QCM : Organisation et démarche projet — 56 questions

Questions et réponses du QCM

1. Laquelle décrit le mieux un projet par rapport à un processus récurrent ?

Une entreprise temporaire avec un début, une fin et un résultat visé
Une opération courante destinée à maintenir un service existant
Une procédure permanente appliquée aux mêmes tâches organisationnelles
Une activité répétée selon un fonctionnement stabilisé et continu

Une entreprise temporaire avec un début, une fin et un résultat visé

Explication

Un projet est une entreprise temporaire qui vise un objectif ou un résultat unique sous des contraintes données. Une activité répétée et stabilisée relève plutôt d’un processus récurrent.

2. Quel ensemble de critères caractérise un objectif SMART ?

Stratégique, modifiable, automatisé, rentable et techniquement documenté
Spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini
Structuré, modélisé, approuvé, responsable et transversalement partagé
Simple, mobile, adaptable, révisable et immédiatement réalisable

Spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et temporellement défini

Explication

Un objectif SMART précise ce qui est visé, la manière de le mesurer, sa faisabilité, son réalisme et son échéance. Les autres ensembles remplacent ces critères par des caractéristiques qui ne définissent pas SMART.

3. Quelle situation correspond à un projet plutôt qu’à une activité récurrente ?

L’assistance quotidienne apportée aux utilisateurs d’un service
Le traitement régulier des demandes selon une procédure établie
L’exploitation courante d’applications dans un environnement stable
La mise à niveau d’une application vers une nouvelle version

La mise à niveau d’une application vers une nouvelle version

Explication

Une montée de version est une action temporaire orientée vers un résultat précis, ce qui correspond à un projet. L’assistance et l’exploitation courantes constituent des processus récurrents.

4. Que désigne la démarche projet ?

L’ensemble des actions qui structurent progressivement une réalité à venir vers un objectif
La répartition contractuelle des responsabilités entre un client et un fournisseur
La production technique d’un résultat conforme à un cahier des charges validé
La répétition organisée des activités nécessaires au fonctionnement courant

L’ensemble des actions qui structurent progressivement une réalité à venir vers un objectif

Explication

La démarche projet regroupe les actions et processus qui structurent méthodiquement et progressivement une réalité future afin de progresser vers l’objectif. La production technique et la gestion contractuelle correspondent à d’autres dimensions du projet.

5. Pourquoi la démarche projet est-elle à la fois itérative et participative ?

Elle répète les opérations courantes et limite les échanges entre les parties prenantes
Elle réévalue les orientations et associe les acteurs à la définition de leurs contributions
Elle fixe les orientations au lancement et confie la réalisation à un intervenant désigné
Elle mesure le résultat attendu et remplace la planification par un objectif SMART

Elle réévalue les orientations et associe les acteurs à la définition de leurs contributions

Explication

La démarche est itérative parce qu’elle réexamine le projet à des moments clés, et participative parce que les acteurs précisent leurs rôles, actions, charges et calendriers. La formulation SMART concerne l’objectif, pas la nature participative de la démarche.

6. Quel rôle revient à la maîtrise d’ouvrage dans un projet ?

Attribuer les lettres RACI et contrôler les échanges entre les intervenants
Porter le besoin, rédiger le cahier des charges et prendre les décisions
Modifier les engagements contractuels et calculer les pénalités éventuelles
Réaliser le produit, fournir la solution et respecter les spécifications

Porter le besoin, rédiger le cahier des charges et prendre les décisions

Explication

La maîtrise d’ouvrage représente le client ou donneur d’ordre, exprime le besoin, rédige le cahier des charges et décide. La réalisation conforme aux spécifications relève de la maîtrise d’œuvre.

7. Quel est le rôle principal de la maîtrise d’œuvre ?

Définir le besoin fonctionnel et arbitrer les décisions du donneur d’ordre
Répartir les responsabilités entre les personnes consultées et informées
Réaliser le produit conformément au cahier des charges de la maîtrise d’ouvrage
Négocier les pénalités applicables en cas de retard du fournisseur

Réaliser le produit conformément au cahier des charges de la maîtrise d’ouvrage

Explication

La maîtrise d’œuvre agit comme fournisseur et réalise le produit en respectant le cahier des charges défini par la maîtrise d’ouvrage. La définition du besoin et les décisions du projet appartiennent à la maîtrise d’ouvrage.

8. Que répartit la matrice RACI entre les participants d’un projet ?

Les rôles de Responsable, Acteur, Consulté et Informé
Les fonctions de Réalisateur, Acheteur, Coordinateur et Inspecteur
Les étapes de Réflexion, Arbitrage, Contrôle et Information
Les niveaux de Risque, Autorité, Charge et Impact

Les rôles de Responsable, Acteur, Consulté et Informé

Explication

RACI répartit quatre rôles : Responsable, Acteur, Consulté et Informé. Les autres listes utilisent des termes plausibles, mais ne correspondent pas à la signification de l’acronyme.

