QCM : Préparation aux fonctions académiques — 35 questions

Questions et réponses du QCM

1. Quelle progression professionnelle caractérise le parcours présenté ?

De la direction vers l’enseignement, puis le conseil et l’administration
Du terrain vers l’accompagnement, puis la direction et le pilotage d’établissement
De l’accompagnement vers le terrain, puis la direction et la formation
Du pilotage académique vers la classe, puis l’accompagnement des équipes

Du terrain vers l’accompagnement, puis la direction et le pilotage d’établissement

Explication

Le parcours suit une progression allant de l’expérience directe du terrain vers l’accompagnement, la direction, puis le pilotage d’établissement. L’ordre inverse ne correspond pas aux étapes décrites.

2. Quelle succession de fonctions correspond au parcours professionnel présenté ?

Directrice, professeure des écoles, conseillère pédagogique, puis formatrice académique
Professeure des écoles, directrice, conseillère pédagogique, puis personnels de direction
Conseillère pédagogique, professeure des écoles, directrice, puis inspectrice
Professeure des écoles, inspectrice, directrice, puis conseillère pédagogique

Professeure des écoles, directrice, conseillère pédagogique, puis personnels de direction

Explication

Le parcours comprend notamment les fonctions de professeure des écoles, directrice d’école et conseillère pédagogique, avant plusieurs fonctions de direction dans le secondaire. Les autres successions modifient les fonctions ou leur ordre.

3. En quoi consiste le changement de posture vers une responsabilité à plus grande échelle ?

Conserver le pilotage quotidien tout en élargissant les responsabilités hiérarchiques
Remplacer l’accompagnement des équipes par une supervision centrée sur les résultats
Passer de l’enseignement en classe à la gestion administrative d’un établissement
Passer du pilotage direct à l’analyse, au conseil, à la coordination et à l’aide à la décision

Passer du pilotage direct à l’analyse, au conseil, à la coordination et à l’aide à la décision

Explication

Le changement de posture repose sur le passage du pilotage direct d’un établissement à des fonctions d’analyse, de conseil, de coordination et d’aide à la décision. Il ne s’agit donc pas de prolonger le pilotage quotidien avec davantage de responsabilités hiérarchiques.

4. Quels points de vue le parcours professionnel permet-il de prendre en compte ?

Ceux des élèves, des enseignants, des collectivités et des partenaires privés
Ceux des familles, des services administratifs, des élus et des médias
Ceux des équipes, des directions, des syndicats et des autorités ministérielles
Ceux des élèves et familles, des équipes, de l’établissement et de l’institution

Ceux des élèves et familles, des équipes, de l’établissement et de l’institution

Explication

Le parcours permet d’analyser une situation depuis quatre points de vue complémentaires : les élèves et les familles, les équipes, l’établissement et l’institution. Les autres regroupements remplacent certains de ces acteurs par des catégories qui ne sont pas mentionnées.

5. Quelles compétences les fonctions de direction ont-elles particulièrement développées ?

L’arbitrage, le management, l’organisation des ressources, la conduite des transformations et des projets
La communication externe, la gestion budgétaire, la médiation et la représentation politique
La planification des cours, le suivi des carrières, l’inspection et la production de ressources
La conception des programmes, l’évaluation des élèves, la recherche et la formation universitaire

L’arbitrage, le management, l’organisation des ressources, la conduite des transformations et des projets

Explication

Les fonctions de direction ont développé l’arbitrage, le management, l’organisation des ressources, l’accompagnement des transformations et la conduite de projets dans des contextes contraints. Les autres propositions privilégient des missions pédagogiques, universitaires ou politiques qui ne constituent pas le cœur des compétences citées.

