QCM : Management des cadres policiers — 44 questions

Questions et réponses du QCM

1. Quel est le rôle principal du cadre policier à l’égard des politiques de sécurité ?

Les mettre en œuvre loyalement au service des objectifs assignés
Les remplacer par des initiatives locales autonomes
Les appliquer uniquement lorsqu’elles correspondent à ses préférences
Les définir seul selon les besoins du service

Les mettre en œuvre loyalement au service des objectifs assignés

Explication

Le cadre policier met en œuvre les politiques de sécurité définies par les autorités administratives et judiciaires et poursuit loyalement les objectifs qui lui sont assignés.

2. Quelle affirmation décrit correctement la diversité des formes de commandement dans la police nationale ?

La forme d’autorité dépend uniquement du tempérament du responsable
Les valeurs communes disparaissent lorsque les styles de commandement diffèrent
L’autorité varie selon les fonctions, les grades et les spécificités des services
Un modèle unique s’impose à tous les grades et services

L’autorité varie selon les fonctions, les grades et les spécificités des services

Explication

Il n’existe pas de modèle unique de commandement, car l’autorité varie selon les fonctions, les grades et les services, tout en reposant sur un corpus commun de valeurs.

3. Dans le cadre de ses responsabilités, que doit notamment garantir le cadre policier à ses agents ?

Une protection limitée aux interventions à risque
Une autonomie complète sans suivi hiérarchique
Une formation initiale sans obligation de perfectionnement
Une protection et une formation adaptées à leurs responsabilités

Une protection et une formation adaptées à leurs responsabilités

Explication

Le code de déontologie impose au cadre de protéger les agents placés sous son autorité et de veiller à leur bonne formation. Cette protection ne se limite pas aux seuls risques opérationnels.

4. Comment le cadre peut-il concilier confiance et contrôle dans son management ?

En privilégiant l’autonomie et le droit à l’erreur avec un contrôle proportionné
En réservant l’autonomie aux agents les plus anciens
En supprimant tout contrôle dès qu’une relation de confiance existe
En contrôlant chaque action afin de prévenir toute erreur

En privilégiant l’autonomie et le droit à l’erreur avec un contrôle proportionné

Explication

Le cadre privilégie la confiance, la transparence, l’autonomie raisonnable et le droit à l’erreur, tout en maintenant un contrôle proportionné : la confiance n’exclut pas le contrôle.

5. Quels sont les quatre piliers du référentiel des compétences managériales de la police nationale ?

Connaître, concevoir, convaincre et contrôler
Informer, sanctionner, déléguer et évaluer
Piloter, décider, fédérer et soutenir
Prévoir, organiser, diriger et vérifier

Piloter, décider, fédérer et soutenir

Explication

Le référentiel s’articule autour de quatre piliers : piloter, décider, fédérer et soutenir. Ils ne correspondent pas aux cinq étapes de la posture managériale.

6. Que signifie l’intelligence situationnelle pour un cadre policier ?

Comprendre le contexte et les personnes afin d’agir en connaissance de cause
Appliquer une méthode identique quelle que soit la situation
Prendre rapidement une décision sans analyser les acteurs concernés
Maîtriser uniquement les procédures techniques de son service

Comprendre le contexte et les personnes afin d’agir en connaissance de cause

Explication

L’intelligence situationnelle est la capacité à comprendre le contexte et les personnes afin d’agir en connaissance de cause.

7. À quelle date le référentiel des compétences managériales de la police nationale a-t-il été publié ?

En 2022
En 2018
En 2019
En 2020

En 2020

Explication

Le référentiel des compétences managériales de la police nationale est paru en 2020 et formalise les attentes de l’institution envers les responsables hiérarchiques et managériaux.

8. Quelles sont les cinq étapes de la règle des 5 C appliquée à la posture du cadre policier ?

Connaître, conseiller, commander, concilier et conclure
Comprendre, coordonner, communiquer, corriger et conclure
Connaître, concevoir, convaincre, conduire et contrôler
Concevoir, commander, consulter, coopérer et contrôler

Connaître, concevoir, convaincre, conduire et contrôler

Explication

La règle des 5 C est composée de connaître, concevoir, convaincre, conduire et contrôler. Elle décrit la posture du cadre policier.

