impact business
L'impact business désigne la conséquence qu'une dépense ou un achat peut avoir sur la performance globale de l'entreprise. Il s'agit de mesurer dans quelle mesure un achat influence la rentabilité, la compétitivité ou la continuité des activités. Plus l'impact est élevé, plus cet achat est stratégique pour l'entreprise, car sa mauvaise gestion ou son interruption pourrait entraîner des pertes significatives ou des risques pour la pérennité de l'entreprise.
Risque fournisseur
Le risque fournisseur correspond à la probabilité qu'un fournisseur ne puisse pas assurer la livraison ou la qualité attendue d'un produit ou service. Ce risque peut découler de facteurs tels que la dépendance à un fournisseur unique, la stabilité financière du fournisseur, ou encore des enjeux géopolitiques ou logistiques. Il est crucial pour la gestion des achats car il influence la stratégie à adopter pour sécuriser l'approvisionnement.
Achats stratégiques
Les achats stratégiques sont ceux qui ont un fort impact sur l'entreprise et présentent un risque fournisseur élevé. Leur gestion requiert une relation de partenariat à long terme, visant à sécuriser l'approvisionnement tout en optimisant la valeur. Ces achats nécessitent une attention particulière, des négociations approfondies, et souvent une collaboration étroite avec le fournisseur pour assurer la stabilité et la performance.
Achats leviers
Les achats leviers concernent les achats ayant un fort impact sur l'entreprise mais un faible risque fournisseur. La stratégie consiste à exploiter la mise en concurrence pour obtenir les meilleures conditions tarifaires ou contractuelles. Ces achats offrent une opportunité d'optimisation des coûts tout en maintenant une gestion relativement simple, car la dépendance à un fournisseur unique est moins critique.
Achats critiques
Les achats critiques sont caractérisés par un faible impact business mais un risque fournisseur élevé. La priorité est de sécuriser l'approvisionnement pour éviter des ruptures ou des coûts supplémentaires. La stratégie privilégiée est la sécurisation, par exemple via la diversification des fournisseurs ou la gestion de stocks de sécurité, afin de limiter la vulnérabilité de l'entreprise face à un fournisseur unique ou instable.
Achats simples
Les achats simples ont à la fois un faible impact sur l'entreprise et un faible risque fournisseur. Leur gestion est généralement rationalisée, avec des processus d'achat standardisés et peu coûteux. La stratégie consiste à simplifier la procédure d'achat, souvent par la mise en place de catalogues ou de commandes automatisées, pour optimiser la gestion administrative et réduire les coûts.
La matrice de Kraljic classe les achats selon deux dimensions : l’impact business et le risque fournisseur, permettant de déterminer la stratégie d’approvisionnement la plus adaptée pour chaque catégorie. Elle se divise en quatre catégories principales :
Chaque catégorie correspond à une stratégie spécifique :
La matrice Kraljic est un outil essentiel pour adapter la stratégie achat en fonction du profil risque-impact des achats. Elle permet d’identifier rapidement la meilleure approche pour chaque catégorie, favorisant une gestion proactive et optimisée des approvisionnements en fonction des enjeux spécifiques de chaque type d’achat.
Influence chaîne d'approvisionnement
L'influence chaîne d'approvisionnement désigne le rôle central que jouent les achats dans la gestion et la coordination de l'ensemble des activités liées à la production, la distribution et la livraison des biens ou services. Selon le contenu source, cette influence est telle que les décisions prises au niveau des achats peuvent impacter directement la performance globale de la supply chain, en termes de coûts, délais, qualité et durabilité.
Impact RSE
L'impact RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) renvoie à la façon dont les activités d'achat influencent la responsabilité sociétale de l'entreprise. Cela inclut notamment la sélection de fournisseurs respectueux de l’environnement, des droits sociaux et des normes éthiques. Les achats jouent un rôle clé dans la mise en œuvre d'une politique RSE efficace, en intégrant des critères sociaux, environnementaux et éthiques dans leurs processus de sélection et de gestion des fournisseurs.