9. Quelle règle s’applique à la répartition des rôles dans une matrice RACI ?

Le Responsable et l’Acteur sont uniques, tandis que les rôles Consulté et Informé sont obligatoires
Le Responsable est facultatif, l’Acteur est unique, et le rôle Consulté doit être attribué
Le Responsable peut être multiple, l’Acteur est unique, et les rôles Consulté et Informé sont imposés
Le Responsable est unique, l’Acteur peut être multiple, et les deux autres rôles sont facultatifs

Le Responsable est unique, l’Acteur peut être multiple, et les deux autres rôles sont facultatifs

Explication

Dans le RACI, un Responsable obligatoire et unique est distingué d’un Acteur obligatoire pouvant être multiple; Consulté et Informé restent facultatifs. Les autres propositions inversent ou modifient ces règles de désignation.

10. Quelle distinction décrit correctement le périmètre et les enjeux d’un projet ?

Le périmètre mesure les résultats obtenus, tandis que les enjeux organisent les validations successives.
Le périmètre précise ce qui doit être réalisé, tandis que les enjeux expliquent pourquoi le projet est attendu.
Le périmètre explique pourquoi le projet est attendu, tandis que les enjeux précisent ce qui doit être réalisé.
Le périmètre fixe les ressources disponibles, tandis que les enjeux décrivent les livrables à produire.

Le périmètre précise ce qui doit être réalisé, tandis que les enjeux expliquent pourquoi le projet est attendu.

Explication

Le périmètre décrit les réalisations attendues, alors que les enjeux expriment les raisons et finalités du projet. Confondre ces notions revient à attribuer au périmètre l’explication de la motivation du projet.

11. Lorsqu’une demande modifie le périmètre d’un projet, quelle démarche est appropriée ?

L’intégrer directement dans la prochaine livraison, puis ajuster les objectifs après son déploiement.
La transmettre au commanditaire, puis la mettre en œuvre dès qu’elle semble techniquement réalisable.
L’analyser avec les acteurs concernés, puis l’accepter avec une nouvelle planification ou la refuser en la traçant.
La reporter à la clôture du projet, puis comparer son coût avec les dépenses déjà engagées.

L’analyser avec les acteurs concernés, puis l’accepter avec une nouvelle planification ou la refuser en la traçant.

Explication

Un changement de périmètre doit être étudié avec les parties concernées, puis accepté avec une planification révisée ou refusé et documenté. Une intégration directe sans arbitrage ni traçabilité ne respecte pas cette règle de pilotage.

12. Une équipe souhaite respecter la date prévue sans augmenter le périmètre : quel arbitrage peut préserver les délais mais augmenter les coûts ?

Renforcer l’équipe affectée au projet.
Diminuer les ressources afin de limiter les dépenses.
Reporter la date de livraison à une échéance ultérieure.
Réduire les fonctionnalités prévues au périmètre.

Renforcer l’équipe affectée au projet.

Explication

Augmenter les équipes peut contribuer à préserver les délais, mais cette décision accroît les coûts du projet. Réduire le périmètre agit plutôt sur les réalisations attendues et peut préserver les coûts.

13. Quelles combinaisons peuvent être mobilisées pour mettre en œuvre une solution de progiciel ?

Paramétrer les processus du client, abandonner les développements et externaliser les validations.
Adapter les processus du client, paramétrer le logiciel et réaliser des développements spécifiques.
Remplacer les processus du client, supprimer le paramétrage et standardiser toutes les interfaces.
Développer un nouveau logiciel, conserver les processus existants et éviter toute configuration.

Adapter les processus du client, paramétrer le logiciel et réaliser des développements spécifiques.

Explication

Une solution de progiciel peut associer l’adaptation des processus du client, le paramétrage du logiciel et des développements spécifiques. Ces leviers sont complémentaires et peuvent être combinés selon les besoins du projet.

14. Quelle association entre les cycles de vie et leur logique principale est correcte ?

Le cycle en cascade favorise l’adaptation, le cycle en V planifie la réalisation et le cycle itératif organise la validation.
Le cycle en cascade organise la validation, le cycle en V favorise l’adaptation et le cycle itératif planifie la réalisation.
Le cycle en cascade planifie la réalisation, le cycle en V organise la validation et le cycle itératif favorise l’adaptation.
Le cycle en cascade réévalue les besoins, le cycle en V enchaîne les étapes et le cycle itératif fixe les solutions.

Le cycle en cascade planifie la réalisation, le cycle en V organise la validation et le cycle itératif favorise l’adaptation.

