QCM : Introduction au Lean Manufacturing et Gestion de Production — 12 questions

Questions et réponses du QCM

1. Quand le Toyota Production System, à l’origine du Lean Manufacturing, a-t-il été développé ?

Dans les années 1950
Après 2000
Dans les années 1910
Dans les années 1990

Dans les années 1950

Explication

L’extrait indique clairement que le Toyota Production System, dont provient le Lean Manufacturing, a été développé dans les années 1950 par Taiichi Ohno. À revoir : Histoire et fondements du Lean Manufacturing. Appui du cours : « Le Lean Manufacturing provient du Toyota Production System développé dans les années 1950 par Taiichi Ohno. »

2. En quoi la démarche Lean diffère-t-elle d’une organisation centrée sur les fonctions ?

Elle organise l’entreprise autour des fonctions afin de maximiser les stocks.
Elle remplace la planification par une gestion improvisée des activités.
Elle privilégie les déplacements et les attentes pour stabiliser les flux.
Elle organise l’entreprise autour des processus afin d’éliminer les gaspillages.

Elle organise l’entreprise autour des processus afin d’éliminer les gaspillages.

Explication

Le passage indique que la démarche Lean organise l’entreprise autour des processus afin d’éliminer les gaspillages. Les autres propositions contredisent cette logique ou inversent des éléments présentés comme des gaspillages ou comme des exigences de rigueur. À revoir : Approche et principes clés de la démarche Lean. Appui du cours : « La démarche Lean organise l’entreprise autour des processus afin d’éliminer les gaspillages. »

3. En quoi les deux axes du déploiement Lean se distinguent-ils ?

L’un repose sur une culture d’amélioration continue impliquant tous les niveaux de l’organisation et l’autre sur la recherche de la perfection.
L’un correspond à la quantification de la valeur définie en relation avec le client et l’autre à la définition du besoin exact du client.
L’un consiste à produire uniquement ce que le client a commandé et l’autre à laisser le client tirer le produit à travers la chaîne de valeur.
L’un vise l’élimination locale des gaspillages et l’autre l’amélioration des flux physiques et d’informations.

L’un vise l’élimination locale des gaspillages et l’autre l’amélioration des flux physiques et d’informations.

Explication

Le passage précise explicitement que le déploiement Lean agit sur deux axes : l’élimination locale des gaspillages et l’amélioration des flux physiques et d’informations. Les autres propositions reprennent des éléments du même thème, mais pas cette comparaison précise. À revoir : Mise en place et déploiement de la démarche Lean Manufacturing. Appui du cours : « Le déploiement Lean agit sur deux axes : élimination locale des gaspillages entraînant des pertes d’efficacité et amélioration des flux physiques et d’informations. »

4. En quoi une tâche à valeur ajoutée diffère-t-elle d’une tâche nécessaire ?

Elle apporte une valeur à la forme ou à la fonction du produit ou du service, alors qu’une tâche nécessaire est sans valeur ajoutée mais doit être conservée.
Elle correspond à une activité de transformation physique, alors qu’une tâche nécessaire relève uniquement de la gestion de l’information.
Elle fait partie des huit types de gaspillages Lean, alors qu’une tâche nécessaire n’en fait pas partie.
Elle est toujours liée à la livraison du produit, alors qu’une tâche nécessaire concerne seulement la vente et la conception.

Elle apporte une valeur à la forme ou à la fonction du produit ou du service, alors qu’une tâche nécessaire est sans valeur ajoutée mais doit être conservée.

