QCM : Fondements de la stratégie d’entreprise — 19 questions

Questions et réponses du QCM

1. Quel est le double objet de la stratégie d’une organisation ?

Définir le cap et choisir les moyens pour atteindre les objectifs
Fixer les prix et organiser les activités commerciales
Recruter les salariés et contrôler les dépenses courantes
Mesurer les résultats et corriger les erreurs opérationnelles

Définir le cap et choisir les moyens pour atteindre les objectifs

Explication

La stratégie porte à la fois sur l’orientation de l’organisation et sur les moyens nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Le recrutement, les prix ou le contrôle des résultats peuvent relever de décisions particulières, mais ne résument pas cette double dimension.

2. Quelle démarche correspond à l’élaboration d’une stratégie ?

Définir un cap, puis mobiliser les ressources et les compétences adaptées
Choisir des actions immédiates, puis attendre l’évolution du marché
Déterminer les ressources financières, puis abandonner les objectifs généraux
Fixer une orientation commerciale, puis limiter les moyens à la production

Définir un cap, puis mobiliser les ressources et les compétences adaptées

Explication

L’élaboration stratégique commence par la définition d’un cap incluant le but, les objectifs et l’orientation temporelle, avant de déterminer les ressources, les compétences et les actions nécessaires. Les autres démarches réduisent la stratégie à une fonction ou inversent sa logique générale.

3. Pourquoi les décisions stratégiques relèvent-elles principalement de la direction générale ?

Parce qu’elles portent sur un service dont le responsable est spécialisé
Parce qu’elles concernent principalement les tâches quotidiennes des équipes
Parce qu’elles peuvent produire des effets sur l’ensemble de l’entreprise
Parce qu’elles sont prises rapidement avec des conséquences facilement mesurables

Parce qu’elles peuvent produire des effets sur l’ensemble de l’entreprise

Explication

La direction générale intervient principalement parce que les décisions stratégiques peuvent avoir des conséquences sur l’ensemble de l’entreprise. Les décisions limitées à un service ou aux opérations quotidiennes ont une portée plus restreinte.

4. Laquelle de ces situations décrit le mieux une décision stratégique ?

Une décision ponctuelle, certaine et modifiable sans coût important
Une décision globale, incertaine et difficilement réversible à long terme
Une décision locale, prévisible et facilement réversible dans la journée
Une décision technique, répétitive et limitée à une seule équipe

Une décision globale, incertaine et difficilement réversible à long terme

Explication

Une décision stratégique se caractérise par sa portée globale, son horizon long, sa complexité, son incertitude et sa réversibilité difficile. Une décision limitée à une fonction et aisément modifiable possède au contraire une portée opérationnelle plus restreinte.

5. Une entreprise formule l’avenir qu’elle souhaite construire et la raison de son existence. Quelle distinction utilise-t-elle ?

La mission présente les actions immédiates, tandis que la vision justifie les dépenses
La vision énonce les principes de conduite, tandis que la mission fixe les ressources
La mission décrit l’avenir souhaité, tandis que la vision exprime les résultats attendus
La vision décrit l’avenir souhaité, tandis que la mission exprime la raison d’être

La vision décrit l’avenir souhaité, tandis que la mission exprime la raison d’être

Explication

La vision répond à la question « Où voulons-nous aller ? », alors que la mission répond à « Pourquoi existe-t-elle ? ». Les principes de conduite relèvent des valeurs et les résultats attendus relèvent des objectifs.

6. Quelle formulation distingue correctement les valeurs des objectifs d’une entreprise ?

Les valeurs décrivent l’avenir souhaité, tandis que les objectifs expliquent la raison d’être
Les objectifs énoncent les principes suivis, tandis que les valeurs précisent les résultats visés
Les objectifs expliquent la raison d’être, tandis que les valeurs décrivent les ressources mobilisées
Les valeurs énoncent les principes suivis, tandis que les objectifs précisent les résultats visés

Les valeurs énoncent les principes suivis, tandis que les objectifs précisent les résultats visés

Explication

Les valeurs correspondent aux principes auxquels l’entreprise adhère, tandis que les objectifs définissent les résultats qu’elle veut atteindre. L’avenir souhaité relève de la vision et la raison d’être relève de la mission.

7. Quelle caractéristique distingue une stratégie délibérée d’une stratégie émergente ?

Elle se forme progressivement selon les réactions du marché
Elle correspond aux actions finalement abandonnées
Elle résulte principalement des difficultés rencontrées
Elle est prévue volontairement avant la mise en œuvre

Elle est prévue volontairement avant la mise en œuvre

Explication

Une stratégie délibérée est conçue volontairement avant l’action. La stratégie émergente, en revanche, se construit progressivement sous l’influence de l’environnement et des décisions prises en cours de route.