Explication

La cascade repose sur une réalisation planifiée, le cycle en V met l’accent sur la validation et les cycles itératifs permettent l’adaptation progressive. Assimiler la cascade à une réévaluation périodique des besoins correspond plutôt à la logique itérative.

15. Dans un cycle en cascade, que faut-il faire avant de commencer l’étape suivante ?

Réévaluer les besoins avec les utilisateurs à chaque itération.
Valider les livrables produits par l’étape en cours.
Modifier les fonctionnalités selon les résultats du dernier sprint.
Déployer une version partielle afin de recueillir de nouveaux retours.

Valider les livrables produits par l’étape en cours.

Explication

La cascade exige que les livrables d’une étape soient validés avant le démarrage de l’étape suivante. Les retours et corrections successifs entre versions caractérisent davantage les cycles itératifs.

16. Quelle priorité correspond aux valeurs du Manifeste Agile ?

Les processus détaillés, la documentation exhaustive, la négociation contractuelle et le suivi rigoureux d’un plan.
La formalisation des responsabilités, la stabilité des exigences, la documentation complète et le contrôle budgétaire.
La planification initiale, la validation hiérarchique, la contractualisation détaillée et la production documentaire.
Les individus et leurs interactions, les logiciels opérationnels, la collaboration avec le client et l’adaptation au changement.

Les individus et leurs interactions, les logiciels opérationnels, la collaboration avec le client et l’adaptation au changement.

Explication

Le Manifeste Agile valorise les interactions humaines, les logiciels opérationnels, la collaboration avec les clients et l’adaptation au changement. Les processus, la documentation, les contrats et les plans restent utiles, mais ne constituent pas les priorités mises en avant.

17. Dans quelle situation les méthodes agiles sont-elles généralement les plus adaptées ?

Lorsque l’organisation manifeste une forte résistance au changement et privilégie les procédures établies.
Lorsque les exigences sont stabilisées et que les évolutions prévues restent limitées.
Lorsque le client est peu disponible et que les équipes travaillent dans des lieux très éloignés.
Lorsque les besoins sont difficiles à prévoir et que des changements fréquents sont probables.

Lorsque les besoins sont difficiles à prévoir et que des changements fréquents sont probables.

Explication

Les méthodes agiles conviennent particulièrement aux contextes où les besoins évoluent ou restent incertains. L’indisponibilité du client, la dispersion géographique et la résistance au changement constituent au contraire des facteurs défavorables.

18. Quel élément le backlog représente-t-il dans Scrum ?

Une réunion quotidienne destinée à coordonner les membres de l’équipe projet.
Le recueil des besoins du client avec les fonctionnalités priorisées par l’équipe projet.
Une période courte de développement consacrée à la production d’une version du produit.
Un produit partiel livré après une série de validations techniques et fonctionnelles.

Le recueil des besoins du client avec les fonctionnalités priorisées par l’équipe projet.

Explication

Le backlog rassemble les besoins du client et les fonctionnalités classées selon leur priorité par l’équipe projet. Une période de développement correspond à un sprint, tandis qu’une réunion quotidienne relève du daily scrum.

19. Dans Scrum, qu’est-ce qu’un sprint ?

Une règle de gouvernance définissant les rôles, les responsabilités et les validations du projet.
Une phase courte de développement destinée à produire des fonctionnalités unitaires du produit.
Une liste priorisée de besoins servant à orienter les développements futurs du produit.
Une réunion quotidienne consacrée au suivi des activités et des obstacles de l’équipe.

Une phase courte de développement destinée à produire des fonctionnalités unitaires du produit.

Explication

Un sprint est une période courte pendant laquelle l’équipe développe des fonctionnalités unitaires du produit. Le backlog désigne la liste priorisée des besoins, ce qui constitue la confusion la plus fréquente avec le sprint.

20. Quel est l’objectif central de Scrum dans la gestion d’un projet ?

Réduire les échanges entre les métiers et l’équipe technique durant le projet
Fixer dès le départ un produit détaillé sans modification pendant son développement
Remplacer les fonctionnalités prioritaires par des tâches choisies selon leur facilité
Optimiser la productivité et adapter progressivement le produit aux besoins identifiés

Optimiser la productivité et adapter progressivement le produit aux besoins identifiés

Explication

Scrum cherche à améliorer la productivité collective et la valeur du produit en l’adaptant progressivement aux besoins de l’usager. L’approche consistant à figer le produit dès le départ correspond plutôt à une gestion rigide du projet.

21. Quel élément regroupe les besoins du client et les fonctionnalités classées par priorité ?

Le déploiement
Le sprint
Le backlog
Le rituel quotidien

Le backlog

Explication

Le backlog rassemble les besoins du client ainsi que les fonctionnalités priorisées par l’équipe projet. Un sprint désigne plutôt une période de développement au cours de laquelle certaines fonctionnalités sont réalisées.