9. Quel style de management convient le mieux à un collaborateur compétent et autonome ?

Le style participatif
Le style directif
Le style persuasif
Le style délégatif

Le style délégatif

Explication

Le style délégatif convient à un collaborateur compétent et autonome. Le choix du style dépend du niveau d’autonomie du collaborateur et de la situation professionnelle.

10. Comment la délégation doit-elle être organisée par le cadre ?

Elle doit être générale, illimitée et sans évaluation intermédiaire
Elle doit supprimer tout contrôle pour préserver l’autonomie du collaborateur
Elle doit être calibrée, limitée dans le temps et associée à des bilans d’étape
Elle doit porter uniquement sur les tâches les plus complexes

Elle doit être calibrée, limitée dans le temps et associée à des bilans d’étape

Explication

La délégation porte sur des tâches définies, est calibrée et limitée dans le temps, avec des bilans d’étape et des évaluations, tout en respectant l’autonomie accordée.

11. Pourquoi le commandement devient-il plus directif en situation de crise ou d’urgence ?

Pour remplacer durablement le management participatif
Pour éviter toute participation des équipes, quelle que soit la situation
Pour accélérer la décision et atteindre rapidement un résultat
Pour confier davantage de responsabilités aux collaborateurs autonomes

Pour accélérer la décision et atteindre rapidement un résultat

Explication

En situation de crise ou d’urgence, un commandement plus directif permet d’accélérer la décision et d’atteindre rapidement un résultat. En temps normal, le management est davantage participatif.

12. Quelle pratique caractérise l’écoute active exercée par un cadre ?

Reformuler les propos avec empathie et sans jugement personnel
Éviter les questions afin de préserver la distance professionnelle
Interrompre rapidement pour imposer une solution hiérarchique
Suspendre toute exigence de discipline pendant l’échange

Reformuler les propos avec empathie et sans jugement personnel

Explication

L’écoute active repose notamment sur la neutralité, l’empathie, la reformulation, les questions appropriées et l’absence de jugement. Elle ne supprime toutefois ni l’autorité ni la fermeté du cadre.

13. Quel effet une communication interne efficace peut-elle produire sur une équipe ?

Elle remplace la formation et l’encadrement quotidien
Elle concentre les décisions sur le seul chef de service
Elle réduit la nécessité de définir des objectifs professionnels
Elle favorise l’autonomie, la motivation et la cohésion

Elle favorise l’autonomie, la motivation et la cohésion

Explication

Une communication interne efficace favorise notamment l’autonomie, la motivation, l’implication, le développement des compétences et la cohésion de l’équipe.

14. Un cadre souhaite diffuser à toute son équipe une information liée à une enquête en cours. Quelle règle doit-il respecter en priorité ?

Préserver le secret de l’enquête et la discrétion professionnelle
Diffuser l’information dès qu’elle intéresse la majorité des agents
Publier l’information sur l’intranet pour garantir sa traçabilité
Partager les détails avec les collègues jugés suffisamment expérimentés

Préserver le secret de l’enquête et la discrétion professionnelle

Explication

La communication interne doit respecter le secret de l’enquête, la discrétion professionnelle ainsi que les devoirs de réserve et de neutralité. L’intérêt collectif ne permet pas de diffuser librement une information protégée.

15. Pourquoi le courriel et l’intranet ne doivent-ils pas se substituer entièrement aux échanges directs ?

Ils ne peuvent transmettre que des informations administratives
Ils empêchent toute diffusion rapide d’informations collectives
Ils sont réservés aux communications strictement confidentielles
Ils complètent la communication orale sans remplacer le contact humain

Ils complètent la communication orale sans remplacer le contact humain

Explication

Le courriel et l’intranet complètent les réunions et les appels, mais le contact humain reste nécessaire dans la communication managériale.