6. Quelles sont les compétences centrales revendiquées dans l’exercice professionnel ?

Comprendre rapidement une situation, mettre les acteurs en relation et passer de l’analyse à l’action
Écouter les acteurs, rédiger des procédures et transmettre les décisions aux équipes
Identifier les difficultés, protéger les responsables et différer la mise en œuvre des solutions
Établir un diagnostic détaillé, répartir les tâches et contrôler les résultats obtenus

Comprendre rapidement une situation, mettre les acteurs en relation et passer de l’analyse à l’action

Explication

Les compétences centrales sont la compréhension rapide d’une situation, la mise en relation des acteurs et le passage de l’analyse à l’action. Les autres réponses décrivent des activités possibles, mais elles ne reprennent pas l’enchaînement de compétences mis en avant.

7. Quelles convictions professionnelles structurent la posture présentée ?

La réussite individuelle, la neutralité institutionnelle, la compétition et l’autonomie des établissements
La transmission des savoirs, la sélection des élèves, la performance et la responsabilité managériale
L’éducabilité, la laïcité, l’égalité, les valeurs de la République et l’engagement au service du public
La protection des équipes, l’efficacité administrative, la stabilité et la conformité réglementaire

L’éducabilité, la laïcité, l’égalité, les valeurs de la République et l’engagement au service du public

Explication

Les convictions citées sont l’éducabilité, la laïcité, l’égalité, les valeurs de la République et l’engagement au service des élèves, des personnels et du service public. Les autres propositions introduisent des priorités qui ne correspondent pas à cet ensemble de valeurs.

8. Que signifie changer d’échelle dans un projet professionnel orienté vers le pilotage ?

Étendre la gestion d’un établissement à plusieurs structures en reproduisant les mêmes méthodes
Transposer les décisions académiques dans les établissements en conservant leur organisation habituelle
Mettre l’expérience des établissements au service d’un pilotage transversal sans perdre le lien avec le terrain
Quitter les établissements pour exercer des responsabilités administratives à distance des équipes

Mettre l’expérience des établissements au service d’un pilotage transversal sans perdre le lien avec le terrain

Explication

Changer d’échelle consiste à utiliser l’expérience acquise dans les établissements pour contribuer à un pilotage plus transversal, académique ou départemental, tout en conservant le lien avec le terrain. Cela ne signifie donc pas abandonner le terrain ni reproduire mécaniquement les pratiques locales.

9. Qu’est-ce qui rend les fonctions de directrice de cabinet de recteur particulièrement attractives ?

Leur spécialisation dans l’enseignement, l’évaluation des élèves et la conception des progressions pédagogiques
Leur responsabilité centrée sur les ressources humaines, les budgets et la maintenance des établissements
Leur dimension d’analyse, de conseil, de coordination, de relations institutionnelles et de gestion des situations sensibles
Leur rôle principalement consacré à la communication publique, aux cérémonies et à la représentation officielle

Leur dimension d’analyse, de conseil, de coordination, de relations institutionnelles et de gestion des situations sensibles

Explication

Ces fonctions attirent par la diversité de leurs dimensions : analyse, conseil, coordination, relations institutionnelles et gestion des situations sensibles. Elles ne se réduisent donc ni aux missions pédagogiques ni à la gestion matérielle ou protocolaire.

10. Quelle posture est adoptée face à l’absence d’expérience en cabinet et au projet de progression ?

Reconnaître cette expérience à acquérir tout en mobilisant les compétences transférables déjà développées
Reporter le projet jusqu’à la maîtrise préalable des relations entre les niveaux académique et ministériel
Présenter l’expérience de direction comme équivalente à la pratique d’un cabinet et écarter les besoins de formation
Considérer l’absence d’expérience en cabinet comme un obstacle empêchant toute candidature crédible

Reconnaître cette expérience à acquérir tout en mobilisant les compétences transférables déjà développées

Explication

La posture consiste à reconnaître ne pas avoir encore exercé en cabinet, tout en identifiant les compétences déjà transférables et les domaines à approfondir. Cette reconnaissance d’une marge de progression ne signifie pas que l’expérience antérieure serait dépourvue de valeur.