22. Quelle responsabilité caractérise principalement le Product Owner ?

Garantir le fonctionnement de Scrum et faciliter les interactions
Porter la vision du produit et maintenir le Product Backlog
Organiser les réunions quotidiennes et résoudre les obstacles techniques
Développer chaque fonctionnalité et contrôler les environnements de production

Porter la vision du produit et maintenir le Product Backlog

Explication

Le Product Owner fait le lien entre les métiers et l’équipe technique, porte la vision du produit et maintient le Product Backlog. La facilitation des interactions et l’animation des rituels relèvent principalement du Scrum Master.

23. Comment se déroule généralement un sprint agile ?

Les fonctionnalités sont extraites du backlog, développées durant deux à quatre semaines, puis éventuellement déployées
Les besoins sont recueillis après le développement, puis l’équipe construit une version sans réunions intermédiaires
Les tâches sont planifiées pour une année complète, puis vérifiées lors d’un comité final unique
Le produit est déployé avant la sélection des fonctionnalités et corrigé lors d’une phase séparée

Les fonctionnalités sont extraites du backlog, développées durant deux à quatre semaines, puis éventuellement déployées

Explication

Un sprint commence par la sélection de fonctionnalités du backlog produit vers le sprint backlog, comprend un développement de deux à quatre semaines avec des réunions quotidiennes, puis peut aboutir à un déploiement. Les autres propositions inversent ou suppriment des étapes essentielles du cycle.

24. Quelle distinction décrit correctement la planification et l’ordonnancement ?

La planification vérifie les livrables, tandis que l’ordonnancement définit les profils nécessaires à chaque tâche
La planification mesure la quantité de travail, tandis que l’ordonnancement convertit cette quantité en jours-homme
La planification repère les événements sensibles, tandis que l’ordonnancement décompose le projet en niveaux
La planification organise la réalisation dans le temps, tandis que l’ordonnancement détermine principalement l’ordre des tâches

La planification organise la réalisation dans le temps, tandis que l’ordonnancement détermine principalement l’ordre des tâches

Explication

La planification concerne l’organisation temporelle de la réalisation des objectifs, alors que l’ordonnancement porte principalement sur l’ordre des tâches. La quantité de travail relève de la charge et les événements vérifiables correspondent aux jalons.

25. Lors de la préparation d’un projet, quelle activité appartient à la planification ?

Identifier les tâches, évaluer leur travail, définir les profils nécessaires et établir un calendrier
Mesurer le temps calendaire écoulé sans préciser les tâches ni les ressources mobilisées
Décrire les fonctionnalités du produit sans les classer ni les situer dans le temps
Constater la fin d’une phase sans organiser les travaux qui doivent la précéder

Identifier les tâches, évaluer leur travail, définir les profils nécessaires et établir un calendrier

Explication

La planification comprend l’identification et l’ordonnancement des tâches, la quantification du travail, la détermination des profils nécessaires et la définition d’un calendrier. Un calendrier seul ne suffit donc pas à caractériser l’ensemble de cette démarche.

26. Qu’est-ce qu’un jalon dans un projet ?

Une branche de la structure qui décompose une tâche en activités détaillées
Un événement sensible et vérifiable servant de point de référence dans la réalisation
Une relation indiquant qu’une tâche commence après la fin d’une autre
Une estimation de la quantité de travail nécessaire pour achever une tâche

Un événement sensible et vérifiable servant de point de référence dans la réalisation

Explication

Un jalon est un point de référence associé à un événement sensible et vérifiable, comme une fin de phase ou une réunion de comité utilisateurs. Une relation entre tâches décrit plutôt une dépendance, tandis qu’une décomposition relève du Work Breakdown Structure.

27. Une tâche B ne peut commencer qu’après la fin de la tâche A : quelle dépendance cela décrit-elle ?

Une dépendance début à début
Une dépendance fin à fin
Une dépendance fin à début
Une dépendance entre deux jalons

Une dépendance fin à début

Explication

La dépendance fin à début impose que la première tâche soit terminée avant le début de la seconde. Une dépendance début à début relie les commencements, tandis qu’une dépendance fin à fin relie les achèvements.

28. Que mesure principalement la charge d’un projet ou d’une tâche ?

La quantité de travail nécessaire, exprimée par exemple en jours-homme
Le nombre de personnes affectées au projet pendant une période
Le temps calendaire écoulé entre le début et la fin de l’activité
Le nombre de fonctionnalités livrées lors d’une itération

La quantité de travail nécessaire, exprimée par exemple en jours-homme

Explication

La charge quantifie le travail nécessaire à la réalisation d’un projet, d’une phase ou d’une tâche et peut être exprimée en jours-homme. Le temps calendaire écoulé correspond à la durée, qui constitue une notion différente.

