QCM : Contrôle de gestion et pilotage — 25 questions

Questions et réponses du QCM

1. Quelle est la fonction centrale du contrôle de gestion dans une entreprise ?

Vérifier la conformité juridique des contrats et des procédures internes
Assurer la cohérence entre objectifs, moyens mobilisés et résultats obtenus
Contrôler les dépenses sans analyser les résultats ni les décisions
Produire des données comptables destinées aux obligations fiscales

Assurer la cohérence entre objectifs, moyens mobilisés et résultats obtenus

Explication

Le contrôle de gestion relie les objectifs fixés, les ressources mobilisées et les résultats obtenus grâce à un dispositif fondé sur l’information. Le réduire à la production de données chiffrées ou au contrôle des coûts ne rend pas compte de son rôle organisationnel.

2. Comment le contrôle de gestion contribue-t-il à la décision managériale ?

Il applique les procédures sans examiner les résultats obtenus
Il fournit une information exploitable pour comprendre la performance et analyser les écarts
Il prend les décisions opérationnelles à la place des responsables concernés
Il remplace les managers dans l’allocation des ressources de l’entreprise

Il fournit une information exploitable pour comprendre la performance et analyser les écarts

Explication

Le contrôle de gestion aide les responsables à comprendre la performance, à analyser les écarts et à décider à partir d’informations pertinentes. Le contrôleur de gestion éclaire les décisions, mais ne décide pas à la place des managers.

3. Quelle distinction caractérise le contrôle stratégique et le contrôle opérationnel ?

Le premier mesure les incidents, le second apprécie les ressources disponibles
Le premier analyse les coûts détaillés, le second évalue l’environnement économique
Le premier vérifie les procédures quotidiennes, le second définit les orientations générales
Le premier évalue la cohérence globale, le second vérifie l’exécution des activités

Le premier évalue la cohérence globale, le second vérifie l’exécution des activités

Explication

Le contrôle stratégique examine la cohérence entre orientations générales, environnement et ressources. Le contrôle opérationnel porte sur l’exécution conforme des activités et des procédures.

4. Quelle démarche correspond au pilotage de la performance en cours de période ?

Comparer les ressources disponibles aux orientations générales sans suivre les résultats
Constater les résultats finaux puis archiver les écarts sans modifier les décisions
Définir les procédures de contrôle avant d’observer les résultats de l’activité
Comparer les résultats aux objectifs, analyser les écarts et engager des actions correctives

Comparer les résultats aux objectifs, analyser les écarts et engager des actions correctives

Explication

Le pilotage repose sur la comparaison entre résultats observés et objectifs, l’analyse des écarts et l’ajustement des décisions grâce à des actions correctives. Se limiter à constater les résultats ne permet pas d’agir pendant la période.

5. Que signifie piloter l’activité d’une entreprise ?

Orienter l’action, mobiliser des ressources, choisir et rendre compte des résultats
Vérifier la conformité des opérations sans influencer les choix des responsables
Mesurer les résultats passés sans engager de ressources ni modifier l’action
Appliquer les décisions établies par d’autres fonctions sans en évaluer les effets

Orienter l’action, mobiliser des ressources, choisir et rendre compte des résultats

Explication

Le pilotage associe orientation de l’action, mobilisation des ressources, prise de décision et reddition des résultats. Une simple vérification constate la conformité, tandis que le pilotage guide effectivement l’action.

6. Pourquoi la forme du contrôle de gestion doit-elle varier selon les entreprises ?

Parce que sa finalité change avec chaque secteur et ne concerne plus la performance
Parce que les règles de contrôle sont identiques dès lors que les résultats sont comparables
Parce qu’elle dépend notamment de la taille, de l’activité, du financement et des contraintes
Parce que les entreprises financées par emprunt n’ont pas besoin d’informations de pilotage

Parce qu’elle dépend notamment de la taille, de l’activité, du financement et des contraintes

Explication

Le contrôle de gestion est contingent : ses modalités s’adaptent aux caractéristiques de l’entreprise et à son environnement. Cette adaptation concerne sa forme, tandis que sa finalité de pilotage de la performance demeure commune.

