Fiche de révision : Introduction à la stratégie d'entreprise

📋 Plan du Cours

1. Démarche stratégique et modèle LCAG
2. Matrice SWOT et diagnostic double
3. Diagnostic externe par l’analyse PESTEL
4. Domaine d’activité stratégique et facteurs clés
5. Cinq forces concurrentielles de Porter
6. Ressources et compétences selon Penrose
7. Compétences fondamentales et avantage concurrentiel
8. Ressources tangibles et intangibles
9. Chaîne de valeur de Porter
10. Activités principales et activités de soutien
11. Influence des facteurs internes sur la décision

📖 1. Démarche stratégique et modèle LCAG

🔑 Notions clés & Définitions

• Stratégie : La stratégie est l’art de conduire l’entreprise pour atteindre des objectifs en choisissant le lieu, le moment et les moyens d’action.
• Alfred Chandler : Alfred Chandler est l’économiste américain qui définit la stratégie comme la fixation d’objectifs à long terme et l’allocation de ressources pour les atteindre.
• Modèle LCAG : Le modèle LCAG est un cadre de formulation stratégique qui organise l’analyse externe puis interne avant de choisir une stratégie.
• Diagnostic stratégique externe : Le diagnostic stratégique externe est l’étape qui examine l’environnement de l’entreprise pour repérer opportunités et menaces.
• Diagnostic stratégique interne : Le diagnostic stratégique interne est l’étape qui analyse les ressources et compétences de l’entreprise pour repérer forces et faiblesses.

📝 Points essentiels

• Le modèle LCAG est présenté comme une référence car il est le premier modèle d’aide à la formulation stratégique mentionné dans le cours.
• La démarche stratégique commence par un diagnostic externe afin d’identifier les opportunités et menaces de l’environnement.
• La démarche stratégique se poursuit par un diagnostic interne afin d’identifier les forces et faiblesses liées aux ressources et compétences.
• Après les diagnostics, l’entreprise identifie des stratégies possibles avant de choisir une décision stratégique.
• La décision stratégique tient compte des valeurs du dirigeant et de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE).
• La décision stratégique se traduit ensuite par des objectifs et des plans d’actions.

💡 Astuce mémo

LCAG = Externe (O/M) puis Interne (F/Fb) puis Choix (valeurs+RSE) puis Plans.

📖 2. Matrice SWOT et diagnostic double

🔑 Notions clés & Définitions

• Matrice SWOT : La matrice SWOT est un outil de réflexion stratégique qui met en regard forces, faiblesses, opportunités et menaces.
• Matrice FFOM : La matrice FFOM est une variante de la matrice SWOT qui regroupe forces/faiblesses et opportunités/menaces pour guider la stratégie.
• Diagnostic interne : Le diagnostic interne consiste à analyser les forces et faiblesses de l’entreprise.
• Diagnostic externe : Le diagnostic externe consiste à analyser les opportunités et menaces issues de l’environnement extérieur.
• Macro-environnement : Le macro-environnement désigne l’environnement extérieur susceptible d’influencer l’entreprise, notamment dans le diagnostic externe.

📝 Points essentiels

• La matrice SWOT/FFOM intervient au début de la réflexion stratégique pour relever les éléments susceptibles d’influencer la stratégie.
• Le double diagnostic de la matrice distingue explicitement un volet interne et un volet externe.
• Le volet interne porte sur les forces et les faiblesses de l’entreprise.
• Le volet externe porte sur les opportunités et les menaces de l’environnement extérieur.
• Le cours associe le diagnostic externe à l’analyse du macro-environnement.
• La matrice sert de base pour structurer la réflexion avant d’identifier des stratégies possibles.

💡 Astuce mémo

SWOT = 2×2 : dedans (S/W) et dehors (O/T).

