QCM : Construction et suivi budgétaire — 17 questions

Questions et réponses du QCM

1. Quel rôle le budget joue-t-il dans le pilotage d’une entreprise ?

Il décrit les marchés ciblés sans préciser leur mise en œuvre opérationnelle.
Il transforme les actions quotidiennes en orientations stratégiques pluriannuelles.
Il relie la stratégie de l’entreprise aux actions quotidiennes du manager.
Il remplace les décisions managériales par des objectifs financiers standardisés.

Il relie la stratégie de l’entreprise aux actions quotidiennes du manager.

Explication

Le budget fait le lien entre les orientations stratégiques et l’action quotidienne du manager. Les orientations stratégiques ne remplacent donc pas les décisions quotidiennes et le budget ne se limite pas à décrire les marchés.

2. Quelle combinaison décrit le mieux les principales finalités de la budgétisation ?

Anticiper l’avenir, répartir les ressources rares, coordonner les services et évaluer les résultats.
Décrire la concurrence, choisir les métiers, recruter les équipes et fixer les prix de vente.
Mesurer les résultats passés, réduire les échanges entre services et centraliser les décisions.
Définir la vision, analyser les compétences, élaborer les marchés et suivre la trésorerie.

Anticiper l’avenir, répartir les ressources rares, coordonner les services et évaluer les résultats.

Explication

La budgétisation anticipe l’avenir, alloue les ressources rares, coordonne les actions des services et compare la performance réelle aux objectifs. L’analyse de la concurrence et le choix des métiers relèvent davantage de la réflexion stratégique.

3. Dans quel ordre les éléments de la chaîne financière se succèdent-ils ?

Reporting, budget, plan opérationnel, puis plan stratégique et tableaux de bord.
Budget, plan stratégique, plan opérationnel, puis tableaux de bord et reporting.
Plan stratégique, plan opérationnel, budget, puis reporting et tableaux de bord.
Plan opérationnel, plan stratégique, reporting, puis budget et tableaux de bord.

Plan stratégique, plan opérationnel, budget, puis reporting et tableaux de bord.

Explication

La chaîne financière part du plan stratégique, se poursuit par le plan opérationnel et le budget, puis aboutit au reporting et aux tableaux de bord. Les autres enchaînements inversent ou déplacent plusieurs niveaux de cette succession.

4. Comment évoluent le niveau de détail et l’horizon lorsqu’on progresse dans la chaîne financière ?

Le détail reste stable tandis que l’horizon varie selon les services concernés.
Le détail augmente tandis que l’horizon demeure identique pour tous les niveaux.
Le détail diminue tandis que l’horizon s’allonge à chaque niveau successif.
Le détail augmente tandis que l’horizon se raccourcit à chaque niveau successif.

Le détail augmente tandis que l’horizon se raccourcit à chaque niveau successif.

Explication

Chaque niveau traduit et précise le précédent : l’horizon devient plus court et le niveau de détail augmente. Le plan stratégique constitue donc le niveau le plus lointain et le moins détaillé, contrairement au budget.

5. Quelle association entre les niveaux de la chaîne financière et leur horizon est correcte ?

Plan stratégique : 1 à 3 ans ; plan opérationnel : continu ; budget : 3 à 5 ans ; reporting : 12 mois.
Plan stratégique : 12 mois ; plan opérationnel : 3 à 5 ans ; budget : 1 à 3 ans ; reporting : annuel.
Plan stratégique : continu ; plan opérationnel : 12 mois ; budget : 3 à 5 ans ; reporting : trimestriel.
Plan stratégique : 3 à 5 ans ; plan opérationnel : 1 à 3 ans ; budget : 12 mois ; reporting : continu.

Plan stratégique : 3 à 5 ans ; plan opérationnel : 1 à 3 ans ; budget : 12 mois ; reporting : continu.

Explication

Les horizons diminuent du plan stratégique au budget, tandis que le reporting fonctionne en continu : 3 à 5 ans, 1 à 3 ans, 12 mois, puis suivi continu. Les autres associations attribuent des horizons incorrects aux différents niveaux.

6. Que définit principalement le plan stratégique ?

Les écarts entre les résultats réalisés et les objectifs budgétaires de l’exercice.
Les orientations de long terme relatives aux métiers, aux marchés et à l’avantage concurrentiel visé.
Les objectifs mensuels de dépenses, de recettes et de performance des équipes.
Les programmes d’actions par fonction et les grandes masses financières à moyen terme.

Les orientations de long terme relatives aux métiers, aux marchés et à l’avantage concurrentiel visé.

