Que recherche un processus Lean dans les ressources existantes ?
La capacité non exploitée.
Quelles sont les cinq caractéristiques d’une étape dans un processus Lean ?
Valorisable, capable, disponible, adéquate et flexible.
Que signifie « valorisable » pour une étape d’un processus Lean ?
Elle est libre de toute forme de gaspillage.
Que signifie « capable » pour une étape d’un processus Lean ?
Elle présente une variabilité optimale.
Que signifie « flexible » pour une étape d’un processus Lean ?
Elle répond aux fluctuations de la demande.
Quelle est la première visée de la démarche Lean ?
Définir la valeur du point de vue du client.
Quelle est la dernière visée de la démarche Lean ?
Poursuivre l’amélioration continue.
Sur quoi repose le déclenchement d’un flux poussé ?
Sur l’anticipation ou un programme amont.
Qu’est-ce qui déclenche la production en flux tiré ?
La demande ou la consommation réelle aval.
Que visualise l’outil schématique Value Stream Mapping ?
Les flux de matière et d’information.
Quelle vue le Value Stream Mapping donne-t-il de la création de valeur ?
Une vue d’ensemble de la création de valeur pour le client.
Quel rôle stratégique le VSM joue-t-il pour les initiatives Lean Six Sigma ?
Il en définit la direction et les priorités.
Quels gaspillages le VSM aide-t-il à repérer ?
Les gaspillages présents dans les flux.
Quel type de flux le VSM vise-t-il à mettre en place ?
Un flux à valeur ajoutée.
Quelle est la première étape de la démarche VSM ?
Sélectionner une famille de produits.
Qu’est-ce qu’une famille de produits ?
Un groupe de produits utilisant des étapes de processus similaires et des équipements communs.
Que doit représenter la carte de la situation actuelle ?
Le processus tel qu’il est observé.
Qu’est-ce qu’un processus goulot ?
Une ressource dont la capacité est inférieure à la demande de ses clients et qui nécessite du temps supplémentaire pour la satisfaire.
Comment se calcule l’efficience du flux ?
Quels sont les sept gaspillages présentés dans la section sur les trois Mu ?
La surproduction, les attentes, les mouvements inutiles, l’excès de traitement, les surstocks, les transports et la non-qualité.
Quelles causes de surproduction sont citées dans la section sur les trois Mu ?
Produire plus que la demande client, par anticipation ou plus vite que le takt time, ne pas niveler la production et utiliser de grandes tailles de lot.
Sur quelles informations s’appuie la création de la situation future ?
Sur les informations collectées dans la situation actuelle.
Quel flux la vision de la situation future relie-t-elle entre les processus ?
Un flux tiré et continu.
Quand un supermarché de produits finis est-il nécessaire selon les lead times ?
Lorsque le lead time client est inférieur au lead time du processus.
Qu’est-ce que le takt time ?
Le rythme de production dicté par le client.
Comment calcule-t-on le takt time ?
En divisant le temps de travail disponible par la demande client.
Qu’est-ce que le temps de cycle d’une opération ou d’une machine ?
Le temps nécessaire pour compléter un cycle.
À quel poste correspond le temps de cycle de la ligne ?
Au poste goulot.
Que signifie le flux continu en matière de taille des lots ?
Produire une seule pièce à la fois plutôt qu’en lots.
Quel objectif global poursuit le flux continu ?
Optimiser le processus global plutôt que chaque étape isolément.
Quel rôle joue le point de planification dans la production aval ?
Il pilote tous les processus en aval.
Quel processus est habituellement le point de planification ?
Le premier processus en flux continu.
Comment le Heijunka nivelle-t-il la production au processus séquenceur ?
En y planifiant différents produits.
Que définit le plan d’amélioration pour suivre les progrès ?
Des objectifs mesurables.
Quelles responsabilités et échéances le plan d’amélioration précise-t-il ?
Des responsabilités et des délais.
Sur quels critères portent les spécifications du produit traduisant la valeur client ?
La qualité, le prix et les délais.
Quelles sont les quatre configurations présentées de flux ?
Produire pour stocker, remplacer la consommation réelle, assembler pour livrer et produire pour livrer.