11. Quelle est la fonction principale du directeur de cabinet auprès du recteur ?

Remplacer le secrétaire général dans la conduite administrative des services
Traiter les sujets à forte dimension stratégique, institutionnelle, politique ou sensible
Gérer les opérations financières courantes des établissements scolaires
Superviser directement les enseignements dispensés dans chaque établissement

Traiter les sujets à forte dimension stratégique, institutionnelle, politique ou sensible

Explication

Le directeur de cabinet est le collaborateur direct du recteur pour les dossiers qui comportent une dimension stratégique, institutionnelle, politique ou sensible. La supervision pédagogique des établissements relève d’autres responsabilités et ne définit pas sa fonction principale.

12. Sous quelle autorité le directeur de cabinet exerce-t-il sa fonction politique au sein de l’académie ?

Sous l’autorité du ministère, pour l’ensemble des arbitrages académiques
Sous l’autorité des chefs d’établissement, pour les décisions territoriales
Sous l’autorité du recteur, notamment pour les affaires réservées
Sous l’autorité du secrétaire général, principalement pour les dossiers sensibles

Sous l’autorité du recteur, notamment pour les affaires réservées

Explication

Le directeur de cabinet exerce une fonction politique sous l’autorité du recteur et prend notamment en charge les affaires réservées de celui-ci. Le secrétaire général et le ministère peuvent être des interlocuteurs institutionnels, mais ils ne constituent pas l’autorité indiquée ici.

13. Un dossier sensible arrive au rectorat avec des informations incomplètes et plusieurs acteurs concernés : quelle action correspond le mieux à la valeur ajoutée du directeur de cabinet ?

Analyser rapidement la situation, repérer les enjeux sensibles et préparer un arbitrage
Attendre des instructions détaillées avant de faire circuler une information vérifiée
Transmettre le dossier à tous les services avant d’identifier les enjeux principaux
Prendre une décision définitive sans consulter les acteurs ni mesurer les risques

Analyser rapidement la situation, repérer les enjeux sensibles et préparer un arbitrage

Explication

La valeur ajoutée du directeur de cabinet consiste à comprendre rapidement la situation, à identifier ce qui est stratégique ou sensible et à préparer les arbitrages en coordonnant les acteurs. Transmettre indistinctement le dossier ou décider sans analyse ne sécurise pas l’action du recteur.

14. Quelle qualité est particulièrement requise dans le traitement des affaires réservées du recteur ?

La délégation systématique, associée à la réduction des échanges
La publicité immédiate, associée à la rapidité d’exécution
La neutralité procédurale, associée au respect d’un ordre fixe
La confidentialité, associée au discernement et à l’anticipation

La confidentialité, associée au discernement et à l’anticipation

Explication

Les affaires réservées exigent notamment confidentialité, loyauté, discernement, hiérarchisation, rapidité d’analyse et anticipation des conséquences. La publicité immédiate serait contraire à la confidentialité attendue dans ce type de dossier.

15. Face à une demande reçue par le cabinet, quelle distinction le directeur de cabinet doit-il établir avant d’agir ?

Ce qui est politique, ce qui est financier et ce qui relève de la communication
Ce qui est urgent, ce qui est ancien et ce qui peut être classé sans suite
Ce qui remonte au recteur, ce qui est traité directement et ce qui exige une coordination
Ce qui relève du ministère, ce qui revient aux établissements et ce qui concerne les collectivités

Ce qui remonte au recteur, ce qui est traité directement et ce qui exige une coordination

Explication

Le directeur de cabinet doit répartir les demandes entre celles qui doivent remonter au recteur, celles que le cabinet peut traiter directement et celles qui nécessitent une coordination avec les services. Cette distinction organise la décision sans confondre le rôle du cabinet avec celui des autres institutions.

16. Pour conseiller le recteur sur une décision sensible, quelle présentation est la plus complète et la plus utile à l’arbitrage ?

Les échanges antérieurs, les opinions recueillies, les contraintes juridiques et la recommandation finale
Les faits, les enjeux, les risques, les options, les acteurs, les éléments de langage et les propositions d’arbitrage
La position du cabinet, les consignes de communication, le résultat attendu et la décision déjà préparée
Le résumé administratif, le calendrier prévisionnel, le budget disponible et la liste des services concernés

Les faits, les enjeux, les risques, les options, les acteurs, les éléments de langage et les propositions d’arbitrage

Explication

Un conseil complet présente les faits, les enjeux, les risques, les options, les acteurs concernés, les éléments de langage et les propositions d’arbitrage. Une présentation limitée au calendrier, au budget ou à une recommandation finale ne donne pas au recteur une vision suffisante pour décider.