16. Que recouvre principalement le devoir de protection des agents ?

Protéger exclusivement les agents victimes d’un accident professionnel
Préserver leur intégrité physique ainsi que leur santé physique et mentale
Garantir uniquement leur sécurité pendant les opérations
Assurer prioritairement la continuité du service quelles que soient les conditions

Préserver leur intégrité physique ainsi que leur santé physique et mentale

Explication

Le devoir de protection concerne l’intégrité physique et la santé physique et mentale des agents au travail. Il ne se limite donc pas à la sécurité opérationnelle.

17. Lorsqu’il organise le service, quels éléments le cadre doit-il intégrer dans ses décisions ?

Les objectifs de rendement avant toute autre considération
Les seuls paramètres opérationnels et budgétaires
Les paramètres humains, sociaux, psychologiques, médicaux et sécuritaires
Les préférences individuelles sans considération médicale ou sécuritaire

Les paramètres humains, sociaux, psychologiques, médicaux et sécuritaires

Explication

Le cadre doit prendre en compte les dimensions humaines, sociales, psychologiques, médicales et sécuritaires dans ses décisions et dans l’organisation du service.

18. Un chef reçoit une mission urgente mais ne dispose ni des outils adaptés ni des garanties de sécurité nécessaires. Que doit-il faire ?

Transférer automatiquement la responsabilité aux agents qui exécutent la mission
Maintenir la consigne car l’urgence justifie l’absence de moyens
Refuser d’exiger l’exécution tant que les conditions nécessaires ne sont pas garanties
Laisser les agents choisir eux-mêmes les moyens et le cadre juridique

Refuser d’exiger l’exécution tant que les conditions nécessaires ne sont pas garanties

Explication

Le chef ne peut exiger une consigne sans garantir les conditions, les outils et le cadre légal nécessaires à la mission et à la protection des agents. L’objectif opérationnel ne justifie pas une consigne dépourvue de garanties.

19. Quel accompagnement hiérarchique est attendu pour un agent malade ou blessé ?

Un accompagnement pendant l’arrêt et lors de la préparation du retour au service
Un contact limité au premier jour de l’arrêt
Une reprise immédiate dès que l’état opérationnel du service l’exige
Un suivi confié exclusivement aux collègues de l’agent

Un accompagnement pendant l’arrêt et lors de la préparation du retour au service

Explication

Les agents blessés, malades ou confrontés à une difficulté personnelle doivent bénéficier d’un accompagnement hiérarchique pendant leur arrêt et lors de la préparation de leur retour.

20. Quelle démarche correspond à la gestion par objectifs ?

Fixer des objectifs précis, clairs et réalisables après avoir défini une stratégie
Évaluer uniquement la disponibilité des agents sans établir de projet de service
Attribuer des missions générales sans préciser les résultats attendus
Laisser chaque agent déterminer seul les priorités de la structure

Fixer des objectifs précis, clairs et réalisables après avoir défini une stratégie

Explication

La gestion par objectifs consiste à fixer au groupe ou à la structure des objectifs précis, clairs et réalisables, après définition d’un projet de service et d’une stratégie managériale.

21. Quelle distinction entre AMARIS et le DUERMI est correcte ?

AMARIS concerne uniquement la santé au travail, tandis que le DUERMI évalue tous les risques du service
AMARIS sanctionne les comportements inadaptés, tandis que le DUERMI récompense les résultats
AMARIS est un retour d’expérience, tandis que le DUERMI formalise les objectifs du service
AMARIS vise la maîtrise générale des risques, tandis que le DUERMI concerne les risques liés au travail

AMARIS vise la maîtrise générale des risques, tandis que le DUERMI concerne les risques liés au travail

Explication

AMARIS aide à identifier les situations ou procédures présentant un risque pour les policiers ou le service. Le DUERMI porte spécifiquement sur l’hygiène, la santé et la sécurité au travail.