📖 3. Diagnostic externe par l’analyse PESTEL

🔑 Notions clés & Définitions

• Environnement : L’environnement est l’ensemble des éléments extérieurs à l’entreprise susceptibles d’influencer son activité.
• Opportunités : Les opportunités sont des situations de l’environnement qui peuvent favoriser l’entreprise.
• Menaces : Les menaces sont des situations de l’environnement qui peuvent nuire à l’entreprise.
• Analyse PESTEL : L’analyse PESTEL est une méthode qui identifie des facteurs macro-économiques influençant l’entreprise.
• Macro-facteurs PESTEL : Les macro-facteurs PESTEL regroupent des dimensions politiques, économiques, socioculturelles, technologiques, écologiques et légales.

📝 Points essentiels

• L’environnement est présenté comme une source possible à la fois d’opportunités et de menaces.
• L’analyse PESTEL vise à identifier des facteurs macro-économiques ayant un impact sur l’entreprise.
• Les facteurs PESTEL sont : Politiques, Économiques, Socioculturels, Technologiques, Écologiques et Légaux.
• Le diagnostic externe s’inscrit dans la démarche stratégique comme étape préalable au choix des stratégies.
• Le cours relie l’analyse PESTEL à l’idée d’influence sur l’activité de l’entreprise.
• L’analyse PESTEL se concentre sur des facteurs extérieurs (macro) plutôt que sur les ressources internes.

💡 Astuce mémo

PESTEL = 6 leviers macro : P E S T E L.

📖 4. Domaine d’activité stratégique et facteurs clés

🔑 Notions clés & Définitions

• Domaine d’Activité Stratégique (DAS) : Un DAS est un ensemble d’activités où les facteurs clés de succès, ressources et compétences sont similaires sur un marché donné.
• Facteur clé de succès : Un facteur clé de succès est un élément de l’offre que l’entreprise doit maîtriser pour rester sur le marché.
• FCS : Les FCS sont les critères imposés par le marché pour entrer et demeurer sur un domaine d’activité stratégique.
• Ressources ou compétences de survie : Les ressources ou compétences de survie sont les capacités que l’entreprise doit maîtriser pour s’imposer face à la concurrence.
• Avantage concurrentiel : L’avantage concurrentiel est le résultat recherché quand l’entreprise maîtrise des facteurs clés et contrarie les forces concurrentielles.

📝 Points essentiels

• Le DAS sert à délimiter le périmètre d’analyse des forces concurrentielles.
• Le cours précise que, dans un DAS, les facteurs clés de succès, ressources et compétences sont les mêmes.
• Un facteur clé de succès est présenté comme un élément de l’offre à maîtriser pour demeurer sur le marché.
• Le cours donne l’exemple d’un brevet ou d’une marque forte comme illustration de FCS.
• Les FCS sont aussi décrits comme des ressources ou compétences nécessaires pour survivre et s’imposer.
• Les FCS sont présentés comme des moyens de contrer les forces concurrentielles.

💡 Astuce mémo

DAS = même terrain de jeu ; FCS = règles du jeu à maîtriser.

📖 5. Cinq forces concurrentielles de Porter

🔑 Notions clés & Définitions

• Michaël Porter : Michaël Porter est le professeur de stratégie à Harvard associé au modèle des cinq forces concurrentielles.
• Cinq forces concurrentielles : Les cinq forces concurrentielles sont un modèle qui analyse la pression concurrentielle dans un domaine d’activité stratégique.
• Intensité concurrentielle : L’intensité concurrentielle est une force qui mesure le niveau de rivalité entre les entreprises du secteur.
• Pouvoir de négociation des clients : Le pouvoir de négociation des clients est une force qui reflète la capacité des clients à imposer leurs conditions.
• Pouvoir de négociation des fournisseurs : Le pouvoir de négociation des fournisseurs est une force qui reflète la capacité des fournisseurs à influencer les conditions d’approvisionnement.

