Gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC) : Concept évoqué pour la première fois dans la circulaire Rocard du 23 février 1989, cette approche vise à anticiper les besoins en ressources humaines afin d’adapter les effectifs, les emplois et les compétences aux évolutions futures. Elle s’est développée au fil du temps pour répondre aux contraintes économiques et démographiques.
Circulaire Rocard du 23 février 1989 : Document qui a popularisé la notion de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences, marquant le début d’une démarche structurée dans la gestion des ressources humaines de la fonction publique.
Baby boom : Génération née après la Seconde Guerre mondiale, dont le départ en retraite massif, prévu à partir des années 2010, a fortement influencé la nécessité de planifier et d’ajuster les effectifs publics.
Réformes des retraites depuis 2012 : Succession de mesures législatives visant à modifier les conditions de départ à la retraite, créant un contexte d’incertitude et nécessitant une gestion anticipée des ressources humaines pour faire face à ces changements.
Plafond d’emploi : Limite fixée par les autorités publiques sur le nombre d’agents pouvant être employés dans une structure ou un secteur, afin de maîtriser les dépenses publiques.
Plafond de masse salariale : Limite budgétaire imposée sur la somme totale des rémunérations versées aux agents publics, visant à contrôler les dépenses de personnel.
La notion de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences est apparue il y a 36 ans, introduite par la circulaire Rocard en 1989. Depuis une dizaine d’années, cette démarche a gagné en importance, notamment en réponse à des facteurs démographiques tels que le départ en retraite des baby-boomers. La montée en puissance de la GPEEC s’explique aussi par des facteurs externes, notamment un contexte socio-économique marqué par des réformes successives des retraites depuis 2012, qui ont créé un climat d’incertitude quant aux règles applicables, avec une possible révision en 2027. Par ailleurs, la réduction des dépenses publiques, en lien avec des acteurs économiques, a renforcé la nécessité d’une gestion anticipée des ressources humaines. En interne, l’évolution des modes de gestion dans la fonction publique, notamment avec l’introduction de la loi organique et de la loi de finances, a favorisé la mise en place de la GPEEC, notamment à travers l’utilisation de plafonds d’emploi et de masse salariale pour encadrer la gestion des ressources humaines.
L’émergence et la montée en puissance de la GPEEC résultent d’un contexte démographique, économique et réglementaire complexe, visant à anticiper et maîtriser les effectifs et les coûts dans un environnement en constante évolution.
Facteurs externes : Éléments issus de l’environnement extérieur à l’organisation, influençant ses besoins et contraintes.
Facteurs internes : Éléments liés à l’organisation elle-même, tels que ses modes de gestion, ses ressources et ses compétences.
Acteurs économiques : Individus ou entités qui participent à la gestion ou à la mobilisation des ressources humaines dans le secteur public.
Modes de ressources humaines : Méthodes et processus de gestion, de recrutement, de formation et de développement des agents publics.
Technicité des emplois publics : Niveau de compétences techniques et spécialisées requis pour occuper certains postes dans la fonction publique.
Concours de la fonction publique d’État : Mode de recrutement basé sur une épreuve ou un examen permettant de sélectionner les candidats pour certains emplois publics.
Les facteurs externes incluent les évolutions démographiques, qui modifient la population active, ainsi que les réformes des retraites et les objectifs de réduction des dépenses publiques. Ces éléments influencent directement la gestion des effectifs et la planification des ressources humaines.
Les facteurs internes concernent l’évolution des modes de gestion des ressources humaines, notamment la mise en place de la gestion prévisionnelle des emplois, des budgets et des compétences. La technicité croissante des emplois publics, notamment dans certaines filières métiers, rend la compatibilité avec les modes traditionnels de recrutement comme le concours plus difficile.
La complexité technique des emplois publics peut rendre incompatible les modes de recrutement classiques, ce qui oblige à repenser ces processus pour répondre aux exigences croissantes en compétences.
Enfin, la nécessité d’anticiper les besoins futurs et les pénuries potentielles d’agents est essentielle. Elle repose sur une analyse précise des facteurs internes et externes, permettant de mettre en place une gestion prévisionnelle adaptée, qui s’inscrit dans un exercice pluriannuel, comprenant la caractérisation des emplois, la projection à court et moyen terme, et l’adaptation des stratégies de recrutement et de formation.
Les influences externes et internes façonnent la gestion prévisionnelle des ressources humaines en obligeant à anticiper les évolutions démographiques, technologiques et organisationnelles, afin d’assurer la disponibilité et la compétence des agents publics futurs.
Caractérisation des emplois : Étape consistant à dresser un état précis des emplois, des effectifs et des compétences actuelles de l’organisation. Elle permet de connaître la situation présente en ressources humaines.
Projection à court et moyen terme : Processus d’estimation des ressources humaines futures sur une période d’un an (court terme) et de trois ans (moyen terme), en se basant sur plusieurs hypothèses.
