QCM : Choix stratégiques de l’entreprise (19 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Quelle séquence décrit correctement la démarche stratégique d’une entreprise ?

Mettre en œuvre la stratégie, réaliser le diagnostic, puis formuler les décisions
Analyser les ressources, choisir un marché, puis abandonner la stratégie
Formuler les décisions, adapter la stratégie, puis réaliser le diagnostic
Réaliser le diagnostic, formuler les décisions, puis mettre en œuvre et adapter la stratégie

Réaliser le diagnostic, formuler les décisions, puis mettre en œuvre et adapter la stratégie

Explication

La démarche stratégique suit une progression allant du diagnostic à la décision, puis à la mise en œuvre et à l’adaptation. La mise en œuvre ne précède donc pas l’analyse de la situation.

2. À quel spécialiste associe-t-on l’analyse des décisions stratégiques et la matrice caractérisant les choix de développement ?

Gary Hamel
Michael Porter
Edith Penrose
Igor Ansoff

Igor Ansoff

Explication

Igor Ansoff est associé à l’analyse des décisions stratégiques et à la matrice des choix de développement. Michael Porter est plutôt lié à l’analyse des forces concurrentielles.

3. Quelle distinction caractérise le diagnostic externe par rapport au diagnostic interne ?

Il décrit l’organisation du travail afin d’évaluer les capacités individuelles
Il étudie l’environnement avec PESTEL et Porter pour repérer opportunités et menaces
Il mesure la rentabilité des produits selon leur position sur le marché
Il étudie les ressources et compétences pour repérer forces et faiblesses

Il étudie l’environnement avec PESTEL et Porter pour repérer opportunités et menaces

Explication

Le diagnostic externe analyse le macro-environnement et le micro-environnement afin d’identifier les opportunités et les menaces. L’étude des ressources et des compétences relève du diagnostic interne.

4. Qu’est-ce qu’un domaine d’activité stratégique ?

Un secteur géographique dans lequel l’entreprise possède plusieurs établissements
Une famille de ressources utilisées pour financer les activités de l’entreprise
Une fonction interne regroupant les salariés qui participent à la production
Un ensemble homogène défini par un couple marché-produit et associé à une stratégie

Un ensemble homogène défini par un couple marché-produit et associé à une stratégie

Explication

Un domaine d’activité stratégique correspond à un ensemble homogène construit autour d’un couple marché-produit et pouvant faire l’objet d’une stratégie. Il ne désigne donc ni une fonction interne ni une zone géographique.

5. Que désignent les facteurs clés de succès dans un domaine d’activité stratégique ?

Les capacités propres qui rendent une entreprise difficile à imiter par ses concurrents
Les caractéristiques internes qui déterminent la structure hiérarchique de l’entreprise
Les moyens financiers mobilisés pour lancer une nouvelle offre commerciale
Les exigences environnementales qu’une entreprise doit maîtriser pour subsister

Les exigences environnementales qu’une entreprise doit maîtriser pour subsister

Explication

Les facteurs clés de succès sont des exigences de l’environnement qu’une entreprise doit maîtriser pour subsister dans un domaine d’activité stratégique. Les capacités propres de l’entreprise correspondent plutôt à ses compétences distinctives.

6. Laquelle de ces propositions correspond aux cinq forces concurrentielles de Porter ?

Clients, salariés, actionnaires, dirigeants et administrations publiques
Rivalité, inflation, réglementation, innovation technologique et croissance démographique
Rivalité, pouvoir des clients, pouvoir des fournisseurs, nouveaux entrants et substituts
Fournisseurs, distributeurs, salariés, banques et investisseurs institutionnels

Rivalité, pouvoir des clients, pouvoir des fournisseurs, nouveaux entrants et substituts

Explication

Le modèle de Porter comprend la rivalité entre firmes, le pouvoir des clients et des fournisseurs, ainsi que les menaces des nouveaux entrants et des produits de substitution. L’inflation et la démographie relèvent plutôt du macro-environnement.

7. Comment définir les ressources stratégiques d’une entreprise ?

Des compétences individuelles qui permettent aux salariés de remplir leurs missions quotidiennes
Des ressources tangibles et intangibles qui, combinées aux compétences, peuvent créer des forces ou faiblesses
Des produits commercialisés qui répondent aux attentes des différents segments de clientèle
Des facteurs externes que l’entreprise doit maîtriser pour rester présente sur un marché

Des ressources tangibles et intangibles qui, combinées aux compétences, peuvent créer des forces ou faiblesses

Explication

Les ressources stratégiques regroupent des éléments tangibles et intangibles qui prennent leur importance lorsqu’ils sont combinés aux compétences de l’entreprise. Les facteurs externes à maîtriser correspondent plutôt aux facteurs clés de succès.

