QCM : Expansion internationale et modèle EPRG — 22 questions

Explication

Le client global oblige les marques à s’adapter rapidement et en permanence à un environnement évolutif. L’idée d’offres identiques dans tous les pays néglige précisément cette nécessité d’adaptation.

Explication

Cette situation met directement en jeu le degré de standardisation, le lieu où sont prises les décisions et l’intégration des meilleures pratiques internationales. La rentabilité ou la logistique peuvent influencer la gestion de l’entreprise, mais elles ne correspondent pas aux dimensions centrales précisées pour cette analyse.

Explication

Les tensions entre nations renforcent l’incertitude et l’instabilité du contexte géopolitique. Elles ne rendent donc pas les décisions publiques ou commerciales plus prévisibles.

Explication

L’orientation polycentrique reconnaît les différences entre les pays et accorde une autonomie importante aux filiales pour s’adapter au contexte local. L’orientation ethnocentrique ferait prévaloir les pratiques définies par le siège.

Explication

Les modes d’entrée vont de l’exportation à l’investissement greenfield, en passant par la licence, les alliances stratégiques et l’acquisition. Les autres enchaînements introduisent le retrait international ou l’activité domestique, qui ne sont pas des modes d’entrée.

Explication

L’orientation ethnocentrique accorde une position dominante au siège, qui conçoit les stratégies et les pratiques de management avant de les transférer aux filiales. L’autonomie des filiales correspond plutôt à l’orientation polycentrique.

Explication

Les modèles sans investissement direct recourent notamment à des intermédiaires comme les distributeurs ou les agents commissionnés, ainsi qu’à des contrats de franchise ou de licence. Une coentreprise, une filiale détenue ou une acquisition implique au contraire un investissement.

Explication

Le cadre EPRG examine la localisation des décisions, le degré de standardisation des produits et du marketing, ainsi que l’intégration des meilleures pratiques internationales. Les autres éléments peuvent être utiles pour d’autres analyses, mais ne constituent pas les dimensions indiquées ici.

Explication

Adler et Ghadar relient le stade d’internationalisation à l’orientation dominante et suggèrent une progression de l’ethnocentrisme vers le géocentrisme. Les autres trajectoires inversent ou modifient cette évolution proposée.

Explication

Des pratiques uniformes favorisent l’efficacité globale, alors que des solutions adaptées permettent de répondre rapidement aux contextes locaux. La situation oppose donc standardisation et adaptation, deux dimensions centrales du management international.

Explication

L’internationalisation correspond à l’expansion des activités d’une entreprise au-delà de son marché national. La concentration sur le marché national relève au contraire d’une activité domestique limitée à ce marché.

Explication

L’orientation géocentrique repose sur l’interdépendance du siège et des filiales ainsi que sur la recherche des meilleures pratiques à l’échelle de l’entreprise. L’orientation ethnocentrique privilégierait davantage les standards du pays d’origine.

Explication

La coentreprise fait partie des modèles avec investissement, au même titre que les alliances stratégiques, les filiales entièrement détenues et les acquisitions. La licence et la franchise reposent sur des contrats, tandis que l’agent commissionné joue un rôle d’intermédiaire.

Explication

Les tensions géopolitiques, les tarifs douaniers, le friend-shoring et les exigences de localisation peuvent réduire l’intégration mondiale et favoriser un retour vers le régio-centrisme ou l’ethnocentrisme. Le géocentrisme est plutôt associé à une logique de mondialisation et d’interdépendance accrue.

Explication

L’orientation régio-centrique confie des responsabilités aux sièges régionaux, qui sont fortement intégrés à l’intérieur de leur région. Une orientation polycentrique placerait plutôt l’autonomie au niveau des filiales nationales.

Explication

Les situations interculturelles concernent l’intérieur de l’organisation et ses relations extérieures avec les fournisseurs, partenaires, distributeurs, clients et concurrents. Elles ne se limitent donc ni aux concurrents ni aux seuls services du siège.

Explication

Les travailleurs migrants représentent presque 5 % de la main-d’œuvre mondiale, ce qui souligne l’importance des mobilités internationales. Une proportion proche d’un quart surestime fortement cette part.

Explication

Le modèle EPRG peut être appliqué différemment selon les fonctions d’une même multinationale. Le stade d’internationalisation peut influencer l’orientation générale, mais il ne détermine pas uniformément chaque fonction.

Explication

L’expansion internationale peut rechercher de nouveaux marchés, le partage des risques, l’acquisition de compétences et la réduction des coûts. Les autres propositions décrivent des effets ou objectifs contraires aux motivations identifiées.

Explication

L’exportation implique un investissement et un risque faibles, ce qui correspond à un engagement limité. L’investissement greenfield se caractérise au contraire par un investissement et un risque élevés.

Explication

La standardisation vise à soutenir l’efficacité globale, tandis que l’adaptation renforce la réactivité locale. La qualité de l’information et la rapidité de décision constituent une autre tension du management international.

Explication

L’investissement direct a un impact plus important sur les défis interculturels, le recrutement et le management des salariés. Il multiplie les interactions organisationnelles au lieu de les supprimer ou de les rendre automatiquement homogènes.