QCM : GPEC enjeux et diagnostic — 28 questions

Questions et réponses du QCM

1. Quel est l’objectif central de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ?

Mesurer la satisfaction des salariés pour améliorer le climat social
Harmoniser les rémunérations afin de stabiliser les équipes en place
Administrer les effectifs actuels en fonction des postes immédiatement disponibles
Réduire les écarts entre les besoins futurs et les ressources actuelles grâce à des plans d’action

Réduire les écarts entre les besoins futurs et les ressources actuelles grâce à des plans d’action

Explication

La GPEC met en relation les besoins futurs de l’entreprise et ses ressources actuelles afin de construire des plans d’action adaptés. La gestion administrative des effectifs se concentre davantage sur la situation présente et ne constitue pas l’objectif global de la GPEC.

2. Quelle affirmation décrit correctement l’accès des entreprises à la GPEC ?

La GPEC concerne les entreprises de grande taille lorsqu’un accord collectif leur impose cette démarche
Les petites entreprises peuvent y recourir après autorisation administrative, sans accompagnement financier possible
Toute entreprise peut engager une GPEC volontaire, avec des aides publiques possibles sous certains seuils d’effectif
La GPEC s’adresse aux entreprises ayant déjà identifié des suppressions de postes et des difficultés économiques

Toute entreprise peut engager une GPEC volontaire, avec des aides publiques possibles sous certains seuils d’effectif

Explication

La GPEC repose sur une démarche volontaire accessible à toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, et l’État peut aider les entreprises de moins de 300 salariés. L’obligation historique de négocier ne doit pas être confondue avec l’accès volontaire à la démarche.

3. Une entreprise anticipe une transformation de ses métiers afin de se préparer à de nouveaux marchés : comment qualifier cette démarche de GPEC ?

Elle est corrective, car elle vise d’abord à résorber les écarts de rémunération entre salariés
Elle est offensive, car elle permet d’anticiper des changements et de préparer l’avenir
Elle est administrative, car elle consiste à actualiser les listes de postes et les effectifs
Elle est défensive, car elle répond principalement à des difficultés économiques déjà constatées

Elle est offensive, car elle permet d’anticiper des changements et de préparer l’avenir

Explication

Une GPEC offensive aide l’entreprise à se projeter dans l’avenir et à anticiper les évolutions. La GPEC défensive intervient plutôt pour faire face à des difficultés économiques déjà présentes.

4. Que rend obligatoire la loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 dans les entreprises d’au moins 300 salariés ?

L’intégration des enjeux écologiques dans chaque plan de compétences
La conclusion automatique d’un accord de GPEC
La consultation du comité d’entreprise sur les qualifications
La négociation d’un accord de GPEC

La négociation d’un accord de GPEC

Explication

La loi du 18 janvier 2005 a instauré, pour les entreprises d’au moins 300 salariés, une obligation de négocier un accord de GPEC. Cette obligation porte sur la négociation et non sur la conclusion automatique d’un accord.

5. Que se passe-t-il lorsque la négociation d’un accord de GPEC n’aboutit pas ?

L’autorité administrative rédige elle-même les mesures applicables à l’entreprise
L’employeur est dispensé de toute formalisation et peut modifier librement l’organisation
Un accord est réputé conclu dès lors que les réunions de négociation ont eu lieu
Un procès-verbal consigne les positions des parties et les mesures que l’employeur prévoit d’appliquer

Un procès-verbal consigne les positions des parties et les mesures que l’employeur prévoit d’appliquer

Explication

L’employeur doit négocier, mais il n’est pas nécessairement tenu de conclure un accord ; en cas d’échec, un procès-verbal formalise les positions et les mesures envisagées unilatéralement. L’absence d’accord ne supprime donc pas l’obligation de retracer la négociation.

6. Quelle succession correspond aux principales phases d’une démarche de GPEC ?

Analyser les écarts, définir un plan d’action, lancer la démarche, puis décrire les ressources actuelles
Préparer et lancer la démarche, analyser l’existant, projeter les besoins et ressources, mesurer les écarts, puis définir un plan d’action
Définir les métiers stratégiques, négocier un accord, mesurer la satisfaction, puis établir les ressources futures
Projeter les besoins futurs, consulter les salariés, recruter, puis comparer les résultats aux effectifs présents

Préparer et lancer la démarche, analyser l’existant, projeter les besoins et ressources, mesurer les écarts, puis définir un plan d’action

Explication

La démarche commence par une préparation et un lancement, suivis de l’analyse de l’existant, de la projection des besoins et ressources, de l’identification des écarts et de la construction d’un plan d’action. Les autres enchaînements mélangent des étapes ou introduisent des opérations qui ne structurent pas cette séquence.

7. Quelle est la fonction de la prospective stratégique dans une démarche de GPEC ?

Décrire principalement la situation existante à partir des effectifs et des compétences disponibles
Préparer dès aujourd’hui les changements futurs en explorant plusieurs évolutions possibles
Déterminer les règles de consultation et de négociation applicables aux représentants du personnel
Établir le bilan des actions déjà réalisées afin de contrôler les résultats obtenus

Préparer dès aujourd’hui les changements futurs en explorant plusieurs évolutions possibles

Explication

La prospective stratégique explore plusieurs futurs possibles afin de préparer dès aujourd’hui les transformations de demain. La description de la situation existante relève plutôt du diagnostic, qui ne se confond pas avec la prospective.

