Fiche de révision : Corporate Strategy et Due Diligence

📋 Plan du Cours

1. Cadrage du cours et livrables
2. Logique de croissance et création de valeur
3. Horizons et risques de la stratégie
4. Business strategy et corporate strategy
5. Voies de développement
6. Modes de croissance
7. Logique et motivations d’acquisition
8. Cibles de build-up
9. Private Equity et création de valeur
10. Due diligence et choix d’acquisition

📖 1. Cadrage du cours et livrables

★ À maîtriser

• L’évaluation du module combine un devoir sur table individuel représentant 60 %, un rapport de due diligence en groupe représentant 40 % et une bonification de participation orale pouvant ajouter 2 points.

• Le rapport comprend: l’analyse du marché adressé, l’analyse de l’environnement concurrentiel, un Executive Summary contenant les conclusions stratégiques et la recommandation d’investissement

Compléments

• Grant Thornton France est un groupe indépendant appartenant à un réseau international d’expertise comptable et réalisant en 2025 environ 300 M€ de chiffre d’affaires et 15 M€ d’EBITDA.

📖 2. Logique de croissance et création de valeur

📝 Points essentiels

📌 La rentabilité assure la survie à long terme de l’organisation, tandis que la croissance répond aux attentes des actionnaires et fonde le choix d’une trajectoire de développement.

• La valeur créée sert à:

  • financer la croissance future
  • rémunérer les actionnaires
  • augmenter la valeur de l’entreprise

• La corporate strategy cherche à entretenir une boucle dans laquelle la croissance crée de la valeur, la valeur augmente la capacité d’investissement et cette capacité finance la croissance future.

💡 Astuce mémo

Croissance rentable → valeur créée → capacité d’investissement

📖 3. Horizons et risques de la stratégie

📝 Points essentiels

• La stratégie de long terme se projette sur 5 à 10 ans, le Business Plan sur 3 à 5 ans et le budget sur 12 à 18 mois.

• La due diligence stratégique challenge les orientations de long terme, le Business Plan et le budget en fonction du current trading.

• Le court-termisme peut dégrader la pérennité par le sous-investissement en R&D, formation et maintenance, tandis qu’une croissance externe excessive peut générer une dette insoutenable et des synergies non réalisées.

💡 Astuce mémo

Long terme → Business Plan → Budget

📖 4. Business strategy et corporate strategy

🔑 Notions clés & Définitions

• Avantage concurrentiel durable : Permet à l’entreprise d’obtenir des performances significativement et durablement supérieures à celles de ses concurrents dans une industrie donnée.

★ À maîtriser

📌 La business strategy cherche comment gagner sur un marché donné, tandis que la corporate strategy détermine les marchés sur lesquels être présent et les ressources à y allouer.

• Un avantage concurrentiel durable doit être:
  • différenciant
  • économiquement viable
  • défendable

Compléments

• Les principaux outils sont:
  • PESTEL
  • les cinq forces de Porter
  • la chaîne de valeur
  • SWOT

💡 Astuce mémo

Business strategy : gagner sur un marché ; corporate strategy : choisir les marchés et les ressources

📖 5. Voies de développement

🔑 Notions clés & Définitions

• Intégration verticale : Consiste pour une entreprise à devenir son propre fournisseur en amont ou son propre acheteur en aval.

📝 Points essentiels

• Les voies de développement sont: la croissance horizontale dans le cœur de métier, l’intégration verticale, la diversification, l’expansion internationale ou régionale

📌 La diversification liée s’appuie sur des compétences, des atouts ou des groupes de clients communs, tandis que la diversification conglomérale ne présente presque aucun lien avec le secteur d’origine.

📖 6. Modes de croissance

★ À maîtriser

• La croissance organique conserve la maîtrise complète du développement mais est plus lente et impose d’acquérir progressivement les actifs nécessaires.

• La coopération partage les investissements et permet l’apprentissage auprès d’un partenaire, mais elle implique un partage du contrôle et des profits.

• Les fusions-acquisitions apportent rapidité, contrôle total, taille immédiate et accès à une base clients, mais elles exposent au coût de la prime de contrôle, à l’asymétrie d’information et au risque d’intégration.