22. Quel est le rôle du DUERMI dans un service de police ?

Déterminer automatiquement les sanctions applicables aux agents
Identifier les dangers liés à l’hygiène, à la santé et à la sécurité au travail
Analyser les réussites et les dysfonctionnements après une intervention
Fixer les priorités stratégiques d’un projet de service

Identifier les dangers liés à l’hygiène, à la santé et à la sécurité au travail

Explication

Le DUERMI est le document unique d’évaluation des risques, mis en œuvre et actualisé dans chaque service pour identifier les dangers professionnels liés à l’hygiène, à la santé et à la sécurité.

23. Dans quel cadre la reconnaissance et la sanction constituent-elles un outil managérial pertinent ?

Dans une récompense automatique dès qu’un objectif collectif est annoncé
Dans une décision laissée entièrement au responsable, sans tenir compte de ses compétences juridiques
Dans une utilisation systématique des sanctions pour obtenir l’obéissance
Dans un équilibre fondé sur l’évaluation objective, la récompense des résultats et la fermeté adaptée

Dans un équilibre fondé sur l’évaluation objective, la récompense des résultats et la fermeté adaptée

Explication

La reconnaissance et la sanction doivent s’inscrire dans un équilibre fondé sur l’évaluation objective du travail, la récompense des objectifs atteints et la fermeté face aux comportements inadaptés. Le responsable peut parfois formuler une proposition plutôt que décider directement.

24. Quel est le principal effet de groupes de travail ouverts aux différents corps et, si possible, aux différents grades ?

Ils limitent les échanges aux agents du même grade
Ils favorisent la réflexion collective et l’adhésion aux solutions
Ils remplacent les décisions de la hiérarchie par un vote
Ils transfèrent la responsabilité du service aux participants

Ils favorisent la réflexion collective et l’adhésion aux solutions

Explication

L’ouverture des groupes favorise la réflexion collective, la co-construction, la cohésion, la motivation et l’adhésion. La participation des agents ne signifie toutefois pas qu’ils cogèrent le service.

25. Quelle organisation doit respecter l’architecture de communication d’un service ?

Les communications descendante, ascendante et transversale, ainsi que le droit à la déconnexion
Les communications ascendante et transversale, en priorité pendant les temps personnels
Les communications hiérarchiques formelles, sans accompagnement pédagogique
Les communications descendante et numérique, sans nécessité d’échanges transversaux

Les communications descendante, ascendante et transversale, ainsi que le droit à la déconnexion

Explication

L’architecture de communication doit organiser les flux descendants, ascendants et transversaux tout en respectant le droit à la déconnexion professionnelle. La diffusion numérique ne remplace pas l’accompagnement humain et pédagogique.

26. Lors d’un changement de cycles horaires, quelle démarche relève de la conduite du changement ?

Présenter uniquement le nouveau planning sans analyser ses conséquences
Évaluer les effets sur l’équilibre personnel et la motivation, puis accompagner les agents
Reporter toute décision jusqu’à la disparition des inquiétudes exprimées
Se concentrer sur les contraintes matérielles sans examiner les besoins essentiels

Évaluer les effets sur l’équilibre personnel et la motivation, puis accompagner les agents

Explication

La conduite du changement consiste à identifier les risques pour l’équilibre personnel, la motivation et les besoins essentiels, puis à accompagner les agents avec des éléments de langage adaptés.

27. Lequel de ces éléments constitue un indicateur de risque psychosocial à surveiller ?

Une augmentation inhabituelle des contestations des évaluations annuelles
Une participation accrue aux groupes de travail ouverts
Une diminution des demandes d’information adressées à la hiérarchie
Une hausse régulière des propositions d’amélioration du service

Une augmentation inhabituelle des contestations des évaluations annuelles

Explication

Les contestations inhabituelles des évaluations annuelles font partie des indicateurs de risques psychosociaux, avec le turn-over, l’absentéisme et les demandes de consultation auprès des professionnels de soutien.