Dans l’exemple des 50 bateaux, combien de cabines YELLOW sont demandées par période ?
30 cabines YELLOW.
Dans l’exemple des 50 bateaux, combien de cabines GREEN sont demandées par période ?
15 cabines GREEN.
Dans l’exemple des 50 bateaux, combien de voiles SQUARE sont demandées par période ?
5 voiles SQUARE.
Dans l’exemple des 50 bateaux, où le remplacement de la consommation réelle place-t-il des stocks ?
Dans des supermarchés entre les processus.
Que permet de déterminer le VSM pour choisir des projets d’amélioration ?
Les zones présentant le plus grand potentiel d’amélioration et de retour sur investissement.
Quelle fréquence la démarche VSM doit-elle respecter pour chaque famille de produits ?
Une fois par an.
Selon quels critères peut-on sélectionner le périmètre d’un VSM ?
Selon le client, le produit, l’usine ou le service concerné.
Sur quelles données porte la collecte de la situation actuelle ?
Les données client, les processus, les flux, les postes goulots et les indicateurs.
Quelles données client faut-il recueillir pour une situation actuelle ?
Les références, les quantités quotidiennes, le temps d’ouverture, les emballages, les enlèvements et le délai de livraison.
Quel TRS est cité comme signal de goulot ?
Un TRS supérieur à 80 %.
Quel temps de changement signale un goulot ?
Un temps de changement supérieur à 20 minutes.
Que peut indiquer la carte de l’état actuel pour chaque processus ?
Le temps à valeur ajoutée et le lead time de production associé aux stocks et aux encours.
Quels stocks distingue l’analyse de la situation actuelle ?
Les produits finis, les encours et les matières premières.
Quel rapport de temps l’analyse de la situation actuelle compare-t-elle ?
Le lead time de production au lead time de livraison.
Quelle mesure de surface l’analyse de la situation actuelle comprend-elle ?
La surface du processus rapportée à la surface totale.
Quelle est la source de tous les autres muda selon la section sur les trois Mu ?
La surproduction.
De quoi provient notamment le muda passif selon la section sur les trois Mu ?
De la mauvaise organisation du travail et de la conception des postes.
De quoi résulte notamment le muda actif selon la section sur les trois Mu ?
Du manque de performance, des écarts aux standards et des arrêts non planifiés.
Quelle formule donne le taux de muda total dans la section sur les trois Mu ?
Quelles parties prenantes contribuent à définir la situation future ?
Les clients internes et externes, la logistique, la planification et les systèmes d’information, la fabrication, les achats et les fournisseurs.
Quand l’instabilité de la demande rend-elle nécessaire un supermarché de produits finis ?
Lorsque la demande client est instable et imprévisible.
À quelles fluctuations un supermarché logistique permet-il de faire face ?
Aux fluctuations de la demande client en quantité ou en fréquence.
Qu’est-ce que le temps de transformation ?
Le temps nécessaire pour transformer des composants d’entrée en produit fini.
Comment calcule-t-on le temps de transformation ?
Qu’est-ce que le pitch ?
Le temps nécessaire pour produire une unité standard de conditionnement client.
Comment calcule-t-on le pitch time à partir du takt time ?
Quels obstacles peuvent empêcher le flux continu ?
Les longs changements, les grandes distances, les arrêts ou ruptures, et les délais longs ou incohérents.
Quel problème le regroupement des produits en grands lots peut-il créer pour un besoin client ?
Il peut retarder sa satisfaction jusqu’à l’achèvement du lot.
Quel cycle organise la mise en œuvre du plan d’amélioration ?
Le cycle PDCA.
Quel est le lead time objectif dans l’exemple KSK Audi ?
8 jours.
À quelle étape le lead time intermédiaire de KSK Audi s’établit-il ?
À 16,5 jours.
Quelle est l’efficience du flux objective dans l’exemple KSK Audi ?
1,83 %.
Quel mode de flux chaque processus en aval du séquenceur doit-il adopter ?
Un flux continu, sans supermarché.
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1. Que recherche un processus Lean dans l’utilisation des ressources existantes ?
2. Une étape de production est prête à fonctionner lorsqu’elle est qualifiée de quelle manière dans le processus Lean ?
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