29. Quelle méthode estime une charge en comparant le projet étudié avec des projets similaires ?

La méthode algorithmique
La méthode analytique
La méthode par analogie
La méthode par jugement d’expert

La méthode par analogie

Explication

La méthode par analogie s’appuie sur la comparaison avec des projets similaires pour estimer la charge. Une méthode algorithmique applique une formule, tandis qu’une méthode analytique dénombre ou combine des variables.

30. Quelle pratique améliore la fiabilité d’une estimation de charge ?

Remplacer les méthodes calculées par une appréciation intuitive de l’équipe
Considérer le résultat obtenu comme certain dès qu’il repose sur une formule
Retenir une estimation unique afin d’éviter les écarts entre plusieurs résultats
Confronter au moins deux méthodes différentes, notamment un calcul et un avis d’expert

Confronter au moins deux méthodes différentes, notamment un calcul et un avis d’expert

Explication

Aucune méthode ne produit une estimation certaine ; il est donc recommandé d’en combiner au moins deux de types différents, par exemple une méthode calculée et un avis d’expert. Une formule ne supprime pas l’incertitude liée à l’estimation.

31. Dans la méthode des points de fonction, quelle séquence décrit correctement l’estimation de la charge ?

Recenser les composants, évaluer leur complexité, appliquer les poids, additionner puis convertir en charge
Compter les lignes de code, mesurer la durée, classer les profils puis convertir le calendrier en charge
Décomposer les tâches, établir les dépendances, calculer les salaires puis valider le produit
Interroger les experts, choisir un projet comparable, additionner les équipes puis fixer les jalons

Recenser les composants, évaluer leur complexité, appliquer les poids, additionner puis convertir en charge

Explication

La méthode des points de fonction recense les composants fonctionnels, leur attribue une complexité et des poids, additionne ces poids, puis convertit le total en charge. Le comptage des lignes de code correspond plutôt à la méthode COCOMO.

32. Quelle distinction décrit correctement la charge et la durée d’une tâche ?

La charge mesure le travail à fournir, tandis que la durée mesure le temps calendaire écoulé.
La charge indique le nombre de personnes, tandis que la durée indique la quantité de travail produite.
La charge correspond à la date de fin, tandis que la durée correspond au volume de travail prévu.
La charge mesure le temps calendaire, tandis que la durée mesure les ressources financières engagées.

La charge mesure le travail à fournir, tandis que la durée mesure le temps calendaire écoulé.

Explication

La charge exprime la quantité de travail, souvent en jours-homme ou mois-homme, alors que la durée désigne l’intervalle de calendrier entre le début et la fin. Confondre ces notions conduit à assimiler une quantité de travail à son organisation dans le temps.

33. Après déduction des congés, des formations et de la coordination, quelle capacité annuelle est généralement retenue pour une personne affectée à un projet ?

Environ 300 jours de travail effectif
Environ 200 jours de travail effectif
Environ 255 jours de travail effectif
Environ 160 jours de travail effectif

Environ 200 jours de travail effectif

Explication

Une année compte 255 jours de travail effectif, mais la capacité mobilisable pour un projet est souvent estimée à environ 200 jours après les absences et activités non directement productives. Le chiffre de 255 jours correspond au calendrier de travail avant ces déductions.

34. Quel outil représente les tâches d’un projet sur un calendrier en intégrant leur structure, leur ordre et leurs contraintes ?

La matrice des responsabilités
Le diagramme de Gantt
Le registre des risques
Le tableau de suivi budgétaire

Le diagramme de Gantt

Explication

Le diagramme de Gantt est une représentation graphique des tâches positionnées sur un calendrier selon leur structure, leur ordonnancement et leurs contraintes. Un registre des risques recense les incertitudes, mais ne décrit pas directement la planification calendaire des tâches.

35. Une tâche appartient au chemin critique lorsqu’une augmentation de sa durée a quel effet sur le projet ?

Elle augmente le budget du projet, même si sa marge totale reste positive.
Elle retarde la date finale du projet, car sa marge totale est nulle.
Elle réduit les besoins de coordination, car elle se situe en marge du planning.
Elle modifie la composition de l’équipe, sans changer la date finale prévue.

Elle retarde la date finale du projet, car sa marge totale est nulle.

Explication

Le chemin critique regroupe les tâches dont la marge totale est égale à zéro et dont l’allongement décale la fin du projet. Une tâche disposant d’une marge positive peut absorber certains retards sans modifier immédiatement cette date finale.

36. Comment une planification de projet doit-elle évoluer pendant son déroulement ?

Elle est remplacée par un suivi financier dès que les premières tâches commencent.
Elle est modifiée à chaque réunion sans comparaison avec les résultats observés.
Elle est fixée au lancement puis conservée pour préserver la référence initiale.
Elle est révisée par approfondissements successifs et comparaison entre le prévu et le réalisé.