Explication

Une tâche à valeur ajoutée crée une valeur pour le produit ou le service, tandis qu’une tâche nécessaire n’ajoute pas de valeur mais doit être maintenue, par exemple l’inspection ou l’analyse financière. À revoir : Chaîne de valeur, tâches à valeur ajoutée et types de gaspillages (Muda). Appui du cours : « - **Tâche à valeur ajoutée** : Action qui apporte une valeur à la forme ou à la fonction du produit ou du service, ou activité pour laquelle le client est prêt à payer. - **Tâches nécessaires** : Activités sans valeur ajoutée qui doivent être conservées,… »

5. En quoi le 5S et le Kanban diffèrent-ils principalement ?

Le 5S organise les postes de travail pour éliminer les pertes de temps et sécuriser l’environnement, tandis que le Kanban déclenche la production ou le réapprovisionnement selon un besoin réel en aval.
Le 5S déclenche la production selon un besoin réel en aval, tandis que le Kanban organise les postes de travail pour sécuriser l’environnement.
Le 5S est un système de cartes physiques ou digitales, tandis que le Kanban est une méthode d’organisation des postes de travail.
Le 5S cartographie les flux de matières et d’informations, tandis que le Kanban identifie visuellement les gaspillages et les goulots.

Le 5S organise les postes de travail pour éliminer les pertes de temps et sécuriser l’environnement, tandis que le Kanban déclenche la production ou le réapprovisionnement selon un besoin réel en aval.

Explication

Le 5S sert à organiser les postes de travail et à réduire les pertes de temps, alors que le Kanban est un système de cartes qui lance la production ou le réapprovisionnement lorsqu’un besoin réel apparaît en aval. À revoir : Concepts et outils essentiels du Lean Manufacturing. Appui du cours : « Le 5S est une méthode d’organisation des postes de travail qui sert à éliminer les pertes de temps et à sécuriser l’environnement de travail. - Le Kanban est un système de cartes physiques ou digitales qui déclenche la production ou le réapprovisionnement… »

6. Quel est le rôle principal de la gestion de production ?

Connecter la production à l’Internet des objets et à l’intelligence artificielle
Intégrer toutes les fonctions de l’entreprise dans un système informatisé
Décomposer les tâches et mesurer le temps pour optimiser la production
Transformer des matières premières en produits finis dans les délais, au coût et à la qualité souhaités

Transformer des matières premières en produits finis dans les délais, au coût et à la qualité souhaités

Explication

La définition donnée présente la gestion de production comme un ensemble d’activités visant à transformer des matières premières en produits finis en respectant délai, coût et qualité. Les autres propositions correspondent à des notions distinctes du même extrait. À revoir : Définition, enjeux et évolution historique de la gestion de production. Appui du cours : « Ensemble des activités de planification, organisation, pilotage et contrôle des ressources humaines, matérielles et financières visant à transformer des matières premières en produits finis dans les délais, au coût et à la qualité souhaités. »

7. Une entreprise veut fabriquer des lots de taille définie en alternant différentes références afin de trouver un équilibre entre flexibilité et coût. Quel type de production doit-elle mettre en place ?

La production unitaire
La production en série
La production en continu
Le Plan Directeur de Production

La production en série

Explication

La situation décrite correspond exactement à la production en série, car elle repose sur des lots définis et l’alternance de références pour équilibrer flexibilité et coût. À revoir : Typologies de production industrielle : continu, unitaire et série. Appui du cours : « La production en série produit des lots de taille définie alternant différentes références, équilibrant flexibilité et coût. »

8. Quel effet l’ordonnancement a-t-il dans la gestion des flux industriels ?

Il minimise les stocks tout en risquant des ruptures
Il produit uniquement en fonction de la demande réelle
Il traduit cette logique en planifiant les ordres de fabrication dans le temps
Il constitue des stocks avant la commande client

Il traduit cette logique en planifiant les ordres de fabrication dans le temps

Explication

L’extrait indique que l’ordonnancement sert à traduire la logique de gestion des flux en planifiant les ordres de fabrication dans le temps. Les autres propositions décrivent plutôt les flux poussés ou tirés. À revoir : Gestion des flux industriels et rôle de l’ordonnancement. Appui du cours : « L’ordonnancement traduit cette logique en planifiant les ordres de fabrication dans le temps, tandis que les flux poussés et tirés structurent la relation entre prévisions, stocks et demande réelle. »

