QCM : Cartographie de la chaîne de valeur (23 questions)

Explication

Le processus Lean cherche à mobiliser la capacité non exploitée des ressources en améliorant plusieurs caractéristiques de chaque étape. La réduction des effectifs peut être un choix organisationnel, mais elle ne définit pas cet objectif.

Explication

Une étape disponible est prête à fonctionner, tandis qu’une étape adéquate est équilibrée sans goulot. La flexibilité concerne plutôt la réponse aux fluctuations de la demande.

Explication

La démarche part de la valeur définie du point de vue du client et progresse vers la cartographie, le flux produit, le flux tiré et l’amélioration continue. Implanter un flux poussé ne correspond pas à l’étape de mise en place du flux tiré.

Explication

Le flux poussé lance la production par anticipation ou selon un programme amont, alors que le flux tiré s’appuie sur la demande ou la consommation réelle aval. L’option qui associe la consommation réelle au flux poussé inverse précisément cette distinction.

Explication

Dans cette configuration de remplacement de la consommation réelle, des supermarchés sont utilisés entre les processus. Un programme amont fondé sur des prévisions relève plutôt d’une logique de flux poussé.

Explication

Le VSM schématise les flux de matière et d’information afin de donner une vue d’ensemble de la création de valeur pour le client. Un indicateur de performance peut mesurer des résultats, mais ne constitue pas la définition du VSM.

Explication

Le VSM a un rôle stratégique : il aide à définir la direction et les priorités, à identifier les gaspillages et à instaurer un flux à valeur ajoutée. Le contrôle de conformité des produits n’exprime pas cette fonction d’orientation des initiatives.

Explication

Après l’étude de l’état actuel et la recherche des possibilités d’amélioration, la démarche cartographie l’état futur puis établit un plan d’action. La réalisation des améliorations et la révision de la situation interviennent plus tard dans la séquence.

Explication

Une famille rassemble des produits ayant des étapes de processus similaires et des équipements communs. Une destination client commune ne suffit pas si les processus et les équipements ne sont pas partagés.

Explication

La situation actuelle décrit le fonctionnement constaté, et non un état projeté. Le processus souhaité relève de la situation future, ce qui constitue une confusion fréquente entre les deux cartes.

Explication

Un goulot est une ressource dont la capacité ne suffit pas à satisfaire la demande de ses clients sans temps supplémentaire. Un stock tampon peut protéger le flux, mais ne désigne pas une ressource de capacité insuffisante.

Explication

L’efficience du flux correspond au rapport entre le temps à valeur ajoutée et le lead time de production. Inverser le rapport donne une mesure différente et ne respecte pas la formule de l’efficience.

Explication

Les sept gaspillages comprennent notamment les attentes, les mouvements inutiles et la non-qualité, en plus des autres éléments de la liste correcte. Les pannes peuvent perturber le processus, mais elles ne remplacent pas les stocks insuffisants dans cette classification.

Explication

Produire par anticipation et utiliser de grandes tailles de lot figurent parmi les causes de surproduction. Produire au rythme du takt et niveler la production sont au contraire des éléments dont l’absence est citée comme facteur de surproduction.

Explication

Les données de la situation actuelle servent à construire une vision où les processus sont reliés par un flux tiré et continu. Optimiser les étapes séparément ne correspond pas à cette conception intégrée.

Explication

Lorsque le délai client est plus court que le délai du processus, un supermarché de produits finis permet de satisfaire la demande dans le délai attendu. La livraison directe ne convient pas à cette situation, car le processus ne peut pas produire assez vite pour le délai client.

Explication

Le takt time exprime le rythme auquel il faut produire pour répondre à la demande du client. La durée d’un cycle de machine décrit le temps de cycle, pas le rythme dicté par la demande.

Explication

Le takt time se calcule en divisant le temps de travail disponible par la demande, soit $420/140 = 3$ minutes par pièce. Inverser la division donne environ $0{,}33$ minute par pièce, ce qui ne respecte pas la formule.

Explication

Le temps de cycle de la ligne correspond à celui du poste goulot. Le takt time est déterminé par la demande client et constitue une notion distincte du cycle de la ligne.

Explication

Le flux continu fait avancer les pièces une par une et privilégie l’optimisation du processus global. La production par lots, à l’inverse, accumule plusieurs pièces avant de les transférer.

Explication

Le processus séquenceur commande la production de tous les processus situés en aval et correspond habituellement au premier processus en flux continu. Il ne pilote pas les processus en amont.

Explication

Le Heijunka nivelle la production en planifiant différents produits au processus séquenceur. Le regroupement en grands lots correspond à une autre approche et peut retarder la satisfaction des besoins clients.

Explication

Un plan d’amélioration décompose la situation future en processus gérables, précise les objectifs, les responsabilités et les délais, et prévoit des revues avec des mises à jour au besoin. Une évaluation uniquement finale ne permet pas les revues régulières ni l’adaptation du plan en cours de route.