Elle est révisée par approfondissements successifs et comparaison entre le prévu et le réalisé.

Explication

La planification est un processus itératif : elle s’affine et confronte les prévisions aux réalisations afin de traiter les décalages et les changements. Un calendrier figé établi une seule fois ne permet pas cette adaptation au déroulement réel.

37. Quelle conséquence caractérise principalement une surestimation de la charge ?

Elle peut supprimer les contraintes de calendrier grâce à une marge accrue.
Elle peut réserver inutilement des ressources et favoriser une sur-qualité coûteuse.
Elle peut transformer automatiquement la charge prévue en capacité disponible.
Elle peut désorganiser le projet et démobiliser les équipes faute de moyens.

Elle peut réserver inutilement des ressources et favoriser une sur-qualité coûteuse.

Explication

La surestimation conduit à mobiliser ou réserver davantage de ressources que nécessaire et peut produire une sur-qualité. La désorganisation et la démobilisation des équipes sont plutôt associées à une sous-estimation de la charge.

38. Que désigne la conduite de projet dans l’organisation d’un projet ?

La supervision technique des livrables effectuée pendant la phase de production.
Le contrôle budgétaire réalisé après la clôture pour comparer les dépenses aux prévisions.
La coordination administrative des contrats conclue avant le démarrage des travaux.
L’activité de management qui mène le projet du lancement à la fin dans le respect de ses contraintes.

L’activité de management qui mène le projet du lancement à la fin dans le respect de ses contraintes.

Explication

La conduite de projet couvre le management du projet sur l’ensemble de son cycle, depuis son lancement jusqu’à sa fin, afin d’atteindre l’objectif sous contraintes. Le pilotage opérationnel ou le contrôle budgétaire ne représentent que des activités particulières, et non cette conduite globale.

39. Quelles sont les trois étapes essentielles qui structurent la conduite de projet ?

Le recrutement de l’équipe, la validation technique, puis la maintenance du produit.
La conception du budget, la négociation contractuelle, puis l’audit final.
La définition des risques, la production des livrables, puis la formation des utilisateurs.
Le lancement du projet, son déroulement ou suivi, puis sa fin.

Le lancement du projet, son déroulement ou suivi, puis sa fin.

Explication

La conduite de projet s’organise autour du lancement, du déroulement ou suivi, puis de la fin du projet. Le suivi stratégique est une activité transversale et ne remplace pas cette structuration en trois étapes.

40. Laquelle de ces activités fait partie de la conduite globale d’un projet ?

La gestion des stocks et la maintenance des locaux
La veille concurrentielle et la communication institutionnelle
La rédaction commerciale et la prospection de nouveaux clients
La conduite du changement et la maîtrise de la qualité

La conduite du changement et la maîtrise de la qualité

Explication

La conduite du changement et la maîtrise de la qualité figurent parmi les activités de conduite de projet, avec le suivi stratégique, le pilotage opérationnel, le management d’équipe, la production et les aspects contractuels. Les autres activités proposées relèvent d’autres fonctions organisationnelles.

41. Quelle est la finalité principale de la conduite de projet ?

Produire les livrables techniques conformément aux choix des experts
Définir les besoins métier avant toute décision de lancement
Contrôler les achats publics nécessaires à la constitution de l’équipe
Accompagner le projet jusqu’à son terme en respectant son objectif et ses contraintes

Accompagner le projet jusqu’à son terme en respectant son objectif et ses contraintes

Explication

La conduite de projet est une activité de management qui accompagne le projet du lancement à la fin pour atteindre son objectif dans le respect des contraintes. La définition du besoin relève plutôt de l’expression du besoin lors de l’initialisation.

42. Une équipe doit coordonner un projet depuis sa décision de lancement jusqu’à sa clôture, tout en maîtrisant ses délais, ses ressources et ses contraintes. Quelle activité exerce-t-elle principalement ?

La maîtrise d’ouvrage
L’étude d’opportunité
La conduite de projet
La procédure d’achat public

La conduite de projet

Explication

La conduite de projet couvre l’accompagnement managérial du projet pendant toute sa durée et tient compte de ses contraintes. L’étude d’opportunité intervient dans l’analyse préalable, tandis que la maîtrise d’ouvrage exprime le besoin.

43. Qui doit formaliser, de manière explicite et complète, le besoin à l’origine d’un projet ?

La maîtrise d’ouvrage
L’équipe chargée du suivi
La maîtrise d’œuvre
L’instance de décision

La maîtrise d’ouvrage

Explication

La maîtrise d’ouvrage exprime et formalise le besoin afin que la maîtrise d’œuvre puisse en apprécier la faisabilité. La maîtrise d’œuvre n’est donc pas l’acteur qui définit le besoin initial.