7. Quelle finalité reste commune au contrôle de gestion malgré la diversité des entreprises ?

Produire des indicateurs financiers indépendamment des besoins des responsables
Uniformiser les procédures de toutes les entreprises d’un même secteur
Remplacer les décisions managériales par des règles de contrôle standardisées
Piloter la performance grâce à une information utile à la décision

Piloter la performance grâce à une information utile à la décision

Explication

Quelle que soit l’entreprise, le contrôle de gestion vise à piloter la performance en fournissant une information utile à la décision. La diversité des organisations modifie les modalités du dispositif, pas cette finalité.

8. Quel type d’information répond le mieux aux besoins des dirigeants au niveau stratégique ?

Une information interne et externe, synthétique et pluriannuelle
Une information quotidienne et très détaillée sur chaque incident
Une information comparative limitée aux écarts budgétaires mensuels
Une information centrée sur les volumes produits pendant la journée

Une information interne et externe, synthétique et pluriannuelle

Explication

Les dirigeants ont besoin d’une vision synthétique et pluriannuelle intégrant des données internes et externes, comme la rentabilité globale ou la part de marché. Les informations quotidiennes et détaillées répondent davantage aux besoins opérationnels.

9. Quelle information est la plus adaptée au niveau tactique de responsabilité ?

Des indicateurs pluriannuels et synthétiques sur l’environnement général
Des données comparatives, régulières et analytiques sur les budgets et les marges
Des relevés immédiats et détaillés concernant chaque incident de production
Des résultats comptables externes sans comparaison avec les objectifs internes

Des données comparatives, régulières et analytiques sur les budgets et les marges

Explication

Le niveau tactique s’appuie sur des informations régulières, comparatives et analytiques, notamment les budgets, les écarts et les marges. Les indicateurs synthétiques et pluriannuels relèvent plutôt du niveau stratégique.

10. Une responsable d’atelier doit réagir rapidement à une hausse des délais et à des incidents de production. Quelle information lui convient le mieux ?

Une synthèse pluriannuelle de la rentabilité globale et de la part de marché
Des données fréquentes et détaillées sur les délais, les volumes et les incidents
Une comparaison annuelle des marges et des budgets de l’ensemble de l’entreprise
Une analyse externe de l’environnement économique sur plusieurs exercices

Des données fréquentes et détaillées sur les délais, les volumes et les incidents

Explication

Le niveau opérationnel nécessite des informations fréquentes et détaillées permettant une action immédiate, comme les délais et les incidents. Les analyses pluriannuelles ou globales répondent davantage aux besoins stratégiques.

11. Quelle caractéristique décrit une information de qualité pour le contrôle de gestion ?

Elle est pertinente, fiable, disponible à temps et adaptée à son destinataire
Elle est comparable et lisible, sans considération pour son coût d’obtention
Elle est produite rapidement, même si sa fiabilité et sa traçabilité restent incertaines
Elle est très détaillée, même lorsqu’elle arrive tardivement au responsable concerné

Elle est pertinente, fiable, disponible à temps et adaptée à son destinataire

Explication

Une information utile doit réunir plusieurs qualités : pertinence, fiabilité, disponibilité au bon moment et au bon destinataire, précision suffisante, lisibilité, comparabilité, traçabilité et coût acceptable. La rapidité ou la comparabilité isolée ne suffit donc pas à garantir sa qualité.

12. Quel est le rôle principal d’un dispositif de reporting dans une organisation ?

Attribuer les postes et organiser les relations hiérarchiques
Définir la stratégie commerciale et négocier les contrats
Suivre l’activité, repérer les écarts et soutenir les corrections
Remplacer les décisions des responsables par des procédures automatiques

Suivre l’activité, repérer les écarts et soutenir les corrections

Explication

Le reporting produit et diffuse régulièrement des informations de gestion pour suivre l’activité, détecter les écarts et appuyer l’action corrective. La définition de la stratégie commerciale relève d’un autre processus de management.