28. Que recouvre la connaissance de soi pour un cadre ?

Évaluer uniquement ses compétences techniques et son expérience professionnelle
Se concentrer sur les qualités attendues par la hiérarchie
Comparer ses résultats à ceux des autres cadres de son service
Identifier ses capacités, ses ressources, ses limites, ses moteurs et ses freins

Identifier ses capacités, ses ressources, ses limites, ses moteurs et ses freins

Explication

La connaissance de soi implique d’identifier ses capacités, compétences, ressources, limites, moteurs et freins. Elle aide à gérer les situations stressantes et à déterminer ses marges de progression.

29. Comment un cadre doit-il concilier les urgences opérationnelles et les objectifs du service ?

En hiérarchisant ses priorités pour rester réactif sans abandonner les objectifs à long terme
En privilégiant les objectifs stratégiques au détriment des contraintes immédiates
En traitant chaque événement urgent avant toute autre mission, quelle qu’en soit l’importance
En déléguant systématiquement les urgences pour préserver sa planification

En hiérarchisant ses priorités pour rester réactif sans abandonner les objectifs à long terme

Explication

La hiérarchisation des priorités permet de répondre rapidement aux contraintes opérationnelles tout en poursuivant les objectifs à moyen et long terme. La réactivité ne doit pas conduire à abandonner la stratégie du service.

30. Quel ensemble correspond au travail sur soi du manager ?

Acquisition de nouvelles compétences techniques, contrôle des résultats et application stricte des procédures
Analyse des performances de l’équipe, planification des congés et suivi des indicateurs
Connaissance de soi, gestion des émotions, maîtrise de la communication et remise en question de sa pratique
Délégation des décisions, réduction des échanges et maintien constant de sa posture

Connaissance de soi, gestion des émotions, maîtrise de la communication et remise en question de sa pratique

Explication

Le travail sur soi porte sur la connaissance de soi, la gestion des émotions, la maîtrise de la communication et la remise en question régulière de sa posture et de sa pratique managériale.

31. Pourquoi la connaissance de soi constitue-t-elle un prérequis du management ?

Parce qu’elle consiste à dresser uniquement la liste de ses qualités professionnelles
Parce qu’elle sert principalement à choisir les agents les plus performants
Parce qu’elle permet de remplacer l’évaluation de l’équipe par une autoévaluation
Parce qu’elle permet d’identifier ses capacités, ses compétences et ses ressources pour déterminer ses marges de progression

Parce qu’elle permet d’identifier ses capacités, ses compétences et ses ressources pour déterminer ses marges de progression

Explication

La connaissance de soi repose sur l’identification de ses capacités, compétences et ressources afin de déterminer ses marges de progression. Elle ne se limite donc pas au recensement de qualités professionnelles.

32. Pour mieux diriger son équipe, que doit examiner un cadre au-delà de ses compétences professionnelles ?

Les préférences comportementales de ses agents sans analyser les siennes
Ses résultats opérationnels sans tenir compte des situations à risques
Ses préférences comportementales, ses moteurs, ses freins, ses limites et ses situations de stress
Son seul bilan de compétences et les formations déjà suivies

Ses préférences comportementales, ses moteurs, ses freins, ses limites et ses situations de stress

Explication

Le cadre doit cerner ses préférences comportementales, ses moteurs, ses freins, ses limites et les situations stressantes ou à risques. Cette démarche dépasse un simple bilan de compétences.

33. Quelle pratique permet à un cadre policier de rester réactif tout en préservant la trajectoire du service ?

Suspendre les objectifs à long terme dès qu’une contrainte opérationnelle apparaît
Accorder la priorité aux tâches les plus rapides à réaliser
Hiérarchiser ses priorités entre les événements immédiats et les objectifs à moyen et long terme
Traiter les événements dans leur ordre d’arrivée sans revoir les priorités

Hiérarchiser ses priorités entre les événements immédiats et les objectifs à moyen et long terme

Explication

La hiérarchisation des priorités permet de gérer les événements avec réactivité tout en poursuivant les objectifs à moyen et long terme du service.