17. Quelle tâche relève de la coordination interne de l’équipe du cabinet ?

Élaborer les programmes scolaires, affecter les enseignants et contrôler les examens
Rédiger les textes nationaux, définir les diplômes et piloter les réformes ministérielles
Répartir les dossiers, hiérarchiser les urgences et suivre les décisions du recteur
Négocier les budgets des collectivités, gérer les bâtiments et conduire les marchés publics

Répartir les dossiers, hiérarchiser les urgences et suivre les décisions du recteur

Explication

Le directeur de cabinet organise le travail de l’équipe, répartit les dossiers, hiérarchise les urgences, fait circuler l’information, prépare les échéances et suit les décisions du recteur. Les autres activités relèvent de responsabilités pédagogiques, financières ou nationales distinctes.

18. Comment le directeur de cabinet doit-il articuler son action avec le secrétaire général et les services ?

En donnant aux services des instructions indépendantes de la chaîne administrative
En faisant passer les dossiers sensibles hors des services pour accélérer les décisions
En maintenant une bonne coordination sans créer un circuit administratif parallèle
En confiant au secrétaire général la totalité des échanges avec les établissements

En maintenant une bonne coordination sans créer un circuit administratif parallèle

Explication

Le directeur de cabinet doit travailler en bonne articulation avec le secrétaire général et les services tout en évitant de créer un circuit administratif parallèle. Écarter les services ou établir une chaîne indépendante risquerait de désorganiser le fonctionnement administratif.

19. À quelle interface le directeur de cabinet assiste-t-il le recteur dans la mise en œuvre de la politique académique ?

Entre les syndicats, les collectivités, les familles, les médias et les partenaires privés
Entre le ministère, les finances, les ressources humaines, les achats et le patrimoine
Entre les programmes scolaires, les examens, les inspections, les concours et la formation
Entre la politique nationale, la stratégie académique, les services, les établissements et les territoires

Entre la politique nationale, la stratégie académique, les services, les établissements et les territoires

Explication

Le directeur de cabinet accompagne le recteur à l’interface entre politique nationale, stratégie académique, services, établissements et territoires. Son rôle ne se réduit donc pas à la gestion pédagogique, financière ou médiatique d’un seul domaine.

20. Dans une relation partenariale, quelle attitude est attendue du directeur de cabinet ?

Défendre la position institutionnelle en comprenant les intérêts du partenaire
Suspendre la relation institutionnelle lorsque les positions divergent
Adopter la position du partenaire pour préserver la relation institutionnelle
Présenter la position institutionnelle sans tenir compte des intérêts exprimés

Défendre la position institutionnelle en comprenant les intérêts du partenaire

Explication

Le directeur de cabinet doit défendre la position de l’institution tout en comprenant les intérêts de ses interlocuteurs et en préservant la relation. Une divergence de positions ne justifie pas, à elle seule, de rompre le partenariat.

21. Auprès de quels interlocuteurs le directeur de cabinet peut-il représenter le recteur ou préparer sa représentation ?

Des établissements scolaires, des familles, des élèves et des services médicaux
Des entreprises étrangères, des partis politiques et des autorités militaires
Des juridictions, des banques, des médias et des organismes de recherche
Des élus, des collectivités, des syndicats et des acteurs de la société civile

Des élus, des collectivités, des syndicats et des acteurs de la société civile

Explication

La représentation peut concerner les élus, les collectivités, les organisations syndicales, les associations, les acteurs économiques et la société civile. Les autres groupes proposés ne correspondent pas à l’ensemble des interlocuteurs mentionnés pour cette mission.

