QCM : Veille concurrentielle et sectorielle — 21 questions

Explication

La veille concurrentielle consiste à suivre de manière continue les produits, services, activités et actions des concurrents actuels et potentiels. L’analyse de toutes les tendances d’un secteur relève davantage de la veille sectorielle.

Explication

Les campagnes marketing des concurrents font partie des informations observées dans la veille concurrentielle. Les préférences des salariés et les procédures internes ne décrivent pas les actions ou évolutions concurrentielles.

Explication

L’avion répond au même besoin de déplacement longue distance que le train, tout en présentant des caractéristiques différentes. Il ne s’agit donc pas d’une offre très similaire, comme celle d’un concurrent direct.

Explication

La veille permet de détecter les nouveaux entrants, de suivre les actions marketing, d’évaluer les opportunités et menaces, puis d’adapter le positionnement et la stratégie marketing. Elle ne se réduit donc pas aux campagnes de l’entreprise ni à la gestion des ressources humaines.

Explication

La veille peut révéler de nouveaux produits, marchés et segments de clientèle, ce qui favorise le gain de parts de marché et permet de conserver une avance compétitive. Elle ne vise pas à réduire l’analyse ni à supprimer la stratégie marketing.

Explication

Les concurrents directs visent la même clientèle avec une offre très similaire, tandis que les concurrents indirects satisfont le même besoin grâce à une offre différente. Confondre la similarité de l’offre avec la satisfaction du besoin inverse ces deux catégories.

Explication

La recherche régulière de concurrents s’appuie notamment sur les collaborateurs, clients, fournisseurs, prestataires, sites internet et presse. Les sources exclusivement internes ou administratives ne couvrent pas suffisamment les informations issues du marché.

Explication

Un KPI est une mesure analysée pour évaluer l’efficacité d’un dispositif et vérifier l’atteinte des objectifs. Les témoignages terrain constituent une source d’information, mais ils ne définissent pas la fonction d’un KPI.

Explication

La collecte peut associer moteurs de recherche, alertes, flux RSS ou réseaux sociaux à des remontées terrain, ces dernières pouvant fournir des informations grises. Un tableau de bord sert plutôt à organiser et comparer les données après leur collecte.

Explication

La démarche commence par la définition des concurrents, puis enchaîne collecte, définition des indicateurs, traitement, analyse, diffusion et action. La diffusion intervient donc après l’analyse, et non entre la collecte et le traitement.

Explication

Les résultats peuvent être diffusés par courriel, newsletter interne, intranet ou réunion, puis doivent déboucher sur des actions concrètes. La constitution d’une liste de concurrents appartient à une étape antérieure de la démarche.

Explication

La veille sectorielle recueille et analyse des informations sur un secteur d’activité avant d’approfondir l’observation des concurrents. La veille concurrentielle ne se définit donc pas par l’étude générale du secteur.

Explication

Une étude sectorielle peut analyser la production, le chiffre d’affaires, le nombre d’entreprises, les effectifs et les parts de marché pour dimensionner le marché et apprécier son potentiel. Les alertes et les remontées terrain sont des sources de collecte, mais ne constituent pas les indicateurs sectoriels visés ici.

Explication

Le mapping concurrentiel est une carte perceptuelle qui situe les entreprises sur deux axes correspondant à des critères pertinents. La grille d’analyse présente plutôt les forces et les faiblesses dans un tableau.

Explication

La grille d’analyse de la concurrence organise dans un tableau les forces et les faiblesses de chaque concurrent. Le mapping concurrentiel représenterait leurs positions sur deux axes au lieu de détailler ces caractéristiques.

Explication

Le modèle de Michael E. Porter évalue l’intensité concurrentielle ainsi que les quatre forces liées aux entrants, aux substituts, aux clients et aux fournisseurs. Le mapping concurrentiel sert plutôt à représenter les positions relatives des entreprises.

Explication

La SWOT distingue les facteurs internes, que sont les forces et les faiblesses, des facteurs externes, représentés par les opportunités et les menaces. Confondre ces deux catégories empêche de séparer les ressources de l’entreprise des évolutions de son environnement.

Explication

La matrice BCG croise la part de marché relative d’une activité avec la croissance de son secteur afin de classer un portefeuille de produits. Les forces internes et les menaces externes relèvent plutôt de l’analyse SWOT.

Explication

La matrice BCG répartit les produits entre stars, dilemmes, poids morts et vaches à lait. Les forces, faiblesses, opportunités et menaces correspondent aux catégories de la SWOT, pas à celles de la BCG.

Explication

Une veille concurrentielle prospective cherche à repérer les signaux faibles, à faire émerger des tendances et à anticiper les opportunités ou les menaces. Une donnée isolée ne suffit pas à établir une tendance fiable.

Explication

L’information devient utile lorsqu’elle est systématiquement analysée puis intelligemment exploitée pour orienter les décisions. Sa simple collecte ne produit pas, à elle seule, un éclairage stratégique.