Interaction fournisseurs
Les interactions fournisseurs désignent l'ensemble des échanges, négociations, collaborations et contrôles entre l'entreprise et ses fournisseurs. Ces interactions sont essentielles pour assurer la qualité, la conformité et la durabilité des produits ou services fournis. Elles permettent aussi de renforcer la relation de confiance, d'optimiser les coûts et d'intégrer des pratiques responsables dans la chaîne d’approvisionnement.
Interaction ONG
Les interactions ONG concernent les relations entre l'entreprise et les organisations non gouvernementales. Ces interactions peuvent viser à assurer la conformité aux normes sociales et environnementales, à obtenir des certifications ou à répondre à des enjeux de responsabilité sociétale. Les ONG jouent souvent un rôle de veille, de conseil ou de pression pour encourager une meilleure gouvernance et des pratiques responsables dans la supply chain.
Interaction régulateurs
Les interactions régulateurs font référence aux échanges avec les autorités publiques et organismes de régulation. Ces interactions concernent la conformité réglementaire, l’obtention de certifications, ou encore la mise en conformité avec des normes légales en matière environnementale, sociale ou commerciale. Les achats doivent veiller à respecter ces exigences pour éviter sanctions et préserver leur réputation.
Les achats occupent un rôle central dans la supply chain en influençant l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. Leur importance réside dans leur capacité à prendre des décisions stratégiques qui impactent directement la performance globale, notamment en termes de coûts, de délais, de qualité et de durabilité. En effet, les choix effectués lors des processus d’achat déterminent souvent la fluidité et la résilience de toute la chaîne.
De plus, les achats ont un impact direct sur la RSE de l’entreprise. En intégrant des critères sociaux, environnementaux et éthiques dans leur processus de sélection et de gestion des fournisseurs, ils participent à la construction d’une supply chain responsable. Cela peut inclure la sélection de fournisseurs respectueux de l’environnement, la garantie de conditions de travail décentes ou la conformité aux normes éthiques.
Les interactions avec les différents acteurs extérieurs sont également fondamentales. Avec les fournisseurs, elles permettent d’assurer la qualité, la conformité et la responsabilité dans la chaîne d’approvisionnement. Avec les ONG, elles favorisent la mise en œuvre de pratiques responsables et la conformité aux enjeux sociétaux. Enfin, avec les régulateurs, elles garantissent le respect des normes légales et réglementaires, évitant ainsi sanctions et atteintes à la réputation de l’entreprise.
Les achats constituent un pivot stratégique au cœur de la supply chain, intégrant performance opérationnelle et responsabilité sociétale. Leur rôle est essentiel pour assurer une gestion efficace, responsable et durable de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement.
Guide ISO 20400
L'ISO 20400 est un guide international qui fournit des recommandations pour intégrer la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) dans la fonction achat. Il s'agit d'un document non certifiable, destiné à aider les organisations à structurer leur démarche d'achats responsables en intégrant des critères sociaux, environnementaux et économiques à chaque étape du processus achat. La norme vise à assurer une approche systématique et cohérente pour favoriser un développement durable à travers la gestion des achats.
Politique achat RSE
La politique achat RSE désigne l'ensemble des orientations et engagements formels pris par une organisation pour intégrer la responsabilité sociétale dans ses activités d'achat. Elle définit les principes, les objectifs et les lignes directrices pour orienter toutes les décisions et actions liées aux achats, en veillant à respecter les enjeux sociaux, environnementaux et économiques. La politique achat RSE constitue le cadre stratégique qui guide l'ensemble des démarches d'intégration de la RSE dans la fonction achat.
Organisation achat RSE
L'organisation achat RSE correspond à la structure, aux rôles et responsabilités mis en place au sein de l'entreprise pour assurer la mise en œuvre effective de la politique achat RSE. Elle inclut la définition des acteurs impliqués, la coordination entre les différentes unités, ainsi que la mise en place de ressources et de processus permettant d'intégrer la RSE dans chaque étape du processus achat. Une organisation efficace garantit la cohérence, la traçabilité et le suivi des actions engagées.
