Fiche de révision : Cartographie de la chaîne de valeur

📋 Plan du Cours

1. Principes du processus Lean
2. Flux poussés et flux tirés
3. Rôle et démarche du VSM
4. Famille produit et situation actuelle
5. Mesures et goulots du processus
6. Gaspillages et trois Mu
7. Conception de la situation future
8. Takt, cycle et équilibrage
9. Flux continu et pilotage tiré
10. Nivelage et plan d’amélioration

📖 1. Principes du processus Lean

🔑 Notions clés & Définitions

• Processus Lean : Un processus Lean recherche la capacité non exploitée des ressources existantes en rendant chaque étape valorisable, capable, disponible, adéquate et flexible.

★ À maîtriser

• Dans un processus Lean, une étape valorisable est libre de toute forme de gaspillage, une étape capable présente une variabilité optimale, une étape disponible est prête à fonctionner, une étape adéquate est équilibrée sans goulot et une étape flexible répond aux fluctuations de la demande.

• La démarche Lean vise à définir la valeur du point de vue du client, cartographier la chaîne de valeur, établir le flux produit, implanter le flux tiré et poursuivre l’amélioration continue.

Compléments

• La valeur pour le client est traduite en spécifications du produit portant sur la qualité, le prix et les délais.

📖 2. Flux poussés et flux tirés

★ À maîtriser

📌 Le flux poussé produit en anticipation ou selon un programme amont, tandis que le flux tiré déclenche la production à partir de la demande ou de la consommation réelle aval.

Compléments

• Les configurations de flux illustrées sont :

  • Produire pour stocker
  • Remplacer la consommation réelle
  • Assembler pour livrer
  • Produire pour livrer

• Pour une demande de 50 bateaux par période composée de 30 cabines YELLOW, 15 cabines GREEN et 5 voiles SQUARE, le remplacement de la consommation réelle utilise des supermarchés entre les processus.

💡 Astuce mémo

Le flux poussé anticipe la demande ; le flux tiré répond à la consommation réelle.

📖 3. Rôle et démarche du VSM

🔑 Notions clés & Définitions

• Value Stream Mapping : Le Value Stream Mapping (VSM) est un outil schématique qui visualise les flux de matière et d’information et donne une vue d’ensemble de la création de valeur pour le client.

★ À maîtriser

• Le VSM est utilisé comme outil stratégique pour définir la direction et les priorités des initiatives Lean Six Sigma, identifier les gaspillages et mettre en place un flux à valeur ajoutée.

• La démarche VSM consiste à sélectionner une famille de produits, parcourir le flux physique, collecter les données, cartographier l’état actuel, rechercher les possibilités d’amélioration, cartographier l’état futur, établir un plan d’action, réaliser les améliorations et réviser la situation.

Compléments

• Le VSM aide à définir les zones de projets présentant le plus grand potentiel d’amélioration et de retour sur investissement.

📌 La démarche VSM est à refaire une fois par an pour chaque famille de produits.

📖 4. Famille produit et situation actuelle

🔑 Notions clés & Définitions

• Famille de produits : Groupe de produits qui utilisent des étapes de processus similaires et des équipements communs.

★ À maîtriser

📌 La carte de la situation actuelle doit représenter le processus tel qu’il est observé, et non tel qu’il devrait fonctionner.

Compléments

• Le périmètre du VSM peut être choisi :

  • Par client ou catégorie de clients
  • Par produit ou famille de produits
  • Par usine
  • Par service, par exemple production ou SAV

• La collecte des données porte sur :

  • Les données concernant le client
  • La description des processus
  • Le flux de matière
  • Le flux d’information
  • Les postes goulots
  • Les indicateurs de situation actuelle

• Les données client comprennent :

  • Le nombre de références
  • La quantité par référence et par jour
  • Le temps d’ouverture
  • La quantité et le type d’emballage
  • Le nombre d’enlèvements par jour ou par semaine
  • Le délai de livraison

📖 5. Mesures et goulots du processus

🔑 Notions clés & Définitions

• Goulot : Ressource dont la capacité est inférieure à la demande de ses clients et qui nécessite du temps supplémentaire pour la satisfaire.

★ À maîtriser

📐 Formule - L’efficience du flux se calcule par $\text{Efficience du flux} = \frac{\text{Temps à valeur ajoutée}}{\text{Lead time de production}}$.

Compléments

• Les signaux de goulot cités sont :
  • TRS supérieur à 80 %
  • Temps de changement supérieur à 20 minutes
  • Taille de lot supérieure à un jour
  • Temps de cycle supérieur au takt time

• La carte de l’état actuel peut indiquer, pour chaque processus, le temps à valeur ajoutée et le lead time de production associé aux stocks et aux encours.