8. Quelle situation illustre le mieux une compétence distinctive ?

L’application d’une réglementation commune à toutes les entreprises d’un marché
La combinaison de ressources uniques permettant de construire un avantage concurrentiel
La possession d’un équipement courant partagé par plusieurs concurrents du secteur
La présence d’une demande croissante pour une catégorie de produits standardisés

La combinaison de ressources uniques permettant de construire un avantage concurrentiel

Explication

Une compétence distinctive résulte de la combinaison de ressources spécifiques et uniques qui permet de développer un avantage concurrentiel. Une demande croissante ou une réglementation commune ne constitue pas une capacité propre à l’entreprise.

9. Quelles caractéristiques une compétence doit-elle réunir pour être considérée comme distinctive ?

Être coûteuse, récente, visible par les concurrents et limitée à un seul produit
Être pertinente, rare, difficilement imitable et transférable à d’autres métiers
Être matérielle, abondante, facilement accessible et adaptée à un seul marché
Être réglementée, standardisée, rapidement remplaçable et liée à un fournisseur

Être pertinente, rare, difficilement imitable et transférable à d’autres métiers

Explication

Une compétence distinctive doit être pertinente, rare, difficile à imiter et transférable à d’autres métiers. Une compétence facilement accessible ou limitée à un seul produit ne satisfait pas ces critères.

10. Quelle relation décrit correctement l’avantage concurrentiel et les facteurs clés de succès ?

Les facteurs clés de succès représentent les activités rentables que l’entreprise peut confier à un partenaire.
Les facteurs clés de succès correspondent aux résultats obtenus après la mise en œuvre de la stratégie.
L’avantage concurrentiel est le résultat obtenu grâce à la maîtrise des facteurs clés de succès.
L’avantage concurrentiel désigne les conditions du marché que l’entreprise doit apprendre à maîtriser.

L’avantage concurrentiel est le résultat obtenu grâce à la maîtrise des facteurs clés de succès.

Explication

L’avantage concurrentiel correspond au résultat obtenu lorsque l’entreprise maîtrise les facteurs clés de succès propres à son marché. Confondre ces deux notions revient à appeler « avantage concurrentiel » les conditions nécessaires à son obtention.

11. Dans une stratégie d’impartition, comment la chaîne de valeur de Porter aide-t-elle l’entreprise à décider ?

Elle sert à conserver en interne les activités qui nécessitent un partenaire spécialisé.
Elle permet de repérer les activités rentables et celles qui pourraient être externalisées.
Elle détermine les produits à lancer selon leur position sur un marché donné.
Elle mesure la part de marché obtenue après l’intégration de nouvelles activités.

Elle permet de repérer les activités rentables et celles qui pourraient être externalisées.

Explication

La chaîne de valeur de Porter sert à distinguer les activités créatrices de valeur de celles qui peuvent être confiées à un partenaire. L’intégration conserve une activité dans l’entreprise, alors que l’impartition transfère son exécution à un prestataire.

12. Une entreprise planifie une orientation après son diagnostic, puis modifie cette orientation en réaction à un événement imprévu pendant son exécution. Quelle distinction s’applique ?

Les deux orientations sont intentionnelles puisqu’elles proviennent de la direction générale.
L’orientation planifiée est émergente et l’adaptation en cours d’action est intentionnelle.
Les deux orientations sont émergentes puisqu’elles évoluent au cours de la mise en œuvre.
L’orientation planifiée est intentionnelle et l’adaptation en cours d’action est émergente.

L’orientation planifiée est intentionnelle et l’adaptation en cours d’action est émergente.

Explication

Une stratégie intentionnelle est construite et planifiée par la direction après le diagnostic, tandis qu’une stratégie émergente se forme en réaction aux événements pendant l’action. Le moment de formation de la stratégie permet donc de distinguer les deux notions.

13. Quelle situation correspond le mieux à une stratégie émergente ?

Une entreprise adapte sa décision après un changement imprévu survenu pendant sa mise en œuvre.
Une direction applique le plan établi après avoir analysé l’environnement et les ressources disponibles.
Une entreprise formalise sa stratégie à la suite d’un diagnostic réalisé avant toute action.
Une équipe choisit des objectifs avant le lancement en suivant le calendrier défini par la direction.

Une entreprise adapte sa décision après un changement imprévu survenu pendant sa mise en œuvre.

Explication

La stratégie émergente apparaît lorsque l’entreprise ajuste son orientation en réaction à un événement imprévu pendant la mise en œuvre. Une décision formalisée à l’avance après un diagnostic relève plutôt d’une stratégie intentionnelle.

