QCM : Diagnostic et stratégie d’entreprise — 20 questions

Questions et réponses du QCM

1. Quel énoncé définit le mieux la stratégie d’une entreprise ?

Un ensemble de décisions à long terme visant les objectifs et les finalités de l’entreprise
Une méthode de coordination entre managers pour répartir les ressources disponibles
Un système de contrôles financiers destiné à mesurer les résultats de chaque service
Une série d’actions quotidiennes destinées à régler les tâches courantes des salariés

Un ensemble de décisions à long terme visant les objectifs et les finalités de l’entreprise

Explication

La stratégie rassemble les décisions mises en œuvre à long terme pour agir sur l’environnement, atteindre les objectifs et respecter les finalités de l’entreprise. Les actions quotidiennes relèvent plutôt des décisions opérationnelles.

2. Quelle situation correspond à une décision stratégique ?

La direction générale engage l’entreprise dans un projet durable mobilisant d’importantes ressources
Un manager répartit les tâches quotidiennes entre les membres de son équipe
Un responsable ajuste le planning hebdomadaire en fonction des absences prévues
Un chef de service modifie l’ordre de traitement des demandes reçues

La direction générale engage l’entreprise dans un projet durable mobilisant d’importantes ressources

Explication

Une décision stratégique est prise par la direction générale, s’inscrit dans le long terme, engage fortement les ressources et présente un caractère difficilement réversible. La modification d’un planning ou d’une répartition quotidienne relève d’un niveau opérationnel.

3. Quel exemple relève d’une décision opérationnelle ?

Investir massivement dans une implantation sur un marché étranger
Choisir une nouvelle orientation de développement pour les prochaines années
Modifier fréquemment l’organisation des tâches quotidiennes d’un service
Acquérir une entreprise concurrente pour renforcer la position du groupe

Modifier fréquemment l’organisation des tâches quotidiennes d’un service

Explication

Les décisions opérationnelles concernent les détails du quotidien et sont prises fréquemment. Les autres exemples engagent l’entreprise sur le long terme et correspondent donc à des décisions stratégiques.

4. Quel est l’objectif principal d’un diagnostic interne ?

Mesurer l’influence des concurrents, des clients et des fournisseurs
Repérer les forces et les faiblesses présentes à l’intérieur de l’entreprise
Étudier les évolutions politiques et économiques de son environnement général
Prévoir les changements technologiques susceptibles de transformer le marché

Repérer les forces et les faiblesses présentes à l’intérieur de l’entreprise

Explication

Le diagnostic interne examine l’intérieur de l’entreprise afin d’identifier ses forces et ses faiblesses. L’étude des facteurs politiques, économiques ou concurrentiels relève du diagnostic externe.

5. Comment interpréter la situation financière d’une entreprise réalisant 450 M de chiffre d’affaires avec un gros coût financier ?

Les deux éléments représentent des faiblesses car ils révèlent une dépendance financière
Le chiffre d’affaires représente une force, tandis que le coût financier constitue une faiblesse
Les deux éléments représentent des forces car ils témoignent d’une activité importante
Le chiffre d’affaires représente une faiblesse, tandis que le coût financier constitue une force

Le chiffre d’affaires représente une force, tandis que le coût financier constitue une faiblesse

Explication

Un chiffre d’affaires de 450 M constitue une force, alors qu’un gros coût financier pèse défavorablement sur l’entreprise et constitue une faiblesse. La taille de l’activité ne transforme donc pas la charge financière en avantage.

6. Une entreprise compte 1700 collaborateurs mais supporte des charges sociales importantes : quelle analyse interne est appropriée ?

L’effectif constitue une force, tandis que le niveau des charges sociales constitue une faiblesse
Les deux éléments constituent des forces grâce à l’importance des ressources humaines
Les deux éléments constituent des faiblesses en raison du poids global du personnel
L’effectif constitue une faiblesse, tandis que le niveau des charges sociales constitue une force

L’effectif constitue une force, tandis que le niveau des charges sociales constitue une faiblesse

Explication

Les 1700 collaborateurs représentent une force pour l’entreprise, tandis que les charges sociales importantes constituent une faiblesse. L’analyse distingue donc l’atout lié aux ressources humaines du coût qui les accompagne.

7. Quelle distinction caractérise le diagnostic externe ?

Il analyse les décisions des managers et distingue les niveaux tactique et opérationnel
Il mesure les résultats comptables et distingue les produits des charges financières
Il étudie les éléments extérieurs et distingue le macro-environnement du micro-environnement
Il examine les ressources internes et distingue les compétences des insuffisances

Il étudie les éléments extérieurs et distingue le macro-environnement du micro-environnement

Explication

Le diagnostic externe porte sur ce qui se trouve en dehors de l’entreprise et distingue le macro-environnement du micro-environnement. L’analyse des ressources, compétences et insuffisances appartient au diagnostic interne.