22. Quelle succession décrit le mieux la gestion d’une crise sensible par le directeur de cabinet ?

Qualifier les faits, évaluer la gravité, coordonner les acteurs, sécuriser et rendre compte
Communiquer d’abord, établir les faits ensuite, puis hiérarchiser les priorités
Sécuriser la situation, clore le dossier, puis informer les acteurs concernés
Hiérarchiser les priorités, déléguer la crise, puis attendre les informations complémentaires

Qualifier les faits, évaluer la gravité, coordonner les acteurs, sécuriser et rendre compte

Explication

La gestion de crise comprend notamment la qualification des faits, l’évaluation de la gravité, la hiérarchisation, la coordination, la sécurisation, la communication et le compte rendu. Commencer par communiquer avant d’établir les faits inverse une étape essentielle du processus.

23. Comment le directeur de cabinet doit-il articuler réactivité et fiabilité de l’information pendant une crise ?

Agir rapidement en distinguant les faits établis des informations non vérifiées
Privilégier les faits établis en différant toute action jusqu’à la fin de la crise
Attendre la confirmation de chaque information avant de prendre la moindre mesure
Diffuser rapidement toutes les informations reçues pour mobiliser les acteurs

Agir rapidement en distinguant les faits établis des informations non vérifiées

Explication

La réactivité doit rester maîtrisée : il faut agir rapidement tout en séparant les faits établis des informations non vérifiées. Attendre chaque confirmation avant d’agir peut retarder une réponse nécessaire et ne correspond pas à cette exigence d’équilibre.

24. Quelle information le directeur de cabinet doit-il transmettre régulièrement au ministère ?

Les comptes rendus des réunions internes sans enjeu particulier
Les projets de communication retenus par les partenaires locaux
Les prévisions budgétaires élaborées par les établissements scolaires
Les signalements et les faits graves constatés au quotidien

Les signalements et les faits graves constatés au quotidien

Explication

Le directeur de cabinet informe régulièrement le ministère, notamment son cabinet, des signalements et des faits graves constatés quotidiennement. Les autres informations proposées ne constituent pas l’objet spécifique de cette obligation de remontée.

25. Laquelle de ces qualités appartient aux compétences attendues d’un directeur de cabinet ?

Le discernement pour apprécier les situations et orienter l’action
La disponibilité opérationnelle pour gérer directement chaque dossier courant
La spécialisation technique pour exécuter les décisions sans arbitrage
La prise de parole médiatique pour remplacer les responsables institutionnels

Le discernement pour apprécier les situations et orienter l’action

Explication

Le discernement fait partie des compétences attendues, avec notamment la loyauté, l’analyse, l’anticipation, la coordination et la capacité de synthèse. Les autres propositions décrivent des fonctions qui ne résument pas les compétences caractérisant ce poste.

26. Que signifie concrètement la capacité de synthèse du directeur de cabinet ?

Transformer un volume important d’informations en une note utile à la décision du recteur
Réduire les dossiers à quelques chiffres afin d’accélérer leur traitement administratif
Résumer les échanges des réunions en reprenant les positions de chaque participant
Conserver les informations détaillées en les transmettant au recteur sans hiérarchisation

Transformer un volume important d’informations en une note utile à la décision du recteur

Explication

La capacité de synthèse consiste à transformer vingt pages d’informations en une page permettant au recteur de décider. Une simple conservation ou reproduction des informations ne les rend pas suffisamment hiérarchisées pour éclairer la décision.

27. Quelle répartition des responsabilités distingue le secrétaire général du directeur de cabinet ?

Le secrétaire général coordonne les affaires réservées, tandis que le directeur de cabinet assure la gestion administrative courante.
Le secrétaire général pilote les moyens et le fonctionnement, tandis que le directeur de cabinet conseille et traite les dossiers sensibles.
Le secrétaire général conseille sur la stratégie, tandis que le directeur de cabinet administre les ressources et le budget.
Le secrétaire général représente l’autorité, tandis que le directeur de cabinet organise les ressources humaines et les services.

Le secrétaire général pilote les moyens et le fonctionnement, tandis que le directeur de cabinet conseille et traite les dossiers sensibles.