13. Une direction reçoit des indicateurs très nombreux, irréguliers et difficiles à comparer d’un mois à l’autre. Quel principe du reporting est principalement négligé ?

La responsabilisation des indicateurs retenus
La lisibilité des informations transmises
La comparabilité des indicateurs suivis
La régularité de la diffusion des résultats

La comparabilité des indicateurs suivis

Explication

Des indicateurs difficiles à comparer ne permettent pas d’apprécier correctement les évolutions : le principe de comparabilité est donc négligé. La lisibilité concerne plutôt la facilité de compréhension et la régularité concerne la fréquence de transmission.

14. Que désigne le pilotage des ressources dans le contrôle de gestion ?

La coordination des opérations réalisées par les fonctions
La maîtrise des moyens consommés par l’organisation
Le suivi des actions ponctuelles engageant l’avenir
Le suivi des produits et services proposés aux clients

La maîtrise des moyens consommés par l’organisation

Explication

Le pilotage des ressources porte sur les moyens consommés et vise notamment la maîtrise des coûts. Le suivi des produits et services correspond au pilotage des offres, tandis que les actions ponctuelles relèvent des projets.

15. Quel objectif correspond au pilotage des activités ?

Coordonner les fonctions et fluidifier les processus
Maîtriser les coûts des moyens consommés
Développer les marges et la rentabilité des offres
Prendre des décisions ponctuelles engageant l’avenir

Coordonner les fonctions et fluidifier les processus

Explication

Le pilotage des activités cherche à coordonner les fonctions et à rendre les processus plus fluides. La maîtrise des coûts relève des ressources, la rentabilité des offres et les décisions engageant l’avenir des projets.

16. Quelle structure conduit principalement à suivre chaque division de l’organisation ?

Une organisation structurée par activités transversales
Une organisation structurée par projets
Une organisation structurée par fonctions
Une organisation structurée par divisions

Une organisation structurée par divisions

Explication

Dans une organisation par divisions, le suivi porte sur chaque division constituée. Une organisation par fonctions suit les fonctions, tandis qu’une organisation par projets suit les projets.

17. Pourquoi la chaîne de valeur est-elle utile au contrôle de gestion ?

Parce qu’elle regroupe les salariés selon leur niveau hiérarchique
Parce qu’elle remplace les objectifs financiers par des objectifs opérationnels
Parce qu’elle mesure séparément les résultats de chaque fonction
Parce qu’elle analyse transversalement les activités de l’entreprise

Parce qu’elle analyse transversalement les activités de l’entreprise

Explication

La chaîne de valeur examine les activités de manière transversale, même lorsqu’une même activité mobilise plusieurs fonctions. Elle ne se limite donc pas à une analyse séparée des fonctions.

18. Quelle condition caractérise un centre de responsabilités ?

Il regroupe des activités sans autorité ni mesure des résultats
Il rassemble des ressources sans lien avec des objectifs définis
Il dispose d’un responsable identifié, de moyens et d’objectifs mesurables
Il correspond à une fonction isolée choisie pour sa visibilité

Il dispose d’un responsable identifié, de moyens et d’objectifs mesurables

Explication

Un centre de responsabilités est placé sous l’autorité d’un responsable identifié, dispose de moyens, poursuit des objectifs et produit des résultats mesurables. Une activité dépourvue d’autorité et de résultats mesurables ne répond pas à cette définition.

19. Quel type de centre de responsabilités cherche à optimiser à la fois les coûts et les produits ?

Un centre de revenus
Un centre de coûts
Un centre d’investissement
Un centre de profit

Un centre de profit

Explication

Le centre de profit maîtrise simultanément les coûts et les produits afin d’optimiser le résultat. Un centre de coûts se concentre sur les charges, tandis qu’un centre de revenus développe les produits et le chiffre d’affaires.

20. Laquelle des activités suivantes relève des missions fondamentales du contrôleur de gestion ?

Établir les règles juridiques applicables à l’entreprise
Fixer seul les orientations stratégiques de l’organisation
Remplacer les responsables lors des décisions opérationnelles
Construire des outils de pilotage et analyser la performance

Construire des outils de pilotage et analyser la performance

Explication

Le contrôleur de gestion produit l’information, construit des outils de pilotage, analyse la performance et aide à la décision. Il contribue à l’arbitrage, mais la direction conserve la responsabilité de décider.