8. Pourquoi le macro-environnement est-il analysé avec le modèle PESTEL ?

Parce qu’il rassemble les ressources internes que l’entreprise peut réorganiser rapidement
Parce qu’il mesure les performances financières que la direction générale peut corriger
Parce qu’il regroupe des facteurs extérieurs sur lesquels l’entreprise ne peut pas agir directement
Parce qu’il décrit les relations commerciales que l’entreprise peut négocier avec ses partenaires

Parce qu’il regroupe des facteurs extérieurs sur lesquels l’entreprise ne peut pas agir directement

Explication

Le macro-environnement rassemble des éléments extérieurs incontrôlables pour l’entreprise et son étude s’appuie sur le modèle PESTEL. Les ressources internes et les relations avec les partenaires relèvent d’autres volets du diagnostic.

9. Quelles dimensions sont prises en compte par le modèle PESTEL ?

Les dimensions politique, économique, socioculturelle, technologique, écologique et légale
Les dimensions financière, commerciale, humaine, productive, concurrentielle et logistique
Les dimensions client, fournisseur, concurrent, distributeur, salarié et actionnaire
Les dimensions stratégique, tactique, opérationnelle, comptable, juridique et managériale

Les dimensions politique, économique, socioculturelle, technologique, écologique et légale

Explication

PESTEL étudie les dimensions politique, économique, socioculturelle, technologique, écologique et légale du macro-environnement. Les autres listes mélangent des fonctions internes ou des acteurs du micro-environnement.

10. Quelle évolution représente une opportunité pour le marché des appart-hôtels ?

Une préférence accrue des consommateurs pour les stations autrichiennes
Des stations construites au détriment de l’environnement naturel
Une hausse de 3,1 % accompagnée d’un taux moyen d’occupation de 75 %
Une baisse de 24,8 % de la fréquentation étrangère sur le marché concerné

Une hausse de 3,1 % accompagnée d’un taux moyen d’occupation de 75 %

Explication

La hausse de 3,1 % et le taux moyen d’occupation de 75 % signalent une évolution favorable du marché des appart-hôtels et constituent une opportunité. La baisse de la fréquentation étrangère et les préférences concurrentes sont au contraire défavorables.

11. Quel énoncé décrit correctement le micro-environnement d’une entreprise ?

Il rassemble des tendances générales que l’entreprise ne peut pas modifier par ses décisions.
Il correspond aux objectifs commerciaux fixés par l’entreprise pour renforcer sa position.
Il désigne les ressources internes que les dirigeants peuvent mobiliser pour développer l’activité.
Il regroupe des acteurs externes que l’entreprise peut tenter d’influencer avec une réussite incertaine.

Il regroupe des acteurs externes que l’entreprise peut tenter d’influencer avec une réussite incertaine.

Explication

Le micro-environnement comprend les acteurs externes proches de l’entreprise sur lesquels elle peut essayer d’agir, sans garantie de résultat. Le macro-environnement désigne plutôt les facteurs généraux qui échappent à son contrôle direct.

12. Lequel de ces groupes rassemble uniquement des parties prenantes externes à l’entreprise ?

Les salariés, les dirigeants, les clients et les actionnaires
Les actionnaires, les salariés, les concurrents et les dirigeants
Les fournisseurs, les clients, les concurrents et les investisseurs
Les dirigeants, les fournisseurs, les salariés et les prestataires

Les fournisseurs, les clients, les concurrents et les investisseurs

Explication

Les fournisseurs, clients, concurrents et investisseurs gravitent autour de l’entreprise et constituent des parties prenantes externes. Les salariés et dirigeants appartiennent aux parties prenantes internes, même lorsqu’ils sont associés à des acteurs externes dans une même liste.

13. Dans une analyse du marché, quelle interprétation correspond aux Millennials appréciant l’autonomie et à une clientèle exigeante ?

Les deux groupes représentent des opportunités pour la politique commerciale.
Les premiers représentent une opportunité, tandis que la seconde constitue une menace.
Les deux groupes constituent des menaces pour la stratégie de l’entreprise.
Les premiers constituent une menace, tandis que la seconde représente une opportunité.

Les premiers représentent une opportunité, tandis que la seconde constitue une menace.

Explication

Des Millennials attirés par l’autonomie peuvent créer une opportunité pour l’entreprise, tandis qu’une clientèle exigeante représente une menace potentielle. La difficulté à satisfaire cette clientèle ne transforme pas cette menace en opportunité.

14. Quelle succession d’actions correspond à la démarche stratégique d’une organisation ?

Définir son positionnement commercial, mesurer ses ventes, puis modifier sa structure juridique.
Analyser son environnement, choisir ses fournisseurs, puis communiquer ses résultats aux investisseurs.
Fixer ses objectifs financiers, observer ses concurrents, puis recruter les salariés nécessaires.
Identifier ce qu’elle sait faire, déterminer ce qu’elle veut faire, puis choisir comment le faire.

Identifier ce qu’elle sait faire, déterminer ce qu’elle veut faire, puis choisir comment le faire.

Explication

La démarche stratégique part des capacités de l’organisation, précise ses ambitions, puis détermine les choix, la mise en œuvre et le contrôle nécessaires. Fixer des objectifs financiers ne suffit donc pas à décrire l’ensemble de cette démarche.