📝 Points essentiels

• Le modèle de Porter analyse la concurrence au-delà des seuls rivaux directs, en incluant des pressions concurrentielles supplémentaires.
• Les cinq forces listées sont : intensité concurrentielle, pouvoir de négociation des clients, pouvoir de négociation des fournisseurs, menace de nouveaux entrants, menace de produits de substitution.
• Le cours ajoute une force souvent incluse : l’influence de l’État via réglementations et taxes.
• Un domaine d’activité stratégique est le cadre où ces forces s’observent et s’évaluent.
• Quand les forces sont fortes, elles constituent une menace en limitant la compétitivité de l’entreprise.
• Quand les forces sont faibles, elles facilitent la compétitivité de l’entreprise.

💡 Astuce mémo

5 forces = Rivalité + Clients + Fournisseurs + Nouveaux entrants + Substituts (+ État souvent).

📖 6. Ressources et compétences selon Penrose

🔑 Notions clés & Définitions

• Édith Penrose : Édith Penrose est l’économiste qui définit la firme comme un ensemble de ressources productives.
• Ressources : Les ressources sont ce que l’entreprise possède, qu’elles soient tangibles ou intangibles.
• Compétences : Les compétences sont ce que l’entreprise sait faire avec ses ressources, sous forme de savoirs et savoir-faire.
• Ressources tangibles : Les ressources tangibles sont des actifs observables et matériels détenus par l’entreprise.
• Ressources intangibles : Les ressources intangibles sont des actifs moins visibles, liés à l’immatériel, détenus par l’entreprise.

📝 Points essentiels

• La firme est décrite comme un ensemble de ressources productives dans la perspective de Penrose.
• Les ressources tangibles et intangibles, combinées aux compétences, sont présentées comme au cœur de la réussite.
• Les ressources correspondent à ce que l’entreprise possède, tandis que les compétences correspondent à ce qu’elle fait avec ces ressources.
• Le cours insiste sur l’idée de combinaison des ressources et d’apprentissage.
• L’exemple cité pour illustrer des compétences inclut l’interface homme-machine et la R&D d’Apple.
• Les compétences sont décrites comme des savoirs et des savoir-faire mobilisés pour créer de la valeur.

💡 Astuce mémo

Penrose : Ressources (ce qu’on a) + Compétences (ce qu’on sait faire) = réussite.

📖 7. Compétences fondamentales et avantage concurrentiel

🔑 Notions clés & Définitions

• Gary Hamel : Gary Hamel est cité avec C. K. Prahalad pour expliquer l’existence de compétences fondamentales distinctives.
• C. K. Prahalad : C. K. Prahalad est cité pour soutenir l’idée que certaines compétences sont fondamentales et différenciantes.
• Compétences fondamentales : Les compétences fondamentales sont des savoirs ou savoir-faire que l’entreprise maîtrise seule ou parmi les rares.
• Compétences distinctives : Les compétences distinctives sont des capacités qui différencient l’entreprise de ses concurrents et la favorisent.
• Expertise technologique : L’expertise technologique est donnée comme exemple de compétence fondamentale pouvant avantager l’entreprise.

📝 Points essentiels

• Le cours relie Hamel et Prahalad à l’idée que certaines compétences sont fondamentales ou distinctives.
• Les compétences fondamentales sont présentées comme celles qui différencient l’entreprise de ses concurrents.
• Le cours indique que ces compétences procurent un avantage à l’entreprise.
• Un exemple de compétence fondamentale donné est une expertise technologique.
• Les compétences fondamentales sont décrites comme maîtrisées seule ou parmi un petit nombre d’acteurs.
• Le rôle des compétences fondamentales est d’expliquer pourquoi l’entreprise peut mieux se positionner face à la concurrence.

💡 Astuce mémo

Fondamentales = rares + différencient + avantage.

📖 8. Ressources tangibles et intangibles

🔑 Notions clés & Définitions

• Ressources physiques : Les ressources physiques sont des actifs matériels comme les machines, bâtiments, localisation et leur niveau de vétusté.
• Ressources financières : Les ressources financières regroupent des éléments comme la trésorerie, le capital et le niveau d’endettement.
• Ressources humaines : Les ressources humaines correspondent à l’effectif, aux qualifications, au climat social et à la motivation.
• Ressources technologiques : Les ressources technologiques incluent la R&D et les brevets.
• Ressources mercatiques : Les ressources mercatiques regroupent la notoriété, la marque et l’image.