Explication

Le plan stratégique fixe les grandes orientations concernant les métiers, les marchés et l’avantage concurrentiel sur un horizon de 3 à 5 ans. Les programmes d’actions et les masses financières relèvent du plan opérationnel, tandis que les écarts relèvent du suivi budgétaire.

7. Comment le plan opérationnel met-il en œuvre la stratégie ?

Il la résume dans des objectifs quotidiens sans programmation financière intermédiaire.
Il la traduit en programmes d’actions et en grandes masses financières sur 1 à 3 ans.
Il la contrôle par un suivi continu des écarts entre prévisions et réalisations.
Il la remplace par une vision des marchés et des métiers sur 3 à 5 ans.

Il la traduit en programmes d’actions et en grandes masses financières sur 1 à 3 ans.

Explication

Le plan opérationnel décline la stratégie sous forme de programmes d’actions et de grandes masses financières sur un horizon de 1 à 3 ans. Le suivi continu des écarts appartient au reporting, tandis que la définition des marchés et des métiers appartient au plan stratégique.

8. Quelle distinction décrit correctement le budget par rapport au plan opérationnel ?

Le budget fixe une orientation sur trois ans, tandis que le plan détaille les moyens du prochain mois.
Le budget chiffre les moyens sur douze mois, tandis que le plan reste révisable sur un à trois ans.
Le budget répartit les responsabilités entre services, tandis que le plan mesure leur performance commerciale.
Le budget compare les résultats réalisés, tandis que le plan calcule les écarts entre coûts prévus et réels.

Le budget chiffre les moyens sur douze mois, tandis que le plan reste révisable sur un à trois ans.

Explication

Le budget est un chiffrage annuel détaillé et engageant des moyens, alors que le plan opérationnel peut être révisé sur un horizon d’un à trois ans. La confusion fréquente consiste à inverser la durée et le degré de précision de ces deux outils.

9. Quel rôle le budget joue-t-il dans le contrôle budgétaire au cours de l’année ?

Il décrit les actions correctives retenues après l’analyse des écarts de performance.
Il présente les réalisations passées afin de déterminer les objectifs de la période suivante.
Il coordonne les orientations stratégiques sans engager les responsables sur des résultats.
Il fixe des objectifs mesurables servant de référence pour évaluer les réalisations.

Il fixe des objectifs mesurables servant de référence pour évaluer les réalisations.

Explication

Le budget engage les responsables sur des objectifs mesurables et fournit la référence du contrôle budgétaire pendant l’année. Le reporting remplit plutôt la fonction de mesure des réalisations par rapport à ces objectifs.

10. Quel est l’objectif principal du reporting dans le pilotage budgétaire ?

Définir les orientations stratégiques qui guideront les budgets futurs.
Évaluer la rentabilité des capitaux engagés à partir des investissements réalisés.
Attribuer à chaque centre des moyens chiffrés pour l’exercice à venir.
Comparer régulièrement les réalisations aux prévisions pour décider d’actions correctives.

Comparer régulièrement les réalisations aux prévisions pour décider d’actions correctives.

Explication

Le reporting suit les réalisations, les compare aux prévisions budgétaires, met en évidence les écarts et aide à choisir des actions correctives. L’attribution initiale des moyens relève du budget, tandis que la rentabilité des capitaux concerne un centre d’investissement.

11. Quelle liste correspond aux cinq centres de responsabilité ?

Centres de production, de qualité, de trésorerie, de marketing et de recherche.
Centres de dépenses, de marge, de productivité, de financement et de contrôle.
Centres de coûts, de ventes, de trésorerie, de stratégie et de ressources humaines.
Centres de coûts, de dépenses discrétionnaires, de chiffre d’affaires, de profit et d’investissement.

Centres de coûts, de dépenses discrétionnaires, de chiffre d’affaires, de profit et d’investissement.

Explication

Les cinq catégories sont les centres de coûts, de dépenses discrétionnaires, de chiffre d’affaires, de profit et d’investissement. Les autres listes mélangent des fonctions ou des indicateurs avec des catégories de responsabilité.

12. Une unité doit fournir un volume de production déterminé en limitant son coût unitaire et ses pertes. De quel type de centre s’agit-il ?

Un centre de profit, qui arbitre simultanément les produits et les charges d’une entité.
Un centre de coûts, qui optimise les ressources pour un niveau d’activité donné.
Un centre de chiffre d’affaires, qui développe les ventes sur un périmètre commercial.
Un centre de dépenses discrétionnaires, qui administre une enveloppe sans volume associé.

Un centre de coûts, qui optimise les ressources pour un niveau d’activité donné.

Explication

Un centre de coûts cherche à atteindre un niveau d’activité donné au moindre coût, en suivant notamment les coûts unitaires, les écarts et la productivité. Un centre de dépenses discrétionnaires gère plutôt une enveloppe dont le montant n’est pas mécaniquement lié au volume produit.