44. Quel ensemble d’informations caractérise une expression du besoin suffisamment complète ?

Les scénarios techniques, les ressources estimées et les expertises mobilisées
Les contrats, la qualité, la recette et la satisfaction des utilisateurs
Le périmètre, les objectifs, les impacts, les contraintes et le planning
Les livrables, les risques, les coûts réels et les écarts constatés

Le périmètre, les objectifs, les impacts, les contraintes et le planning

Explication

Une expression complète précise notamment le champ de la commande, les objectifs, les impacts, les contraintes de mise en œuvre et le planning. Les autres ensembles correspondent davantage au suivi du projet ou à l’étude de faisabilité.

45. Quelle instance doit prendre la décision de lancement d’un projet nécessitant des moyens humains et financiers ?

Une instance disposant d’une vision transverse, budgétaire, humaine et stratégique
L’équipe technique chargée d’évaluer les solutions envisageables
Le responsable du suivi chargé de mesurer les premiers écarts
Le groupe utilisateur chargé de préciser les besoins fonctionnels

Une instance disposant d’une vision transverse, budgétaire, humaine et stratégique

Explication

La décision de lancement revient à une instance capable d’apprécier les projets dans leur ensemble, les ressources disponibles et la stratégie de l’administration. L’équipe technique peut contribuer à la faisabilité, mais elle ne dispose pas nécessairement de cette vision transverse.

46. Quel est le rôle principal d’une étude de faisabilité avant le lancement d’un projet ?

Mesurer les écarts entre l’avancement réel et le planning après le démarrage
Formaliser les besoins métier exprimés par la maîtrise d’ouvrage
Organiser la validation et l’assurance qualité dans l’environnement projet
Comparer des scénarios et leurs impacts afin d’éclairer la décision de lancement

Comparer des scénarios et leurs impacts afin d’éclairer la décision de lancement

Explication

L’étude de faisabilité analyse les objectifs, propose des scénarios, évalue leurs impacts et risques, puis estime les ressources nécessaires pour éclairer le lancement. L’expression du besoin relève de la maîtrise d’ouvrage, tandis que le suivi intervient après le démarrage.

47. Que permet principalement le suivi d’un projet lorsque des précisions ou des changements apparaissent ?

Définir la demande métier avec ses objectifs et ses priorités
Affiner le planning et le périmètre en mesurant leurs impacts
Établir le scénario initial avant toute affectation de ressources
Choisir l’instance responsable de la décision de lancement

Affiner le planning et le périmètre en mesurant leurs impacts

Explication

Le suivi mesure les effets des précisions apportées afin d’affiner le planning et le périmètre et de recadrer les dérives. Le scénario initial est établi lors du lancement, avant que le suivi ne permette d’ajuster les prévisions.

48. Quels éléments relèvent notamment du suivi régulier d’un projet ?

L’avancement, les livrables, le périmètre, les ressources, les risques et la qualité
Les achats publics, l’équipe, les procédures, l’organisation et l’assurance qualité
Les besoins, les scénarios, les impacts, les expertises et la décision de lancement
La stratégie administrative, les arbitrages budgétaires et la vision transverse

L’avancement, les livrables, le périmètre, les ressources, les risques et la qualité

Explication

Le suivi porte notamment sur l’avancement, les livrables, le périmètre, les ressources, les risques et la qualité. Les autres propositions décrivent plutôt l’expression du besoin, l’initialisation ou la décision de lancement.

49. Comment le suivi d’un projet doit-il être organisé pour rester adapté à son contexte ?

De façon autonome, sans participation des acteurs, selon un calendrier fixé au lancement
De façon uniforme, principalement technique, avec une fréquence identique pour chaque projet
De façon ponctuelle, centrée sur les coûts, avec une adaptation limitée aux risques
De façon méthodique, complète, régulière, réactive et participative, selon la taille et la sensibilité du projet

De façon méthodique, complète, régulière, réactive et participative, selon la taille et la sensibilité du projet

Explication

Le suivi doit réunir plusieurs qualités et son niveau ainsi que sa fréquence doivent être adaptés à la taille et à la sensibilité du projet. Une fréquence uniforme ou un suivi limité aux coûts ne tient pas compte de cette adaptation nécessaire.

50. Quelles données sont représentées par la courbe en S pour suivre les coûts d’un projet ?

L’avancement, les risques identifiés et les demandes de modification du périmètre
Le coût budgété du travail planifié, le coût budgété du travail effectué et le coût réel du travail effectué
Les ressources affectées, les livrables produits et les écarts de qualité constatés
Le budget prévu, les contrats signés et le niveau de satisfaction des utilisateurs

Le coût budgété du travail planifié, le coût budgété du travail effectué et le coût réel du travail effectué

Explication

La courbe en S compare le coût budgété du travail planifié, le coût budgété du travail effectué et le coût réel du travail effectué. Les autres données peuvent figurer dans un tableau de bord, mais elles ne définissent pas les trois courbes de coûts.