Explication

Le secrétaire général porte principalement l’organisation, l’administration, les moyens et les ressources, alors que le directeur de cabinet se concentre sur le conseil, la stratégie et les dossiers sensibles. La confusion la plus fréquente consiste à inverser ces deux champs de responsabilité.

28. Quel rôle doit jouer un cabinet dans l’organisation administrative ?

Il doit transmettre toutes les demandes par un circuit distinct avant leur examen par les services.
Il doit faciliter la coordination entre les acteurs sans créer une nouvelle chaîne de traitement administratif.
Il doit remplacer les services administratifs pour accélérer le traitement des dossiers courants.
Il doit centraliser les procédures afin de contrôler directement chaque décision des services.

Il doit faciliter la coordination entre les acteurs sans créer une nouvelle chaîne de traitement administratif.

Explication

Le cabinet a vocation à être un point de coordination entre les acteurs et les services. Le transformer en circuit administratif supplémentaire alourdirait le fonctionnement au lieu de faciliter la mise en œuvre des décisions.

29. Quelle est la position institutionnelle du DAASEN par rapport au DASEN ?

Le DAASEN est un adjoint du DASEN qui contribue au pilotage départemental et peut recevoir une délégation de signature.
Le DAASEN dirige les services administratifs départementaux sans intervenir dans le pilotage de la politique éducative.
Le DAASEN est le responsable du pilotage départemental, tandis que le DASEN exerce une fonction de conseil auprès de lui.
Le DAASEN est un conseiller du recteur chargé de coordonner les affaires transversales à l’échelle académique.

Le DAASEN est un adjoint du DASEN qui contribue au pilotage départemental et peut recevoir une délégation de signature.

Explication

Le DAASEN est l’adjoint du DASEN et contribue avec lui au pilotage départemental de la politique éducative, avec une possible délégation de signature. Il ne se substitue pas au DASEN, qui reste responsable du pilotage départemental.

30. Lequel de ces ensembles regroupe les six grands blocs de missions du DAASEN ?

Formation des enseignants, inspection, programmation immobilière, orientation universitaire, recherche et coopération internationale.
Sécurité des bâtiments, gestion informatique, transport scolaire, restauration, achats publics et archivage administratif.
Gestion budgétaire, recrutement, contrôle financier, contentieux, communication institutionnelle et administration des personnels.
Déclinaison de la politique académique, accompagnement des établissements, dossiers transversaux, situations sensibles, représentation et conseil.

Déclinaison de la politique académique, accompagnement des établissements, dossiers transversaux, situations sensibles, représentation et conseil.

Explication

Les missions du DAASEN couvrent la déclinaison de la politique académique, l’accompagnement des établissements et réseaux, les dossiers transversaux, les situations sensibles, la représentation du DASEN et le conseil. Les autres ensembles mélangent des fonctions administratives ou sectorielles qui ne correspondent pas à cette structuration.

31. Dans quelle situation le suivi assuré par un DAASEN correspond-il à ses missions ?

Il assure la gestion comptable des établissements, recrute les personnels et organise leur formation initiale.
Il supervise les services centraux de l’académie, arbitre le budget et dirige les relations internationales.
Il suit un bassin d’établissements, accompagne les équipes de direction et contribue à préparer la rentrée.
Il remplace les chefs d’établissement dans leurs décisions quotidiennes et conduit les inspections pédagogiques.

Il suit un bassin d’établissements, accompagne les équipes de direction et contribue à préparer la rentrée.

Explication

Le DAASEN peut suivre des bassins, des secteurs géographiques ou des réseaux, accompagner les équipes de direction et suivre la préparation de rentrée. Ces responsabilités relèvent d’un appui au pilotage départemental, et non d’un remplacement des chefs d’établissement ou des services académiques.