13. Quel indicateur caractérise le mieux le pilotage d’un centre de dépenses discrétionnaires ?

Le respect d’une enveloppe et la qualité des résultats attendus par rapport aux dépenses engagées.
Le rendement des capitaux engagés et le délai nécessaire pour récupérer l’investissement.
Le coût standard par unité et l’écart de rendement observé sur le volume fabriqué.
La part de marché et le taux de transformation obtenus sur un périmètre commercial.

Le respect d’une enveloppe et la qualité des résultats attendus par rapport aux dépenses engagées.

Explication

Un centre de dépenses discrétionnaires suit le respect de son enveloppe, la réalisation qualitative et le rapport entre dépenses et résultats attendus. Le coût standard et l’écart de rendement correspondent davantage au suivi d’un centre de coûts.

14. Quel objectif définit un centre de chiffre d’affaires ?

Accroître la rentabilité des capitaux engagés en réduisant le délai de retour des investissements.
Développer les ventes d’un périmètre en suivant leur volume, leur valeur et leur capacité de conquête.
Produire un niveau d’activité fixé en réduisant les consommations et les défauts de fabrication.
Optimiser les produits et les charges d’une entité en contrôlant sa marge opérationnelle.

Développer les ventes d’un périmètre en suivant leur volume, leur valeur et leur capacité de conquête.

Explication

Un centre de chiffre d’affaires cherche à développer les ventes et suit notamment leur volume, leur valeur, la part de marché et le taux de transformation. La marge et les charges relèvent du centre de profit, tandis que les capitaux engagés caractérisent le centre d’investissement.

15. Quelle distinction entre maîtrise et engagement managérial est correcte ?

La maîtrise désigne la conformité aux procédures, tandis que l’engagement mesure la qualité des informations transmises.
La maîtrise concerne les résultats négociés avec la hiérarchie, tandis que l’engagement porte sur les moyens contrôlés.
La maîtrise correspond au suivi budgétaire, tandis que l’engagement désigne la préparation des prévisions annuelles.
La maîtrise concerne le contrôle réel des moyens et décisions, tandis que l’engagement implique de rendre compte des résultats.

La maîtrise concerne le contrôle réel des moyens et décisions, tandis que l’engagement implique de rendre compte des résultats.

Explication

La maîtrise porte sur ce que le responsable contrôle directement dans son périmètre, alors que l’engagement concerne les résultats dont il répond devant sa hiérarchie. Confondre ces notions revient à traiter la reddition de comptes comme une capacité réelle d’action.

16. Dans quelle situation le jugement porté sur un responsable est-il légitime ?

Lorsqu’il porte sur des éléments que le responsable peut réellement contrôler dans son périmètre.
Lorsqu’il porte sur tous les résultats de l’entité, y compris ceux dépendant d’autres responsables.
Lorsqu’il repose sur des objectifs généraux dont les moyens d’action n’ont pas été précisés.
Lorsqu’il évalue les conséquences externes indépendantes des décisions confiées au responsable.

Lorsqu’il porte sur des éléments que le responsable peut réellement contrôler dans son périmètre.

Explication

Un responsable ne peut être jugé légitimement que sur ce qu’il maîtrise réellement dans le périmètre qui lui est confié. Évaluer des facteurs échappant à sa capacité d’action confond responsabilité de résultat et contrôle effectif des moyens.

17. Que signifie l’engagement managérial dans le cadre budgétaire ?

Rendre compte à la hiérarchie d’objectifs négociés puis contractualisés dans le budget.
Déterminer les indicateurs financiers utilisés pour mesurer la rentabilité des investissements.
Comparer les réalisations mensuelles aux prévisions afin de repérer les écarts budgétaires.
Contrôler directement les ressources et les décisions nécessaires à chaque activité confiée.

Rendre compte à la hiérarchie d’objectifs négociés puis contractualisés dans le budget.

Explication

L’engagement impose au responsable de rendre des comptes sur des objectifs discutés puis contractualisés dans le budget. Le contrôle direct des ressources relève de la maîtrise, tandis que la comparaison des résultats relève du reporting.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 39 flashcards sur Construction et suivi budgétaire.

Qu'est-ce que le budget relie dans une entreprise ?

La stratégie de l’entreprise à l’action quotidienne du manager.

Quelles sont les actions principales de la budgétisation ?

Anticiper l’avenir, allouer les ressources, coordonner les services et évaluer la performance.

Qu'impose la budgétisation pour gérer les ressources ?

D’allouer les ressources rares.

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Consultez la fiche de révision complète sur Construction et suivi budgétaire.

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