15. À quoi servent principalement les facteurs clés de succès dans une analyse stratégique ?

Ils mesurent la rentabilité obtenue après la mise en œuvre des décisions.
Ils permettent de répondre aux exigences de la situation concurrentielle.
Ils recensent les contraintes juridiques imposées aux entreprises du secteur.
Ils décrivent les ressources humaines disponibles dans l’organisation.

Ils permettent de répondre aux exigences de la situation concurrentielle.

Explication

Les facteurs clés de succès sont identifiés grâce au diagnostic stratégique et indiquent les éléments nécessaires pour répondre à la concurrence. Ils ne se limitent pas à mesurer les résultats financiers obtenus après l’action.

16. Une entreprise détient un brevet qui lui permet de proposer une solution que ses concurrents ne maîtrisent pas : de quoi dispose-t-elle ?

D’une faiblesse interne résultant d’une dépendance technologique
D’un avantage concurrentiel fondé sur une spécialité distinctive
D’un facteur clé de succès lié à une obligation réglementaire
D’une opportunité externe créée par l’évolution de la demande

D’un avantage concurrentiel fondé sur une spécialité distinctive

Explication

Un brevet peut donner à l’entreprise une spécialité que ses concurrents ne dominent pas, ce qui constitue un avantage concurrentiel. Une opportunité relève de l’environnement, tandis qu’un avantage concurrentiel correspond à une capacité distinctive de l’entreprise.

17. Que désignent les finalités de l’entreprise ?

Les résultats recherchés grâce à la stratégie, notamment économiques, sociétaux, environnementaux et financiers
Les règles juridiques qui encadrent les relations entre l’entreprise et ses partenaires
Les moyens matériels mobilisés pour produire, vendre et financer les activités de l’organisation
Les indicateurs utilisés pour comparer les ventes de l’entreprise avec celles de ses concurrents

Les résultats recherchés grâce à la stratégie, notamment économiques, sociétaux, environnementaux et financiers

Explication

Les finalités correspondent aux résultats que l’entreprise cherche à atteindre par sa stratégie et comprennent plusieurs dimensions. Les moyens et indicateurs servent à agir ou à évaluer l’activité, mais ne constituent pas les finalités elles-mêmes.

18. Quelle décision illustre directement la finalité économique d’une entreprise ?

Réduire les effets de la production sur les ressources naturelles et les écosystèmes
Chercher à dégager un profit en gagnant de l’argent grâce à son activité
Améliorer les conditions de travail et les relations avec les parties prenantes
Préserver la durée de vie de l’entreprise en sécurisant son financement à long terme

Chercher à dégager un profit en gagnant de l’argent grâce à son activité

Explication

La finalité économique consiste à dégager des profits, c’est-à-dire à gagner de l’argent grâce à l’activité. La préservation de la durée de vie relève de la finalité financière, tandis que les autres réponses renvoient aux dimensions sociétale ou environnementale.

19. Une entreprise consulte ses salariés, ses clients, ses fournisseurs et ses investisseurs avant de modifier sa stratégie : quelle finalité met-elle en œuvre ?

La finalité économique, car elle cherche à augmenter directement ses profits
La finalité sociétale, car elle prend en compte des parties prenantes internes et externes
La finalité environnementale, car elle évalue les effets de son activité sur la nature
La finalité financière, car elle vise à garantir la durée de vie de l’entreprise

La finalité sociétale, car elle prend en compte des parties prenantes internes et externes

Explication

Prendre en compte des salariés et des acteurs extérieurs comme les clients ou fournisseurs relève de la finalité sociétale. Une démarche environnementale porterait plutôt sur l’impact de l’entreprise sur son environnement naturel.

20. Quelle structure donne une réponse argumentée complète à un problème stratégique ?

Décrire les salariés, calculer les profits, analyser les réglementations et conclure sur la durée des contrats.
Énumérer les objectifs, exposer les résultats financiers, présenter les produits et conclure sur la communication.
Présenter les ventes, comparer les prix des concurrents, choisir un fournisseur et conclure sur le budget publicitaire.
Présenter le sujet, analyser forces et faiblesses puis opportunités et menaces, proposer un facteur clé de succès et conclure sur le positionnement.

Présenter le sujet, analyser forces et faiblesses puis opportunités et menaces, proposer un facteur clé de succès et conclure sur le positionnement.

Explication

Une réponse argumentée suit une progression allant de la présentation du sujet au diagnostic, puis au facteur clé de succès et au choix du positionnement. Une simple présentation des ventes ou des objectifs ne met pas en relation les éléments nécessaires au raisonnement stratégique.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 44 flashcards sur Diagnostic et stratégie d’entreprise.

Qu'est-ce que la stratégie en entreprise ?

C'est l'ensemble des décisions à long terme pour agir sur l'environnement et atteindre les objectifs.

Qui prend les décisions stratégiques en entreprise ?

La direction générale prend les décisions stratégiques.

Quelle est la durée d'engagement des décisions stratégiques ?

Elles s'inscrivent dans le long terme.

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