21. Après avoir comparé les prévisions aux réalisations, quelle démarche correspond au rôle du contrôleur de gestion ?

Analyser les écarts, rechercher leurs causes et proposer des scénarios
Transmettre les écarts sans examiner leurs origines ni leurs conséquences
Remplacer les prévisions par les réalisations dans les tableaux de bord
Valider directement les décisions prises par chaque responsable

Analyser les écarts, rechercher leurs causes et proposer des scénarios

Explication

Le contrôleur de gestion analyse les écarts entre prévisions et réalisations, en identifie les causes et peut proposer des scénarios. Les responsables utilisent ces éléments pour prendre les décisions.

22. Quelle évolution caractérise le rôle du contrôleur de gestion dans les organisations contemporaines ?

Il est passé du suivi budgétaire à la suppression des indicateurs de performance
Il est passé de la mesure de la performance au pilotage et à l’aide à la décision
Il est passé de l’analyse des résultats au contrôle administratif des salariés
Il est passé de la coordination des équipes à la production des états juridiques

Il est passé de la mesure de la performance au pilotage et à l’aide à la décision

Explication

L’évolution des entreprises et de leur environnement a élargi le rôle du contrôleur de gestion, qui ne se limite plus à mesurer la performance. Il participe désormais au pilotage et à l’aide à la décision.

23. Quelle association entre une qualité du contrôleur de gestion et son activité est correcte ?

Qualité technique : arbitrer les priorités stratégiques à la place de la direction
Qualité analytique : interpréter les données pour en dégager le sens
Qualité organisationnelle : expliquer les résultats avec pédagogie aux équipes
Qualité relationnelle : automatiser les calculs dans les bases de données

Qualité analytique : interpréter les données pour en dégager le sens

Explication

Les qualités analytiques concernent l’interprétation des données et leur mise en perspective. Le dialogue et la pédagogie relèvent plutôt des qualités relationnelles, tandis que l’automatisation relève des outils et compétences techniques.

24. Quel effet combiné les outils numériques peuvent-ils avoir sur le travail du contrôleur de gestion ?

Ils remplacent l’interprétation humaine par des décisions directement exécutoires
Ils limitent l’analyse aux données provenant d’une seule application
Ils automatisent les traitements, fiabilisent les données et facilitent leur analyse
Ils ralentissent la diffusion des informations pour renforcer les contrôles manuels

Ils automatisent les traitements, fiabilisent les données et facilitent leur analyse

Explication

Les outils numériques automatisent certains traitements, améliorent la fiabilité et accélèrent la diffusion des données, tout en permettant de croiser de nombreuses informations. Ils ne remplacent pas la capacité humaine d’interprétation et de décision.

25. Un tableau de bord numérique signale automatiquement un écart important entre deux indicateurs : quelle action reste attendue du contrôleur de gestion ?

Évaluer la pertinence de l’information, l’interpréter et la hiérarchiser
Diffuser le signal sans l’examiner afin de préserver l’automatisation
Écarter l’indicateur parce qu’il a été produit par un traitement automatisé
Confier au logiciel la décision concernant la réponse à apporter

Évaluer la pertinence de l’information, l’interpréter et la hiérarchiser

Explication

Même lorsque l’outil traite et diffuse l’information, le contrôleur de gestion doit en apprécier la pertinence, l’interpréter et en établir les priorités. L’automatisation fournit une aide, mais ne détermine pas à elle seule la décision.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 49 flashcards sur Contrôle de gestion et pilotage.

Qu'est-ce que le contrôle de gestion ?

Un dispositif organisationnel fondé sur l'information assurant la cohérence entre objectifs, moyens et résultats.

Comment le contrôle de gestion aide-t-il les responsables ?

Il aide à comprendre la performance, analyser les écarts et prendre des décisions.

Que vérifie le contrôle stratégique ?

La cohérence entre orientations générales, environnement et ressources.

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