Processus achat RSE
Le processus achat RSE désigne l'ensemble des étapes et des activités structurées pour intégrer la RSE dans la gestion des achats. Il comprend notamment la définition des critères RSE dans le cahier des charges, la sélection des fournisseurs selon ces critères, la contractualisation avec des exigences RSE, ainsi que le suivi et l’évaluation de la performance durable des fournisseurs. Ce processus permet d’assurer une démarche cohérente, systématique et intégrée à chaque phase de l’achat.
Performance achat durable
La performance achat durable se réfère à la capacité de l'organisation à atteindre ses objectifs en matière de responsabilité sociétale tout en assurant la pérennité économique et environnementale de ses activités d'achat. Elle se mesure à travers des indicateurs de performance qui évaluent l’impact social, environnemental et économique des achats réalisés. L’objectif est d’optimiser la contribution des achats à un développement durable, en intégrant des critères de performance dans le suivi et l’évaluation des fournisseurs.
L'ISO 20400 est un guide non certifiable qui vise à structurer l’intégration de la RSE dans tous les achats. Elle couvre quatre dimensions fondamentales : la politique, l’organisation, le processus et la performance achat. La norme insiste sur le fait que la RSE doit s’insérer à chaque étape du processus achat, ce qui implique l’intégration de critères, d’exigences et de suivi tout au long du cycle d’achat.
Plus précisément, la norme recommande que la politique achat RSE soit clairement définie et formalisée, afin d’orienter toutes les actions et décisions. L’organisation achat RSE doit être structurée pour assurer la cohérence et la responsabilité, avec des rôles bien identifiés. Le processus achat doit intégrer des critères RSE dès la rédaction du cahier des charges, en sélectionnant les fournisseurs selon des critères environnementaux et sociaux, puis en contractualisant avec des exigences RSE précises. Enfin, le suivi de la performance achat durable permet d’évaluer l’impact des actions engagées, en s’assurant que les objectifs de développement durable sont atteints.
La norme met en évidence que la RSE doit être un fil conducteur à chaque étape, en utilisant des critères, des exigences et un suivi rigoureux pour garantir la performance durable des achats. Elle insiste également sur l’importance d’une démarche systématique pour que la responsabilité sociétale devienne une composante intégrée et pérenne de la fonction achat.
La norme ISO 20400 structure l’intégration systématique de la RSE dans la fonction achat, en insistant sur la nécessité d’un cadre clair couvrant la politique, l’organisation, le processus et la performance achat. Elle permet ainsi aux organisations de garantir une démarche cohérente et performante en matière de développement durable à chaque étape de leurs achats.
Processus achat
Le processus achat désigne l’ensemble des étapes structurées permettant d’acquérir des biens ou des services. Il commence généralement par la définition des besoins, suivie de la recherche et de la sélection des fournisseurs, de la négociation, de la passation de la commande, puis du suivi et de l’évaluation de la prestation. Ce processus vise à optimiser la qualité, le coût, la livraison et la relation avec le fournisseur, tout en respectant les politiques internes et les réglementations. La maîtrise du processus achat est essentielle pour garantir une gestion efficace et stratégique des achats.
Analyse ABC
L’analyse ABC est une méthode de segmentation des articles ou des fournisseurs selon leur importance relative. Elle repose sur le principe de Pareto, où une petite partie des éléments (environ 20%) représente une grande partie de la valeur ou du volume (environ 80%). Les catégories A, B et C permettent de prioriser les efforts de gestion : les articles ou fournisseurs de catégorie A nécessitent une attention particulière, tandis que ceux de catégorie C sont moins critiques. Cette analyse facilite la gestion des stocks, la négociation et la stratégie d’approvisionnement.
Matrice Kraljic
La matrice Kraljic est un outil stratégique permettant de classer les achats selon deux dimensions : la criticité du produit ou service (impact sur la profitabilité) et la complexité du marché fournisseur. Elle distingue quatre types d’achats : leviers, stratégiques, non critiques et bottleneck. La matrice guide la stratégie d’approvisionnement en orientant les actions à mener : négociation, partenariat, diversification ou gestion de risque. Elle favorise une approche proactive et stratégique des achats.