9. Quelle est la signification de la gestion des capacités ?

Une démarche de pilotage qui compare la charge à la capacité, repère les goulots et cherche à lisser la production pour mieux utiliser les ressources
Un processus mensuel de validation qui aligne ventes, production et finance à partir des prévisions
Un ordre de lancement planifié qui résulte du calcul des besoins nets
Le calcul des besoins nets à partir des nomenclatures et des délais

Une démarche de pilotage qui compare la charge à la capacité, repère les goulots et cherche à lisser la production pour mieux utiliser les ressources

Explication

La gestion des capacités est définie comme une démarche de pilotage qui compare la charge à la capacité, repère les goulots et cherche à lisser la production. Les autres options reprennent des définitions d’autres notions du même extrait. À revoir : Planification industrielle : S&OP, PDP, MRP et gestion des capacités. Appui du cours : « **Gestion des capacités** : Démarche de pilotage qui compare la charge à la capacité, repère les goulots et cherche à lisser la production pour mieux utiliser les ressources. »

10. En quoi le débit global d’un système diffère-t-il de la performance des autres postes ?

Il augmente automatiquement dès qu’un poste améliore sa productivité.
Il dépend surtout du poste le plus performant, même si le goulot est faible.
Il n’est limité que lorsque tous les postes ont la même capacité.
Il est toujours limité par le goulot, quelle que soit la performance des autres postes.

Il est toujours limité par le goulot, quelle que soit la performance des autres postes.

Explication

Le texte indique que le débit global dépend du goulot et reste limité par lui, même si les autres postes sont performants. Les autres propositions contredisent ou déplacent cette relation. À revoir : Gestion des contraintes : goulots d’étranglement et théorie des contraintes. Appui du cours : « Le débit global d’un système est toujours limité par son goulot, quelle que soit la performance des autres postes. »

11. Quels éléments font partie des données permanentes en gestion de production ?

Les articles, nomenclatures, gammes opératoires et postes de charge
Les taux de perte et numéros de modification
Les commandes clients et les capacités
Les stocks et portefeuilles

Les articles, nomenclatures, gammes opératoires et postes de charge

Explication

Le texte distingue clairement les données permanentes des données variables. Les données permanentes comprennent les articles, les nomenclatures, les gammes opératoires et les postes de charge. À revoir : Bases de la gestion de production : données, nomenclatures et gammes. Appui du cours : « Les données permanentes incluent les articles, nomenclatures, gammes opératoires et postes de charge, tandis que les données variables concernent les stocks et portefeuilles. »

12. En quoi les exigences commerciales diffèrent-elles des contraintes de coût dans la gestion de production ?

Les exigences commerciales concernent l’organisation des moyens industriels, tandis que les contraintes de coût relèvent de la demande du client.
Les exigences commerciales visent surtout à réduire les coûts de production, tandis que les contraintes de coût servent à améliorer l’image de vente.
Les exigences commerciales et les contraintes de coût décrivent toutes deux la même logique : maîtriser les coûts de production et les délais.
Les exigences commerciales imposent des délais courts et une qualité élevée, tandis que les contraintes de coût poussent à vendre au prix le moins élevé.

Les exigences commerciales imposent des délais courts et une qualité élevée, tandis que les contraintes de coût poussent à vendre au prix le moins élevé.

Explication

Les exigences commerciales portent sur les délais courts et la qualité élevée, tandis que les contraintes de coût visent le prix le plus bas et compliquent la maîtrise des coûts de production. À revoir : Actions et contraintes de la gestion de production dans un environnement évolutif. Appui du cours : « - **Commercial** : Ensemble des exigences liées au client, qui impose des délais courts et une qualité élevée pour aider à la vente et diffuser une bonne image. - **Contraintes de coût** : Exigences qui poussent à vendre au prix le moins élevé tout en… »

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 24 flashcards sur Introduction au Lean Manufacturing et Gestion de Production.

Histoire du Lean — origine ?

Dérive du Toyota Production System des années 1950.

Lean Manufacturing — définition ?

Démarche visant à éliminer les gaspillages pour optimiser la production.

Principes clés du Lean — organisation ?

Organisation autour des processus pour réduire gaspillages.

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