8. Une entreprise modifie son orientation après l’apparition d’une nouvelle opportunité de marché et les réactions favorables de ses clients. De quel type de stratégie s’agit-il ?

D’une stratégie réalisée correspondant au plan initial de l’entreprise
D’une stratégie émergente née de l’action et de l’environnement
D’une stratégie non réalisée abandonnée avant son déploiement
D’une stratégie délibérée définie avant toute évolution du marché

D’une stratégie émergente née de l’action et de l’environnement

Explication

Cette orientation apparaît progressivement en fonction d’une opportunité et des réactions du marché, ce qui caractérise une stratégie émergente. Une stratégie délibérée aurait été planifiée volontairement avant ces évolutions.

9. Une entreprise avait prévu de lancer trois activités, mais n’en a finalement développé que deux. Comment qualifier les deux catégories de décisions ?

Les deux activités lancées sont non réalisées, l’autre est réalisée
Les deux activités lancées sont émergentes, l’autre est délibérée
Les deux activités lancées sont réalisées, l’autre est non réalisée
Les deux activités lancées sont corporate, l’autre est business

Les deux activités lancées sont réalisées, l’autre est non réalisée

Explication

La stratégie réalisée correspond à ce qui a effectivement été mis en œuvre, tandis que la stratégie non réalisée désigne la partie prévue puis abandonnée. La distinction ne porte pas ici sur le caractère délibéré ou émergent des décisions.

10. Qu’est-ce qui définit le mieux un domaine d’activité stratégique ?

Un groupe de clients présentant des comportements similaires sur un marché donné
Un ensemble homogène d’offres destiné à une demande spécifique avec des compétences et des concurrents identifiés
Une fonction interne regroupant la production, la finance et les ressources humaines
Un plan général fixant les objectifs communs de toutes les activités

Un ensemble homogène d’offres destiné à une demande spécifique avec des compétences et des concurrents identifiés

Explication

Un DAS regroupe des biens ou services homogènes, destinés à une demande spécifique et associés à une technologie, des compétences, des concurrents et une zone géographique déterminés. Le regroupement de clients relève plutôt de la segmentation marketing.

11. Quelle décision relève principalement de la stratégie corporate ?

Comparer les campagnes publicitaires de deux marques concurrentes
Améliorer la productivité d’une équipe spécialisée dans un DAS
Choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise doit être présente
Déterminer comment un DAS peut mieux affronter ses concurrents

Choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise doit être présente

Explication

La stratégie corporate concerne l’ensemble de l’entreprise et porte sur son portefeuille de domaines d’activité. La stratégie business se concentre sur la manière d’être compétitif dans un DAS particulier.

12. Quel enchaînement décrit correctement le processus du diagnostic stratégique ?

Identifier les concurrents, fixer les prix, puis organiser la production
Analyser, identifier les options, les évaluer, les choisir, puis les déployer
Déployer les actions, analyser les résultats, puis définir les options
Choisir une option, analyser l’environnement, puis abandonner les autres

Analyser, identifier les options, les évaluer, les choisir, puis les déployer

Explication

Le diagnostic stratégique commence par l’analyse de l’environnement et de l’entreprise, puis conduit à l’identification, l’évaluation et la sélection des options avant leur déploiement opérationnel. Les autres séquences mélangent ou omettent des étapes essentielles.

13. Quel résultat associe correctement le diagnostic externe et le diagnostic interne ?

Le diagnostic externe étudie la culture, l’interne examine les concurrents directs
Le diagnostic externe évalue les compétences, l’interne analyse les tendances sociétales
Le diagnostic externe mesure les forces et faiblesses, l’interne repère les opportunités et menaces
Le diagnostic externe repère les opportunités et menaces, l’interne les forces et faiblesses

Le diagnostic externe repère les opportunités et menaces, l’interne les forces et faiblesses

Explication

Le diagnostic externe porte sur l’environnement et met en évidence les opportunités et les menaces. Le diagnostic interne examine les capacités de l’entreprise afin d’identifier ses forces et ses faiblesses.

14. Une entreprise étudie les tendances démographiques avec PESTEL, la pression des fournisseurs avec les cinq forces de Porter et les performances de concurrents directs avec un benchmark. Quelle association est correcte ?

Macro-environnement avec Porter, méso-environnement avec benchmark, micro-environnement avec PESTEL
Macro-environnement avec PESTEL, méso-environnement avec benchmark, micro-environnement avec Porter
Macro-environnement avec PESTEL, méso-environnement avec Porter, micro-environnement avec benchmark
Macro-environnement avec benchmark, méso-environnement avec PESTEL, micro-environnement avec Porter

Macro-environnement avec PESTEL, méso-environnement avec Porter, micro-environnement avec benchmark

Explication

PESTEL analyse les grandes tendances du macro-environnement, les cinq forces de Porter étudient le secteur ou méso-environnement, et le benchmark concurrentiel compare les concurrents directs du micro-environnement. Les autres associations attribuent chaque outil au mauvais niveau d’analyse.