📝 Points essentiels

• Le cours classe les ressources tangibles en ressources physiques, financières et humaines.
• Les ressources physiques incluent explicitement la localisation et le niveau de vétusté.
• Les ressources financières sont illustrées par la trésorerie, le capital et l’endettement.
• Les ressources humaines sont illustrées par l’effectif, les qualifications, le climat social et la motivation.
• Le cours associe les ressources intangibles à des dimensions comme technologiques, organisationnelles et mercatiques.
• Les ressources intangibles sont présentées comme exclusives pour l’entreprise, tandis que les ressources stratégiques sont reliées à la valeur pour le client.

💡 Astuce mémo

Tangibles = P-F-H (physiques-financières-humaines) ; Intangibles = techno-org-mercatique.

📖 9. Chaîne de valeur de Porter

🔑 Notions clés & Définitions

• Chaîne de valeur : La chaîne de valeur est un outil qui décrit les activités interdépendantes permettant de créer de la valeur pour le client.
• Michaël Porter : Michaël Porter est l’auteur de la chaîne de valeur présentée comme un outil de diagnostic interne.
• Valeur pour le client : La valeur pour le client correspond à la somme que le client est prêt à payer pour obtenir le produit.
• Avantage concurrentiel : L’avantage concurrentiel est lié aux activités qui créent le plus de valeur et permettent de dégager une marge.
• Diagnostic interne : Le diagnostic interne vise à repérer les sources de l’avantage concurrentiel à partir des activités de l’entreprise.

📝 Points essentiels

• La chaîne de valeur est présentée comme un outil développé par Michaël Porter en 1985.
• L’entreprise est vue comme un ensemble d’activités liées les unes aux autres.
• Chaque activité ajoute ou fait perdre de la valeur dans la chaîne.
• La valeur créée est reliée au prix que le client accepte de payer pour le produit.
• L’analyse sert à identifier les activités contribuant le plus à la création de valeur et donc à la marge.
• Les activités créant moins de valeur peuvent être externalisées selon le cours.

💡 Astuce mémo

Chaîne = activités → valeur → marge ; focus sur celles qui créent le plus.

📖 10. Activités principales et activités de soutien

🔑 Notions clés & Définitions

• Activités principales : Les activités principales sont les activités directement liées à l’activité de l’entreprise dans la chaîne de valeur.
• Logistique interne : La logistique interne regroupe les activités amont de réception, stockage et manutention.
• Logistique aval : La logistique aval regroupe les activités de livraison des biens ou services au client.
• Activités de soutien : Les activités de soutien renforcent l’efficacité des fonctions primaires dans la chaîne de valeur.
• Développement technologique : Le développement technologique regroupe notamment les systèmes d’information et la R&D.

📝 Points essentiels

• Les activités principales listées sont : logistique interne, production, logistique aval, commercialisation et services associés à l’offre.
• Les services associés à l’offre incluent explicitement le SAV, la formation et la maintenance.
• Les activités de soutien listées sont : infrastructure, gestion des ressources humaines, développement technologique et approvisionnements.
• L’infrastructure regroupe des activités de direction générale, administrative et de comptabilité.
• La gestion des ressources humaines couvre recrutement, rémunération, motivation et formation.
• Le cours relie l’analyse de la chaîne de valeur à la concentration des ressources sur les activités clés et à l’externalisation des activités moins créatrices de valeur.

💡 Astuce mémo

Primaires = L I + Production + L A + Marketing + Services ; Soutien = Infra + RH + Tech + Achats.

📖 11. Influence des facteurs internes sur la décision

🔑 Notions clés & Définitions

• James G. March : James G. March est cité avec Richard M. Cyert pour décrire la firme comme une coalition d’acteurs aux intérêts divergents.
• Richard M. Cyert : Richard M. Cyert est cité pour expliquer que la décision résulte de négociations entre coalitions d’individus.
• Coalition : Une coalition est un groupe d’individus rassemblés par des intérêts communs au sein de la firme.
• Intérêts divergents : Les intérêts divergents désignent des objectifs différents entre les groupes d’individus composant la firme.
• Négociations entre coalitions : Les négociations entre coalitions sont le mécanisme par lequel la prise de décision se construit dans la firme.

