QCM : Démarche et diagnostic stratégiques — 19 questions

Explication

La démarche stratégique commence par les diagnostics externe et interne, se poursuit par les choix stratégiques, puis aboutit à leur mise en œuvre. La mise en œuvre ne précède donc pas la décision stratégique.

Explication

Le modèle LCAG structure la démarche stratégique en cinq étapes successives. Les autres propositions attribuent à ce modèle des fonctions de mesure, de classement ou d’analyse internationale qui ne lui correspondent pas.

Explication

La matrice FFOM, ou SWOT, distingue les facteurs internes, constitués des forces et faiblesses, des facteurs externes, constitués des opportunités et menaces. La confusion fréquente consiste à attribuer les opportunités aux ressources internes.

Explication

Une stratégie émergente se construit par adaptations en réaction aux perturbations d’un environnement complexe et changeant. Les autres situations décrivent principalement une stratégie délibérée, car elles reposent sur une planification préalable des dirigeants.

Explication

La stratégie réelle résulte généralement de la rencontre entre ce que les dirigeants avaient planifié et les adaptations apparues au cours de l’action. Une stratégie réelle ne se réduit donc ni au plan initial ni aux seules réactions aux perturbations.

Explication

Le macro-environnement correspond à l’environnement large composé de facteurs globaux qui déterminent le cadre de l’activité. Les ressources, procédures et compétences internes relèvent plutôt de l’organisation elle-même et non de son macro-environnement.

Explication

La méthode PESTEL examine les facteurs macro-environnementaux afin d’identifier les opportunités et les menaces auxquelles l’entreprise peut être confrontée. L’analyse des forces et faiblesses internes appartient plutôt à la matrice FFOM.

Explication

Les forces concurrentielles comprennent tous les éléments capables d’exercer une pression sur les entreprises d’un secteur. Les limiter aux entreprises proposant des produits identiques revient à confondre concurrence et rivalité directe.

Explication

Le modèle initial de Porter repose sur cinq forces concurrentielles. L’influence de l’État peut être ajoutée comme sixième force dans une version élargie de l’analyse.

Explication

Les facteurs clés de succès correspondent aux éléments qu’une entreprise doit maîtriser pour répondre aux attentes de la demande et faire face à la concurrence. Ils ne se réduisent donc ni aux actifs physiques ni à la seule mesure des résultats financiers.

Explication

Une ressource stratégique est à la fois créatrice de valeur et rare, ce qui lui permet de contribuer à la position de l’entreprise. Une ressource qui ne possède que l’un de ces critères relève plutôt des ressources ordinaires.

Explication

Les six catégories sont les ressources financières, humaines, matérielles, mercatiques, organisationnelles et technologiques. Les autres regroupements mélangent certaines catégories avec des distinctions ou des fonctions qui ne constituent pas cette classification.

Explication

Une compétence distinctive consiste à mobiliser des ressources de manière à construire un avantage concurrentiel difficilement imitable. La simple accumulation de ressources ou la reproduction des pratiques concurrentes ne constitue pas une compétence distinctive.

Explication

Une compétence distinctive donne accès à une grande variété de marchés, contribue fortement à la valeur des produits et reste difficile à imiter ou à acquérir. Une capacité facilement transmissible aux concurrents ne répond pas à ce dernier critère.

Explication

La chaîne de valeur retrace les activités de l’entreprise depuis l’approvisionnement jusqu’à l’acheminement du produit ou du service final au client. Les activités principales créent et acheminent l’offre, tandis que les activités de soutien contribuent à leur performance, plutôt que de décrire la répartition des bénéfices.

Explication

L’analyse distingue les activités qui créent de la valeur pour le client de celles qui représentent principalement des coûts, afin d’éclairer les choix de conservation ou de sous-traitance. La date d’introduction d’une activité ne suffit pas à déterminer sa contribution stratégique.

Explication

L’optimisation de la chaîne de valeur peut créer un avantage par des coûts inférieurs, par une offre différenciée permettant un prix supérieur, ou par la combinaison des deux. La concentration des décisions ne constitue pas, en elle-même, un mécanisme d’avantage concurrentiel dans cette analyse.

Explication

Pour Cyert et March, les objectifs se forment par des négociations et des compromis entre des coalitions d’individus ayant leurs propres intérêts. Cette conception s’oppose à celle d’une décision imposée unilatéralement par la hiérarchie.

Explication

Selon Crozier et Friedberg, chaque acteur dispose d’une marge de liberté et de négociation, ce qui lui permet d’élaborer des stratégies ne correspondant pas entièrement à son rôle attribué. Les règles formelles n’éliminent donc pas l’autonomie stratégique ni l’imprévisibilité des comportements.