• Les autres indicateurs comprennent :

  • Le rapport entre lead time de production et lead time de livraison
  • Le stock de produits finis
  • Le stock d’encours
  • Le stock de matières premières
  • La surface du processus rapportée à la surface totale

📖 6. Gaspillages et trois Mu

★ À maîtriser

• Les sept gaspillages, ou muda, sont :

  • Surproduction
  • Attentes
  • Mouvements inutiles
  • Excès de traitement
  • Surstocks
  • Transports
  • Non-qualité

• La surproduction peut être causée par :

  • Produire plus que la demande client
  • Produire par anticipation
  • Produire plus vite que le takt time
  • Ne pas niveler la production
  • Utiliser une grande taille de lot

Compléments

• La surproduction est présentée comme la source de tous les autres muda.

📌 Le muda passif provient notamment de la mauvaise organisation du travail et de la conception des postes, tandis que le muda actif résulte notamment du manque de performance, des écarts aux standards et des arrêts non planifiés.

📐 Formule - Le taux de muda total est donné par $\text{Muda total} = \frac{\text{Takt time} - \text{Temps de cycle}}{\text{Temps de cycle}}$.

📖 7. Conception de la situation future

★ À maîtriser

📌 La création de la situation future s’appuie sur les informations collectées dans la situation actuelle pour définir une vision reliant les processus par un flux tiré et continu.

📌 Si le lead time client est inférieur au lead time du processus, un supermarché de produits finis est nécessaire.

Compléments

• Les contributions nécessaires viennent de :
  • Clients externes et internes
  • Logistique
  • Planification et systèmes d’information
  • Fabrication
  • Achats
  • Fournisseurs

📌 Un supermarché de produits finis est également nécessaire lorsque la demande client est instable et imprévisible.

• Un supermarché logistique permet de faire face aux fluctuations de la demande client en quantité ou en fréquence.

📖 8. Takt, cycle et équilibrage

🔑 Notions clés & Définitions

• Takt time : Le takt time est le rythme de production dicté par le client et se calcule en divisant le temps de travail disponible par la demande client.
• Temps de cycle : Le temps de cycle est le temps nécessaire pour qu’une opération ou une machine complète un cycle, et le temps de cycle de la ligne correspond au temps de cycle du poste goulot.
• Temps de transformation : Le temps de transformation est le temps nécessaire pour transformer des composants d’entrée en produit fini.
• Pitch : Le pitch est l’unité de temps nécessaire pour produire une unité standard de conditionnement client et sert à séquencer le tempo de la ligne et la boucle de prélèvement.

★ À maîtriser

📐 Formule - Le takt time vérifie $\text{Takt time} = \frac{\text{Temps de travail disponible}}{\text{Demande client}}$.

Compléments

📐 Formule - Le temps de transformation vérifie $\text{Processing Time} = \sum \text{Temps de cycle des postes de la ligne}$.

📐 Formule - Le pitch se calcule par $\text{Pitch time} = \text{Takt time} \times \text{UCS}$ ou par $\text{Pitch time} = \text{Target rate} \times \text{UCS}$.

💡 Astuce mémo

Cycle de poste → rythme objectif → takt client → pitch de conditionnement.

📖 9. Flux continu et pilotage tiré

🔑 Notions clés & Définitions

• Flux continu : Le flux continu consiste à produire une seule pièce à la fois plutôt qu’en lots, en optimisant le processus global plutôt que chaque étape isolément.
• Point de planification : Le point de planification, ou processus séquenceur, pilote la production de tous les processus aval et est habituellement le premier processus en flux continu.

📝 Points essentiels

• Les obstacles au flux continu sont :
  • Longs temps de changement
  • Grandes distances
  • Arrêts de processus ou ruptures de composants
  • Lead times longs ou incohérents

📌 Chaque processus en aval du séquenceur doit être en flux continu, sans supermarché.

📖 10. Nivelage et plan d’amélioration

🔑 Notions clés & Définitions

• Heijunka : Le Heijunka nivelle la production en planifiant différents produits au processus séquenceur.

★ À maîtriser

• Le plan d’amélioration décompose la situation future en processus gérables, définit des objectifs mesurables, des responsabilités et des délais, puis prévoit des revues régulières et des mises à jour si nécessaire.

Compléments

• Le regroupement des produits en lots peut retarder la satisfaction d’un besoin client jusqu’à l’achèvement d’un grand lot et compliquer la livraison de types de produits différents.

• La mise en œuvre du plan d’amélioration suit un cycle PDCA qui organise la planification de quoi faire et quand le faire.

• Dans l’exemple KSK Audi, le lead time passe de 25,9 jours en situation actuelle à 16,5 jours en situation intermédiaire puis à 8 jours en situation objective.

• Dans l’exemple KSK Audi, l’efficience du flux passe de 0,56 % en situation actuelle à 0,883 % en situation intermédiaire puis à 1,83 % en situation objective.

📊 Tableaux de synthèse

Flux poussé et flux tiré