📝 Points essentiels

• Le cours présente la firme comme une coalition de groupes d’individus aux intérêts divergents.
• Chaque individu poursuit des objectifs et cherche à atteindre ses fins en s’alliant avec d’autres.
• La prise de décision résulte souvent de négociations entre coalitions.
• Les coalitions sont formées par des groupes aux intérêts communs, comme salariés, cadres et actionnaires.
• Le mécanisme de décision est donc collectif et conflictuel, pas uniquement rationnel et univoque.
• Cette approche explique pourquoi les facteurs internes influencent la décision stratégique.

💡 Astuce mémo

Interne = coalitions (salariés/cadres/actionnaires) → négos → décision.

📅 Repères chronologiques

1. 1965Mise en évidence du modèle LCAG comme référence d’aide à la formulation stratégique.
2. 1918 - 2007Période de vie d’Alfred Chandler, économiste américain cité pour sa définition de la stratégie.
3. 1959Année associée à la définition de la firme par Édith Penrose (ressources productives).
4. 1985Développement de la chaîne de valeur par Michaël Porter.
5. 1963Année associée aux travaux de James G. March et Richard M. Cyert sur la firme comme coalition.
6. 1947Année de naissance de Michaël Porter.
7. 1914-1996Période de vie d’Édith Penrose.
8. 1928 - 2018Période de vie de James G. March.
9. 1921 - 1998Période de vie de Richard M. Cyert.

📊 Tableaux de synthèse

SWOT : diagnostic interne vs externe

Porter : concurrence et forces

⚠️ Pièges & confusions fréquents

1. Confondre diagnostic interne et diagnostic externe : l’un porte sur forces/faiblesses, l’autre sur opportunités/menaces.
2. Oublier que la matrice SWOT/FFOM sert au début de la réflexion stratégique et repose sur un double diagnostic.
3. Réduire les cinq forces de Porter aux seuls rivaux directs : le modèle inclut aussi entrants, substituts et pouvoirs de négociation.
4. Mélanger ressources et compétences : les ressources sont ce que l’entreprise possède, les compétences sont ce qu’elle sait faire avec ces ressources.
5. Croire que la chaîne de valeur ne sert qu’à décrire : elle sert aussi à repérer les activités clés pour la marge et l’avantage concurrentiel.
6. Penser que la décision stratégique dépend uniquement du dirigeant : l’approche coalition met l’accent sur les négociations internes.

✅ Checklist Examen

1. Décrire les étapes de la démarche stratégique du modèle LCAG, dans l’ordre, jusqu’aux plans d’actions.
2. Expliquer ce que recouvrent la matrice SWOT/FFOM et son double diagnostic interne/externe.
3. Lister les composantes de l’analyse PESTEL et relier chaque facteur à l’idée d’opportunités/menaces.
4. Définir un DAS et préciser ce qu’est un facteur clé de succès (FCS) et à quoi il sert.
5. Lister les cinq forces concurrentielles de Porter (+1 force souvent ajoutée) et dire l’effet attendu quand elles sont fortes vs faibles.
6. Définir ressources et compétences selon Penrose et distinguer ressources tangibles et intangibles.
7. Expliquer ce que sont les compétences fondamentales/distinctives et pourquoi elles créent un avantage concurrentiel.
8. Classer les ressources tangibles (physiques, financières, humaines) et donner des exemples de ressources intangibles (technologiques, organisationnelles, mercatiques).
9. Définir la chaîne de valeur et relier la valeur créée à la marge et à l’avantage concurrentiel.
10. Lister les activités principales et de soutien de la chaîne de valeur, avec leurs exemples cités.
11. Expliquer comment les facteurs internes influencent la décision via la notion de coalition et de négociations entre groupes.