34. Dans quelles conditions l’autonomie des collaborateurs contribue-t-elle au management ?

Lorsqu’elle remplace les consignes afin de renforcer la prise d’initiative
Lorsqu’elle est raisonnable, effective et correctement cadrée, sans entraver le commandement ni le principe hiérarchique
Lorsqu’elle se limite aux agents les plus expérimentés et aux missions secondaires
Lorsqu’elle permet aux collaborateurs de décider librement sans intervention de la hiérarchie

Lorsqu’elle est raisonnable, effective et correctement cadrée, sans entraver le commandement ni le principe hiérarchique

Explication

L’autonomie doit être raisonnable, effective et correctement cadrée pour soutenir la motivation et l’efficacité. Elle ne doit ni entraver le commandement ni remettre en cause le principe hiérarchique.

35. Pourquoi les cadres de la police nationale doivent-ils gérer leur propre stress ?

Parce que le stress concerne principalement les agents placés sous leur autorité
Parce que le stress n’a d’incidence que sur la qualité des relations avec les collègues
Parce que le stress peut affecter leur santé, le bien-être, l’ambiance du service, son efficacité et leur cellule familiale
Parce que la gestion du stress sert surtout à préparer les évaluations statutaires

Parce que le stress peut affecter leur santé, le bien-être, l’ambiance du service, son efficacité et leur cellule familiale

Explication

Le stress du cadre peut avoir des effets sur sa santé et son bien-être, mais aussi sur l’ambiance et l’efficacité du service ainsi que sur sa cellule familiale. Sa gestion ne concerne donc pas uniquement ses collaborateurs.

36. Quelle pratique aide principalement un chef de service à éviter l’isolement professionnel ?

Limiter les échanges aux seules réunions formelles de sa hiérarchie
Déléguer les décisions sensibles à son adjoint
Gérer seul les difficultés afin de préserver son autorité
Échanger régulièrement avec des pairs exerçant des responsabilités comparables

Échanger régulièrement avec des pairs exerçant des responsabilités comparables

Explication

Le chef de service est encouragé à échanger régulièrement avec des pairs, notamment dans des réseaux de managers ou des ateliers de codéveloppement. Ces échanges contribuent à rompre l’isolement professionnel.

37. Quel est l’objectif d’une formation régulière et obligatoire au management tout au long de la carrière ?

Permettre au cadre de prendre du recul, de questionner sa posture et d’actualiser ses connaissances
Préparer uniquement les cadres aux procédures d’évaluation approfondie
Consacrer l’accès à l’encadrement comme une simple récompense de promotion
Remplacer l’expérience de terrain par des enseignements théoriques standardisés

Permettre au cadre de prendre du recul, de questionner sa posture et d’actualiser ses connaissances

Explication

La formation continue doit aider le cadre à prendre du recul, à remettre en question sa posture et à actualiser ses connaissances. Le management est ainsi considéré comme une compétence à développer, et non comme une simple promotion.

38. À quelle fréquence minimale l’évaluation approfondie des cadres supérieurs de la police nationale est-elle réalisée ?

Une seule fois au cours de la carrière
Au moins une fois tous les six ans
Une fois tous les deux ans après la sortie d’école
Chaque année à la date anniversaire de la prise de poste

Au moins une fois tous les six ans

Explication

L’évaluation approfondie des cadres supérieurs est réalisée au moins une fois tous les six ans, conformément à l’article L. 412-2 du code général de la fonction publique.

39. Quelle succession d’actions caractérise le pilotage d’un service ?

Diffuser l’information, rechercher l’adhésion, développer le leadership, puis planifier les moyens
Répartir les tâches, contrôler les agents, sanctionner les écarts, puis établir un diagnostic
Fixer des objectifs immédiats, déléguer les décisions, réduire les risques, puis évaluer les résultats
Établir un diagnostic, montrer la direction, mesurer et ajuster l’action, puis organiser l’action

Établir un diagnostic, montrer la direction, mesurer et ajuster l’action, puis organiser l’action

Explication

Le pilotage consiste à établir un diagnostic, donner une direction, mesurer et ajuster l’action, puis organiser l’action du service. Les autres propositions mélangent des éléments d’organisation ou de fédération des équipes.