Coût global (TCO)
Le coût global ou TCO (Total Cost of Ownership) représente l’ensemble des coûts associés à l’acquisition, à l’utilisation, à la maintenance et à la fin de vie d’un bien ou service sur toute sa durée de vie. Il inclut non seulement le prix d’achat mais aussi les coûts indirects tels que la logistique, la formation, la consommation d’énergie ou la gestion des déchets. La prise en compte du TCO permet d’optimiser la décision d’achat en intégrant une vision à long terme plutôt qu’un coût immédiat.
Méthode de sélection fournisseur
La méthode de sélection fournisseur consiste à évaluer et choisir le ou les partenaires d’approvisionnement en fonction de critères précis : qualité, coût, délai, capacité de livraison, fiabilité, conformité réglementaire, et relations possibles. Elle peut inclure des appels d’offres, des audits, des évaluations qualitatives ou quantitatives, et des négociations. L’objectif est d’établir une relation durable avec des fournisseurs capables de répondre aux besoins stratégiques de l’entreprise.
Le processus achat est un cycle structuré visant à améliorer l’image de l’entreprise, renforcer les relations avec les fournisseurs, favoriser l’innovation et réduire les coûts. La maîtrise de ce processus est fondamentale pour assurer une gestion efficace et stratégique. La segmentation des articles ou fournisseurs via l’analyse ABC permet de concentrer les efforts sur les éléments les plus critiques, optimisant ainsi la gestion des stocks et la négociation. La matrice Kraljic offre une vision stratégique pour classer et prioriser les achats selon leur criticité et la complexité du marché, orientant ainsi les actions à mener pour sécuriser l’approvisionnement tout en maximisant la valeur. La considération du coût global (TCO) dans la décision d’achat permet d’intégrer tous les coûts liés à un bien ou service sur toute sa durée de vie, favorisant des choix plus rentables à long terme. La méthode de sélection fournisseur doit être rigoureuse, intégrant des critères multiples pour établir des partenariats solides et durables.
La maîtrise intégrée du processus achat, de l’analyse ABC, de la matrice Kraljic et du coût global permet d’adopter une approche stratégique et globale, essentielle pour répondre aux enjeux modernes des achats, notamment en termes de réduction des coûts, d’innovation, de relations fournisseurs renforcées et d’image d’entreprise. Cette vision intégrée favorise une gestion proactive et responsable, essentielle dans un contexte de supply chain complexe et en mutation.
| Thème | Notions clés | Objectifs principaux | Auteur / Référence |
|---|---|---|---|
| Rôle stratégique des achats | Part de chiffre d'affaires, Levier de rentabilité, Fonction achat transverse, Performance globale achat | Optimiser coûts, renforcer la compétitivité, intégrer la stratégie achat | - |
| Processus achat séquentiel | Expression du besoin, Demande d'achat, Audit fournisseur, Appel d'offres, Réception commande, Facturation paiement | Structurer et maîtriser chaque étape pour efficacité et conformité | - |
| Coût global achat | Coût d'acquisition, Coût total de possession (TCO), Coût de cycle de vie | Prendre en compte tous les coûts pour une décision optimale | - |
Teste tes connaissances sur Stratégie et gestion des achats avec 12 questions à choix multiples et corrections détaillées.
1. Comment peut-on définir le rôle stratégique des achats dans une entreprise ?
2. Quelles sont les caractéristiques principales du processus achat séquentiel selon le contenu ?
Mémorisez les concepts clés de Stratégie et gestion des achats avec 24 flashcards interactives.
Part de chiffre d'affaires — définition ?
Proportion du CA consacrée aux achats.
Levier de rentabilité — rôle ?
Impact sur la profitabilité via réduction des coûts.
Fonction achat transverse — fonction ?
Intervient dans toute la supply chain.
Importe ton cours et l'IA génère fiches, QCM et flashcards en 30 secondes.
Générateur de fiches