32. Quelle différence caractérise le mieux le DAASEN et le DIRCAB ?

Le DAASEN exerce une responsabilité opérationnelle départementale, tandis que le DIRCAB conseille et coordonne auprès du recteur.
Le DAASEN intervient dans une fonction institutionnelle transversale, tandis que le DIRCAB dispose d’une responsabilité opérationnelle locale.
Le DAASEN assure une coordination politique auprès du recteur, tandis que le DIRCAB pilote les établissements à l’échelle départementale.
Le DAASEN gère les affaires réservées du recteur, tandis que le DIRCAB accompagne les équipes de direction des établissements.

Le DAASEN exerce une responsabilité opérationnelle départementale, tandis que le DIRCAB conseille et coordonne auprès du recteur.

Explication

Le DAASEN est l’adjoint et le conseiller du DASEN avec une responsabilité opérationnelle à l’échelle départementale. Le DIRCAB exerce auprès du recteur une fonction davantage transversale, politique et institutionnelle, ce qui distingue les deux positionnements.

33. Que doit apporter le DAASEN au DASEN lorsqu’il le conseille sur une situation ?

Une synthèse administrative sans analyse des risques, afin de laisser au DASEN la totalité de l’examen du dossier.
Une présentation des difficultés rencontrées, sans proposition, pour préserver la responsabilité exclusive du décideur.
Une décision définitive prise à la place du DASEN, assortie d’instructions directement transmises aux services concernés.
Une lecture précise des faits, une analyse des enjeux, des pistes d’action et un accompagnement de leur mise en œuvre.

Une lecture précise des faits, une analyse des enjeux, des pistes d’action et un accompagnement de leur mise en œuvre.

Explication

Le conseil du DAASEN consiste à éclairer la décision par une analyse précise, des enjeux identifiés et des options d’action, puis à accompagner leur mise en œuvre. Conseiller ne signifie pas arbitrer à la place du DASEN, qui conserve la responsabilité de la décision.

34. Dans quel ordre le DAASEN doit-il analyser une situation complexe ?

Identifier les responsables, choisir une mesure, vérifier sa conformité juridique, puis informer les partenaires institutionnels.
Vérifier les faits, identifier les enjeux, examiner les risques et scénarios, puis présenter une synthèse avec des options.
Évaluer la couverture médiatique, communiquer une position, recueillir les données complémentaires, puis rechercher les enjeux humains.
Présenter une recommandation immédiate, recueillir les faits ensuite, puis examiner les enjeux selon les réactions des acteurs.

Vérifier les faits, identifier les enjeux, examiner les risques et scénarios, puis présenter une synthèse avec des options.

Explication

L’analyse commence par la vérification des faits, se poursuit par l’identification des enjeux et l’examen des risques et scénarios, avant une synthèse présentant les options. Formuler une recommandation avant d’avoir établi les faits et les enjeux inverse la logique d’analyse.

35. Comment le DAASEN doit-il hiérarchiser plusieurs situations urgentes ?

Il confie les dossiers aux mêmes interlocuteurs afin de conserver une chaîne de responsabilité stable pour chaque urgence.
Il privilégie les situations les plus visibles médiatiquement, avant d’examiner les obligations juridiques et les risques de sécurité.
Il qualifie les risques et la temporalité de chaque situation, puis hiérarchise les priorités et répartit ce qui peut l’être.
Il traite les demandes selon leur ordre d’arrivée, puis réévalue leur importance une fois les premières réponses apportées.

Il qualifie les risques et la temporalité de chaque situation, puis hiérarchise les priorités et répartit ce qui peut l’être.

Explication

La priorisation repose sur l’examen des risques pour la sécurité, des obligations juridiques, des risques institutionnels ou médiatiques et de la temporalité réelle. L’ordre d’arrivée ou la seule visibilité médiatique ne suffit pas à déterminer la priorité d’action.

Révisez avec les flashcards

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Quelles fonctions comprend le parcours présenté ?

Professeure des écoles, directrice, conseillère pédagogique, principale adjointe, proviseure adjointe, proviseure.

Quelle progression montre le parcours présenté ?

Du terrain vers l’accompagnement, puis la direction et le pilotage d’établissement.

Depuis quand la personne est-elle proviseure du lycée Clemenceau ?

Depuis la rentrée 2024.

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