Compléments

• En France, le nombre de deals M&A corporate est passé de 1 255 en 2016 à 1 575 en 2019, avant de tomber à 854 en 2020 puis de rebondir à 1 350 en 2021. — Orbis M&A, 2016-2021

💡 Astuce mémo

Organique = contrôle ; externe = rapidité ; coopération = partage

📖 7. Logique et motivations d’acquisition

★ À maîtriser

📌 Une acquisition horizontale vise à gagner des parts de marché, une acquisition verticale à sécuriser la chaîne de valeur et une diversification à réduire le risque et ouvrir de nouveaux relais de croissance.

• Une acquisition peut rechercher:

  • des synergies de coûts
  • des synergies de revenus
  • l’accès à des ressources rares

• Pour lire un rationnel d’acquisition, il faut identifier successivement la direction de l’acquisition, la nature de la motivation, puis la motivation précise.

📌 Une acquisition purement financière conserve généralement la marque et les équipes, tandis qu’une acquisition recherchant des synergies opérationnelles nécessite une intégration proportionnelle aux synergies attendues.

Compléments

• Les principaux risques sont:
  • les hommes clés
  • le choc des cultures
  • les systèmes d’information et les procédures

💡 Astuce mémo

Direction → nature → motivation précise → intégration et risques

📖 8. Cibles de build-up

★ À maîtriser

• 🔄 La sélection des cibles suit cinq étapes:
  1. déterminer les critères de recherche
  2. recenser largement les cibles
  3. définir les critères discriminants
  4. qualifier le vivier
  5. présenter les cibles pertinentes

• La méthode de l’entonnoir réduit progressivement la base de données à partir de filtres tels que l’âge du dirigeant, l’actionnariat et le chiffre d’affaires, puis forme des groupes stratégiques.

Compléments

• La constitution d’une base de cibles consiste à sélectionner des entreprises, enrichir les données par la recherche documentaire et les appels d’experts, extraire les données financières et d’actionnariat, puis analyser ces données.

📌 Les cibles de build-up sont notées et pondérées selon des critères financiers, géographiques, stratégiques et de faisabilité afin d’établir un classement des acteurs les plus pertinents.

💡 Astuce mémo

Cadrer → recenser → filtrer → scorer → présenter

📖 9. Private Equity et création de valeur

🔑 Notions clés & Définitions

• Carried interest : Part de la plus-value versée au General Partner uniquement lorsque le rendement dépasse le hurdle rate fixé pour les Limited Partners.

📝 Points essentiels

• 🔄 Le cycle de vie suit les étapes suivantes:

  1. constitution du véhicule
  2. prises de participation
  3. accompagnement des participations
  4. cessions
  5. distribution des produits de cession

• Un fonds de Private Equity détient en moyenne ses participations environ 5 ans, tandis que la durée de vie moyenne de son véhicule d’investissement est d’environ 10 ans.

• Dans un LBO, la création de valeur repose sur trois leviers : la croissance de l’EBITDA, l’augmentation du multiple d’EBITDA et le remboursement de la dette.

💡 Astuce mémo

Lever → investir → accompagner → céder → distribuer

📖 10. Due diligence et choix d’acquisition

🔑 Notions clés & Définitions

• LBO : Acquisition d’une entreprise par une holding créée pour l’opération, financée par de la dette dans la limite de la capacité de remboursement de la cible et par le capital des acquéreurs.

📝 Points essentiels

📌 Une acquisition stratégique menée par un corporate recherche des synergies entre la cible et les activités existantes, tandis qu’une acquisition financière menée par un fonds vise la revalorisation de la cible et une plus-value.

• Les critères d’investissement sont: la rentabilité actuelle et sa qualité, la croissance potentielle du marché et de la cible, la différenciation, la stabilité du marché et ses risques structurels, le potentiel de build-up, le potentiel de sortie

📌 La due diligence à l’achat est réalisée par l’acquéreur pour identifier les risques et challenger la valorisation, tandis que la due diligence vendeur est préparée par le vendeur pour présenter l’entreprise sous son meilleur jour et maximiser sa valorisation.

💡 Astuce mémo

Corporate = synergies ; fonds = revalorisation et trajectoire de sortie

📊 Tableaux de synthèse

Modes de croissance

Types d’acquisition