40. Un manager constate qu’un indicateur d’activité s’écarte de l’objectif fixé. Quelle conduite correspond au référentiel ?

Renforcer systématiquement le contrôle sans l’adapter aux priorités du service
Analyser l’écart afin d’identifier des axes d’amélioration et mettre en place des actions correctives
Ignorer l’écart si les tâches prévues ont été réparties entre les agents
Modifier les objectifs sans examiner les causes de la différence constatée

Analyser l’écart afin d’identifier des axes d’amélioration et mettre en place des actions correctives

Explication

Les écarts constatés doivent conduire à rechercher des axes d’amélioration et à mettre en œuvre des actions correctives. Le contrôle doit par ailleurs être adapté aux objectifs et aux priorités.

41. Pour organiser efficacement l’action d’un service, que doit faire le manager ?

Planifier selon les délais et les moyens, répartir les responsabilités, adapter les ressources et effectuer des points réguliers
Répartir les responsabilités une fois pour toutes sans ajuster les ressources aux missions
Concentrer la planification sur les événements imprévus et reporter les briefings
Fixer les tâches sans tenir compte des moyens disponibles, puis laisser les agents s’organiser seuls

Planifier selon les délais et les moyens, répartir les responsabilités, adapter les ressources et effectuer des points réguliers

Explication

Organiser l’action suppose de planifier selon les délais et les moyens, de répartir les tâches et responsabilités, d’adapter les ressources et de tenir des briefings ainsi que des points réguliers.

42. Un responsable encourage l’autonomie de son équipe, mais assume également les erreurs commises collectivement. Quelle compétence manifeste-t-il ?

Une capacité à fédérer les équipes par un leadership responsable
Une capacité à déléguer la responsabilité des résultats aux agents
Une capacité à contrôler l’activité en limitant la prise d’initiative
Une capacité à préserver l’équité en évitant de valoriser les réussites individuelles

Une capacité à fédérer les équipes par un leadership responsable

Explication

Fédérer les équipes implique notamment d’encourager l’innovation et l’autonomie tout en assumant les actes et les erreurs de l’équipe. L’autonomie ne dispense donc pas le responsable d’assumer la responsabilité collective.

43. Que permet principalement le stage DI131 « Construire son parcours de manageur » ?

Mieux se connaître pendant deux jours afin de manager des personnels de différents grades
Analyser ses compétences, diagnostiquer son style, identifier ses besoins et établir un plan de formation personnalisé
Évaluer la performance des directeurs territoriaux pendant une formation de trois jours
Approfondir le leadership stratégique pendant quatre jours pour des cadres généraux

Analyser ses compétences, diagnostiquer son style, identifier ses besoins et établir un plan de formation personnalisé

Explication

Le stage DI131 vise à analyser les compétences managériales, diagnostiquer le style de management, identifier les besoins et construire un plan de formation personnalisé. Les autres réponses décrivent d’autres stages.

44. Quel stage est destiné aux directeurs territoriaux et porte sur le management de la performance ?

Le stage DI116, d’une durée de trois jours à Saint-Cyr-au-Mont-d’Or
Le stage DI131, consacré à la construction d’un parcours de manageur
Le stage DH131, d’une durée de deux jours à Cannes-Écluse
Le stage DI103, d’une durée de quatre jours à Saint-Cyr-au-Mont-d’Or

Le stage DI116, d’une durée de trois jours à Saint-Cyr-au-Mont-d’Or

Explication

Le stage DI116 « Management de la performance » dure trois jours à Saint-Cyr-au-Mont-d’Or et s’adresse aux directeurs territoriaux. Les autres stages ont des objectifs, des publics ou des durées différents.

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Pourquoi n'existe-t-il pas de modèle unique de commandement policier ?

Parce que l'autorité varie selon fonctions, grades et services.

Quel est le rôle principal du cadre policier dans la mise en œuvre des politiques ?

Il met en œuvre les politiques définies par les autorités administratives et judiciaires.

Que doit protéger le cadre selon le code de déontologie ?

Les agents placés sous son autorité.

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