Exploration des besoins futurs : Analyse visant à déterminer les besoins en emplois, effectifs et compétences pour répondre aux missions à venir, en identifiant une cible stratégique.
Cible stratégique : Objectif défini pour orienter les besoins futurs en agents par métier, en cohérence avec les missions et la stratégie de l’organisation.
Analyse des écarts : Examen comparatif entre les ressources projetées (effectifs et compétences anticipés) et les besoins futurs, permettant d’identifier les métiers en déclin ou en tension.
La démarche de GPEEC se déploie en quatre étapes clés :
La GPEEC s’inscrit dans une démarche séquentielle et méthodique, essentielle pour maîtriser la gestion prévisionnelle des effectifs, emplois et compétences, en assurant une cohérence entre ressources actuelles, projections et besoins futurs.
Gestion prévisionnelle des ressources humaines (GPRH) : Approche stratégique et pluriannuelle qui intègre les orientations de la politique RH, en s’appuyant notamment sur la GPEEC pour élaborer un autodiagnostic préalable à la définition des cibles stratégiques. Elle couvre l’ensemble des actes de la gestion des ressources humaines, visant à aligner les ressources humaines sur les évolutions prévisibles des missions et organisations.
Schéma d’emploi : Outil ou référentiel qui organise la cartographie des agents en fonction des métiers et des compétences, permettant une réflexion systématique et industrialisée sur la gestion prévisionnelle des emplois.
Autodiagnostic préalable : Analyse réalisée en amont, s’appuyant sur la GPEEC, pour évaluer la situation actuelle des ressources humaines et déterminer les cibles stratégiques à atteindre dans le cadre de la démarche stratégique de GPRH.
Plans d’actions GRH : Ensemble des mesures concrètes à mettre en œuvre pour gérer la mobilité, la formation, le recrutement, la promotion, la rémunération, les conditions de travail, et le dialogue social, afin d’atteindre les objectifs stratégiques fixés par la GPRH.
Dialogue social : Processus de concertation entre les acteurs de la gestion des ressources humaines, essentiel pour la mise en œuvre et le succès des plans d’actions dans une démarche stratégique intégrée.
La GPRH est une approche plus large que la GPEEC, intégrant les orientations stratégiques de la politique RH. Elle s’inscrit dans une démarche pluriannuelle visant à anticiper et à aligner les ressources humaines sur les évolutions prévisibles des missions et de l’organisation des services. La démarche stratégique repose sur la GPEEC pour élaborer un autodiagnostic préalable, permettant de définir des cibles stratégiques précises. Les plans d’actions issus de la GPRH couvrent tous les actes de la gestion des ressources humaines, tels que la mobilité, la formation, le recrutement, la promotion, la rémunération, les conditions de travail, et le dialogue social. L’objectif est de faire en sorte que la gestion des RH ne soit pas seulement une projection des effectifs, mais une démarche intégrée, cohérente et alignée avec la stratégie globale de l’organisation.
La GPRH constitue une approche stratégique et intégrée de la gestion des ressources humaines, visant à anticiper et à aligner les compétences et les effectifs sur les évolutions futures des missions et des organisations.
DGAFP (Direction générale de l’administration et de la fonction publique) : Depuis décembre 2016, elle est devenue la DRH de l’État, ayant une autorité fonctionnelle sur les DRH ministériels. Son rôle consiste à définir les orientations, coordonner les politiques RH, développer le management des métiers, accompagner les réformes et veiller à la professionnalisation des acteurs de la gestion des ressources humaines.
DRH ministériels : Responsables des ressources humaines au sein des ministères, ils conservent leur autorité sur leurs agents. La DGAFP leur apporte un support pour la réglementation, l’accompagnement dans les projets et dispositifs, tout en leur laissant la décision opérationnelle.
GPRH ministérielle : Niveau stratégique, elle fixe les orientations générales en matière de gestion des ressources humaines pour l’ensemble de l’administration centrale. Elle s’appuie sur le niveau opérationnel pour la mise en œuvre.
GPRH opérationnelle : Niveau de terrain, regroupant les services déconcentrés et établissements, où s’expriment les besoins spécifiques et la contextualisation des politiques RH. Elle constitue le niveau d’expression concrète des besoins locaux.
GPRH interministérielle locale (PRFH) : Niveau régional, déclinant les orientations nationales en actions concrètes adaptées aux réalités régionales, facilitant la coordination entre les différents acteurs locaux.
La DGAFP, devenue DRH de l’État en 2016, joue un rôle de coordination et de support auprès des DRH ministériels. Elle ne décide pas directement des actions, mais facilite la réglementation, accompagne les projets et dispositifs, et pilote la politique RH à l’échelle nationale. Elle a aussi pour mission de développer le management des métiers, de piloter et rationnaliser la production d’outils de gestion des ressources humaines, et de diffuser une politique d’accompagnement RH pour les réformes, notamment en matière de réorganisation et de filières métiers.