14. Quels éléments la matrice d’Ansoff croise-t-elle pour analyser les choix de développement ?

Les clients fidèles ou occasionnels et les investissements faibles ou importants.
Les activités rentables ou déficitaires et les fonctions intégrées ou externalisées.
Les marchés existants ou nouveaux et les produits existants ou nouveaux.
Les ressources internes ou externes et les concurrents directs ou indirects.

Les marchés existants ou nouveaux et les produits existants ou nouveaux.

Explication

La matrice d’Ansoff croise le caractère existant ou nouveau des marchés avec celui des produits. Ce croisement permet de caractériser plusieurs choix de développement, tandis que les autres éléments proposés ne constituent pas ses deux axes.

15. Quelle décision illustre une stratégie de spécialisation ?

Confier certaines fonctions internes à des partenaires spécialisés du même secteur.
Répartir les ressources de l’entreprise entre plusieurs domaines d’activité distincts.
Proposer de nouveaux produits à de nouveaux clients dans des activités différentes.
Concentrer les ressources de l’entreprise dans un seul domaine d’activité stratégique.

Concentrer les ressources de l’entreprise dans un seul domaine d’activité stratégique.

Explication

La spécialisation consiste à concentrer l’activité et les ressources sur un seul domaine d’activité stratégique afin de renforcer l’avantage concurrentiel. La répartition entre plusieurs activités correspond à une logique de diversification.

16. Selon Ansoff, quelles formes une stratégie de spécialisation peut-elle prendre ?

La segmentation des clients, la sous-traitance des activités et la fusion d’entreprises.
La diversification concentrique, la diversification conglomérale et l’intégration verticale.
La pénétration de marché, le développement de marché et le développement de produit.
La réduction des coûts, l’externalisation des fonctions et l’acquisition d’un concurrent.

La pénétration de marché, le développement de marché et le développement de produit.

Explication

Ansoff associe la spécialisation à la pénétration de marché, au développement de marché et au développement de produit. Les autres propositions regroupent des modalités organisationnelles ou des formes de diversification qui ne correspondent pas à cette classification.

17. Quelle situation caractérise une stratégie de diversification ?

Une entreprise s’engage dans de nouvelles activités avec de nouveaux produits destinés à de nouveaux clients.
Une entreprise améliore un produit existant pour le vendre sur son marché habituel.
Une entreprise renforce sa présence auprès de ses clients actuels avec ses produits actuels.
Une entreprise concentre ses ressources sur un seul domaine afin d’approfondir son expertise.

Une entreprise s’engage dans de nouvelles activités avec de nouveaux produits destinés à de nouveaux clients.

Explication

La diversification implique l’entrée dans de nouvelles activités, avec de nouveaux produits et de nouveaux clients. L’amélioration d’un produit pour le marché habituel relève plutôt d’un développement de produit dans une logique de spécialisation.

18. Que signifie le recentrage stratégique d’une entreprise après une diversification ?

Revenir à son métier d’origine après avoir élargi ses activités
Conserver toutes les activités acquises sans modifier le portefeuille
Remplacer le métier historique par une activité totalement différente
Accroître la variété des activités en entrant dans de nouveaux métiers

Revenir à son métier d’origine après avoir élargi ses activités

Explication

Le recentrage désigne le retour de l’entreprise vers son métier d’origine après une opération de diversification. L’augmentation de la variété des activités correspond plutôt à la diversification, qui élargit le portefeuille de l’entreprise.

19. Une entreprise cède plusieurs activités éloignées de son savoir-faire historique afin de se concentrer sur son métier initial. Comment qualifier cette décision ?

Un recentrage, car le nombre d’activités diminue autour du métier d’origine
Une spécialisation, car elle entre dans plusieurs métiers complémentaires
Une intégration, car l’entreprise contrôle davantage les activités conservées
Une diversification, car l’entreprise réorganise son portefeuille d’activités

Un recentrage, car le nombre d’activités diminue autour du métier d’origine

Explication

Cette décision constitue un recentrage, puisque l’entreprise réduit le nombre de ses activités pour revenir à son métier d’origine. La diversification aurait au contraire pour effet d’augmenter le nombre de métiers exercés.

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Quelles sont les étapes de la démarche stratégique ?

Diagnostic stratégique, formulation des décisions, mise en œuvre et adaptation.

Qu'analyse le diagnostic externe avec le modèle PESTEL ?

Le macro-environnement.

Qu'analyse le diagnostic externe avec les forces concurrentielles de Porter ?

Le micro-environnement.

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