51. À quel moment un projet peut-il être considéré comme terminé sur les plans opérationnel et juridique ?

Lorsque le périmètre est stabilisé, même si la maintenance n’a pas commencé
Lorsque la mise en production est réalisée, même si la garantie reste en cours
Lorsque les résultats attendus sont en place et que les périodes complémentaires sont achevées
Lorsque la documentation est transmise, même si certains résultats ne sont pas livrés

Lorsque les résultats attendus sont en place et que les périodes complémentaires sont achevées

Explication

La fin complète associe la mise en place de tous les résultats attendus à l’achèvement des périodes complémentaires, comme la garantie. La mise en production marque l’aboutissement opérationnel, mais elle ne suffit pas toujours à établir la fin juridique.

52. Quelle situation peut maintenir un projet dans un état d’inachèvement ?

Le bilan a recensé les méthodes qui ont été efficaces
La mise en production est reportée de manière répétée
La garantie contractuelle est arrivée à son terme
Les équipes d’exploitation ont reçu la documentation prévue

La mise en production est reportée de manière répétée

Explication

Des reports continus de la mise en production peuvent empêcher l’achèvement du projet, comme une livraison manquante ou un périmètre qui évolue sans cesse. La transmission documentaire et le bilan relèvent plutôt de la clôture ou de la capitalisation.

53. Comment le passage de relais vers les équipes qui prennent en charge la solution est-il organisé ?

Par un transfert des responsabilités après la suppression des documents de projet
Par une documentation, des réunions de transfert et une anticipation de la réversibilité
Par une formation initiale des utilisateurs sans transmission aux équipes techniques
Par une présentation finale aux seuls commanditaires et une clôture administrative

Par une documentation, des réunions de transfert et une anticipation de la réversibilité

Explication

Le relais s’appuie sur la documentation, les réunions de transfert de compétence et la préparation de la réversibilité. Une simple présentation aux commanditaires ne prépare pas suffisamment l’exploitation, l’assistance et la maintenance.

54. Quel est le rôle principal du bilan de projet après la réalisation ?

Reporter la mise en production jusqu’à la validation de toutes les méthodes
Remplacer les équipes de maintenance par l’équipe qui a réalisé le projet
Capitaliser l’expérience afin de reproduire les réussites et de réduire les erreurs futures
Définir un nouveau périmètre sans examiner les risques rencontrés

Capitaliser l’expérience afin de reproduire les réussites et de réduire les erreurs futures

Explication

Le bilan transforme l’expérience acquise en enseignements pour reproduire ce qui a fonctionné, éviter les difficultés et mieux identifier les risques. Il ne remplace pas les équipes de maintenance et ne sert pas à redéfinir directement le périmètre.

55. Comment la réussite d’un projet est-elle définie par la norme ISO 10006 ?

Livrer un produit innovant sans prendre en compte les ressources mobilisées
Atteindre l’objectif en prolongeant le calendrier et en augmentant les coûts
Atteindre l’objectif en respectant les contraintes de temps, de coûts et de ressources
Respecter le budget prévu même si l’objectif initial n’est pas atteint

Atteindre l’objectif en respectant les contraintes de temps, de coûts et de ressources

Explication

Selon ISO 10006, la réussite combine l’atteinte de l’objectif et le respect des contraintes de temps, de coûts et de ressources. Un résultat intéressant ne suffit donc pas si les contraintes essentielles du projet ne sont pas maîtrisées.

56. Quelle comparaison des taux présentés par le Chaos Report 2020 est correcte ?

31 % concerne l’ensemble étudié, tandis que 42 % concerne les projets menés avec une méthode agile
19 % représente les projets agiles abandonnés, tandis que 31 % mesure leur taux de réussite
42 % représente les projets abandonnés, tandis que 19 % mesure le succès des projets agiles
31 % concerne les projets agiles, tandis que 42 % concerne l’ensemble des projets étudiés

31 % concerne l’ensemble étudié, tandis que 42 % concerne les projets menés avec une méthode agile

Explication

Le rapport attribue 31 % de réussite à l’ensemble des projets étudiés et 42 % aux projets menés avec une méthode agile. Le taux de 19 % correspond aux projets abandonnés, et non à une catégorie de réussite agile.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 85 flashcards sur Organisation et démarche projet.

Qu'est-ce qu'un projet selon sa définition générale ?

Une entreprise temporaire avec un début, une fin et un objectif unique.

Comment la norme ISO 10006 définit-elle un projet ?

Un processus unique d’activités coordonnées avec début, fin et contraintes.

Quelle organisation a fondé le PMBoK et en quelle année ?

Le Project Management Institute en 1969.

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Approfondir avec la fiche

Consultez la fiche de révision complète sur Organisation et démarche projet.

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