15. Quelle distinction entre ressources et compétences est correcte dans l’analyse interne d’une entreprise ?

Les ressources décrivent les concurrents, les compétences décrivent les tendances du secteur
Les ressources sont des capacités d’action, les compétences sont des actifs détenus
Les ressources correspondent aux opportunités, les compétences correspondent aux menaces
Les ressources sont des actifs détenus, les compétences permettent de les combiner efficacement

Les ressources sont des actifs détenus, les compétences permettent de les combiner efficacement

Explication

Les ressources désignent les actifs possédés par l’entreprise, tandis que les compétences correspondent à sa capacité à combiner et utiliser ces actifs efficacement. Les autres propositions confondent l’analyse interne avec des éléments de l’environnement ou inversent les notions.

16. Quelle distinction le SWOT établit-il entre les quatre catégories de son analyse ?

Les forces et menaces sont internes, tandis que les faiblesses et opportunités sont externes
Les quatre catégories décrivent des facteurs externes influençant l’entreprise
Les forces et faiblesses sont internes, tandis que les opportunités et menaces sont externes
Les forces et opportunités sont internes, tandis que les faiblesses et menaces sont externes

Les forces et faiblesses sont internes, tandis que les opportunités et menaces sont externes

Explication

Le SWOT distingue les facteurs internes, à savoir les forces et les faiblesses, des facteurs externes, constitués par les opportunités et les menaces. Confondre les opportunités avec des facteurs internes inverse la logique de l’analyse.

17. Une entreprise a recensé ses compétences, ses lacunes, l’évolution favorable de son marché et les risques réglementaires. Quelle étape permet ensuite d’utiliser ce diagnostic pour formuler des options stratégiques ?

Remplacer le diagnostic par une prévision détaillée des ventes
Classer les facteurs recensés selon leur importance financière
Transformer les menaces externes en nouvelles forces internes
Croiser les facteurs internes et externes dans une matrice TOWS

Croiser les facteurs internes et externes dans une matrice TOWS

Explication

La matrice TOWS croise les forces et faiblesses internes avec les opportunités et menaces externes afin de dégager des options stratégiques. Le SWOT sert à établir le diagnostic, tandis que la TOWS l’exploite pour construire des orientations.

18. Lorsqu’une entreprise évalue une stratégie, quelle association entre critère et question est correcte ?

La pertinence examine les réactions, la faisabilité l’adéquation à la situation, et l’acceptabilité les ressources disponibles
La pertinence examine l’adéquation à la situation, la faisabilité les capacités, et l’acceptabilité la réaction des parties prenantes
La pertinence examine les ressources, la faisabilité la réaction des parties prenantes, et l’acceptabilité l’adéquation à la situation
La pertinence examine les résultats passés, la faisabilité la concurrence, et l’acceptabilité les prévisions commerciales

La pertinence examine l’adéquation à la situation, la faisabilité les capacités, et l’acceptabilité la réaction des parties prenantes

Explication

La pertinence porte sur la correspondance entre la stratégie et la situation, la faisabilité sur les ressources et capacités disponibles, et l’acceptabilité sur son adéquation aux parties prenantes. Assimiler la faisabilité aux réactions des parties prenantes confond deux critères différents.

19. Pourquoi une augmentation de capital peut-elle susciter l’opposition de certains actionnaires ?

Parce qu’elle peut empêcher les dirigeants d’utiliser les ressources existantes
Parce qu’elle peut supprimer les obligations de l’entreprise envers ses clients
Parce qu’elle peut transformer les fournisseurs en concurrents directs
Parce qu’elle peut réduire leur pouvoir relatif dans l’entreprise

Parce qu’elle peut réduire leur pouvoir relatif dans l’entreprise

Explication

Une augmentation de capital peut diluer le pouvoir relatif de certains actionnaires, ce qui explique leur réaction défavorable. Elle ne supprime pas les relations avec les clients et ne transforme pas automatiquement les fournisseurs en rivaux.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 41 flashcards sur Fondements de la stratégie d’entreprise.

Qu'est-ce que la stratégie ?

Un ensemble de choix et décisions sur le cap et les moyens pour atteindre des objectifs.

Que comprend le cap défini par la stratégie ?

Le but, les objectifs et l’orientation à moyen ou long terme.

Que détermine la stratégie après avoir fixé le cap ?

Les ressources humaines, financières, matérielles, compétences et actions nécessaires.

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Approfondir avec la fiche

Consultez la fiche de révision complète sur Fondements de la stratégie d’entreprise.

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