Trois niveaux de GPRH coexistent et doivent être coordonnés pour assurer une gestion cohérente des ressources humaines :
La coordination entre ces niveaux est essentielle pour une gestion cohérente et efficace des ressources humaines dans la fonction publique.
La structuration multi-niveaux de la GPRH, avec ses niveaux ministériel, opérationnel et régional, permet une gouvernance RH cohérente et adaptée aux besoins locaux, sous la coordination de la DGAFP.
Anticipation des risques RH : Capacité à prévoir et à prévenir les difficultés potentielles liées à la gestion des ressources humaines, telles que l’inadéquation des ressources ou la surcharge de travail, afin d’éviter des situations problématiques futures.
Inadéquation des ressources : Situation où les ressources humaines disponibles ne correspondent pas aux besoins des services, que ce soit en quantité, en compétences ou en organisation, pouvant compromettre l’efficacité et la qualité du service.
Surcharge et sous-charge de travail : Risques liés à une répartition inappropriée du travail, entraînant une surcharge pour certains agents ou une sous-charge pour d’autres, pouvant affecter leur bien-être et leur performance.
Déqualification : Risque que des agents perdent ou ne développent pas leurs compétences, ou soient affectés à des tâches en dessous de leur niveau de qualification, ce qui peut nuire à leur motivation et à la qualité du service.
Perspectives d’évolution professionnelle : Opportunités offertes aux agents pour progresser dans leur carrière, se former ou acquérir de nouvelles compétences, essentielles pour leur motivation et leur fidélisation.
L’enjeu majeur de la GPRH est d’anticiper les risques liés à l’inadéquation entre ressources humaines et besoins des services. Une mauvaise gestion peut entraîner une surcharge ou une sous-charge de travail pour les agents, ce qui impacte leur efficacité et leur bien-être. La déqualification et l’absence de perspectives d’évolution professionnelle constituent également des risques à prévenir, car ils peuvent diminuer la motivation et la performance des agents. La GPRH vise donc à équilibrer les besoins organisationnels et le bien-être professionnel des agents, en anticipant ces risques pour garantir une efficacité optimale.
La GPRH a pour objectif fondamental de prévenir les risques RH afin de garantir à la fois l’efficacité organisationnelle et la qualité de vie au travail des agents.
La méthodologie GPRH s’appuie sur une démarche structurée en 5 étapes clés :
Avant de définir un plan d’action, une cartographie des risques peut être réalisée pour anticiper les impacts potentiels sur chaque élément du plan. La revue de direction peut également être organisée pour valider les décisions et actions à entreprendre, en s’appuyant sur des travaux de gestion prévisionnelle et des référentiels métier fiables.
La démarche GPRH repose sur une méthodologie rigoureuse et structurée, utilisant des données fiables et exhaustives, pour élaborer un plan d’action cohérent et adapté aux enjeux stratégiques. La cartographie des risques et la revue de direction sont des étapes clés pour assurer la pertinence et la réussite de la démarche.
| Thème | Notions clés | Points essentiels | Auteur / Référence |
|---|---|---|---|
| Histoire et contexte GPEEC | Circulaire Rocard (1989), Baby boom, Réformes des retraites (depuis 2012), Plafond d’emploi, Plafond de masse salariale | La GPEEC apparaît en 1989, renforcée par le contexte démographique et économique, notamment le départ massif des baby-boomers et les réformes des retraites. La maîtrise des coûts publics est assurée via plafonds. | Circulaire Rocard (1989) |
| Facteurs externes et internes | Évolutions démographiques, réformes, réduction des dépenses publiques, modes de gestion, technicité des emplois, concours | Externalités : démographie, réformes. Internes : gestion, technicité, adaptation des recrutements. La complexité technique influence la gestion RH. | Aucun auteur spécifique mentionné |
| Étapes GPEEC | Caractérisation des emplois, projection à court/moyen terme, exploration des besoins, analyse des écarts | La démarche se déploie en 4 étapes : état des lieux, projections, définition de la cible stratégique, analyse des écarts. | Aucun auteur spécifique mentionné |
| GPRH et démarche stratégique | Stratégie RH intégrée à la politique globale, utilisation de la GPEEC pour élaborer un plan d’action pluriannuel | La GPRH s’appuie sur la GPEEC pour assurer une cohérence stratégique dans la gestion RH. | Aucun auteur spécifique mentionné |
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1. Quelle est la caractéristique clé de l’origine de la démarche GPEEC ?
2. Qu'est-ce que la gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences (GPEEC) ?
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GPEEC — définition ?
Gestion prévisionnelle des effectifs, emplois et compétences.
Circulaire Rocard — année ?
1989.
Baby boom — influence ?
Augmentation des départs en retraite, impact sur la planification RH.
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