8. Quels acteurs sont mobilisés pendant la phase de diagnostic des emplois et des compétences ?

La direction générale, les managers stratégiques, les consultants, les candidats, les représentants commerciaux et les responsables budgétaires
Le comité de pilotage, les actionnaires, les représentants syndicaux, les recruteurs externes, la direction juridique et les salariés
Le personnel, l’encadrement, les représentants du personnel, les ressources humaines, le comité de pilotage, la direction et les managers stratégiques
Les ressources humaines, les clients, les fournisseurs, les auditeurs externes, la direction financière et les managers opérationnels

Le personnel, l’encadrement, les représentants du personnel, les ressources humaines, le comité de pilotage, la direction et les managers stratégiques

Explication

Le diagnostic associe les acteurs internes concernés par les emplois, les compétences et les orientations de l’entreprise. Le comité de pilotage suit et évalue le dispositif, tandis que les ressources humaines cartographient les emplois et les compétences.

9. Selon quels critères les métiers et les emplois sont-ils notamment cartographiés ?

Selon leur productivité et leur disponibilité, par exemple stable, rentable, externalisée ou temporaire
Selon leur volume et leur classification, par exemple stratégique, en tension, sensible ou émergente
Selon leur ancienneté et leur rémunération, par exemple débutante, intermédiaire, experte ou dirigeante
Selon leur localisation et leur statut, par exemple nationale, internationale, publique ou indépendante

Selon leur volume et leur classification, par exemple stratégique, en tension, sensible ou émergente

Explication

La cartographie prend en compte le volume des emplois et leur classification, notamment selon les catégories stratégiques, en tension, sensibles ou émergentes. Les autres critères proposés ne constituent pas les axes indiqués pour cette cartographie.

10. Quel est l’objectif principal de la pyramide des âges dans un diagnostic des emplois et des compétences ?

Mesurer les écarts entre les compétences disponibles et les besoins issus des orientations stratégiques
Visualiser les équilibres démographiques afin de programmer les départs, anticiper les recrutements et transmettre les savoir-faire
Classer les emplois selon leur importance stratégique afin de repérer les postes exposés à la concurrence
Décrire les savoirs détenus par chaque salarié afin de déterminer les niveaux de maîtrise attendus

Visualiser les équilibres démographiques afin de programmer les départs, anticiper les recrutements et transmettre les savoir-faire

Explication

La pyramide des âges répartit l’effectif par tranche d’âge et par sexe pour éclairer les équilibres démographiques, les départs, les recrutements et la transmission des savoir-faire. Le référentiel de compétences décrit quant à lui les savoirs et les niveaux de maîtrise.

11. Que recense le référentiel d’activités et de compétences ?

Les actions de recrutement, de formation, de mobilité et d’accompagnement prévues pour chaque catégorie d’emploi
Les activités de l’entreprise, les compétences associées, les qualifications requises et les niveaux de maîtrise attendus
Les effectifs par âge et par sexe, les dates de départ prévues et les besoins futurs de recrutement
Les écarts entre les besoins stratégiques, les compétences disponibles et les emplois appelés à disparaître

Les activités de l’entreprise, les compétences associées, les qualifications requises et les niveaux de maîtrise attendus

Explication

Le référentiel relie les activités de l’entreprise aux compétences correspondantes, aux qualifications nécessaires et aux niveaux de maîtrise attendus. La répartition démographique relève de la pyramide des âges, tandis que les écarts et les actions appartiennent aux étapes ultérieures.

12. Quelle réponse convient à une compétence émergente identifiée dans l’analyse des écarts ?

Anticiper les recrutements nécessaires ou organiser une mobilité interne vers cette compétence
Mettre en place un accompagnement spécifique destiné à préserver une compétence sensible
Adapter les activités existantes afin de maintenir une compétence stratégique dans son périmètre
Comparer les compétences attendues aux compétences réellement maîtrisées par les salariés

Anticiper les recrutements nécessaires ou organiser une mobilité interne vers cette compétence

Explication

Les compétences émergentes exigent une anticipation des recrutements ou de la mobilité interne afin de préparer leur développement. L’accompagnement spécifique concerne les compétences sensibles, tandis que l’adaptation vise les activités et compétences stratégiques.

13. Que comparent les écarts à moyen terme dans l’analyse des écarts ?

Les besoins planifiés avec les compétences appelées à disparaître
Les besoins stratégiques avec les emplois et les compétences disponibles
Les effectifs seniors avec les effectifs âgés de 18 à 35 ans
Les compétences attendues avec les compétences réellement maîtrisées

Les besoins stratégiques avec les emplois et les compétences disponibles

Explication

L’écart à moyen terme met en relation les besoins issus des orientations stratégiques et les emplois ou compétences disponibles. La comparaison entre compétences attendues et compétences réelles correspond à l’écart immédiat, tandis que les besoins planifiés face aux compétences amenées à disparaître relèvent du court terme.

14. À partir de quel seuil d’effectif une entreprise doit-elle communiquer sur ses orientations stratégiques notamment via la BDESE ?

À partir de 300 salariés
À partir de 50 salariés
À partir de 200 salariés
À partir de 100 salariés

À partir de 50 salariés

Explication

L’obligation mentionnée concerne les entreprises d’au moins 50 salariés et passe notamment par la Base de Données Économiques, Sociales et Environnementales. Le seuil de 300 salariés renvoie à l’ancien repère associé à la négociation obligatoire de GPEC, et non à cette règle de communication.

15. Que doit préciser le dispositif de GPEC pour organiser sa mise en œuvre et son suivi ?

Les résultats financiers, les objectifs commerciaux, les contrats clients, les fournisseurs et les procédures comptables
Les postes vacants, les candidatures reçues, les entretiens réalisés, les salaires et les décisions d’embauche
Les options stratégiques, les périmètres concernés, les rôles, le comité de pilotage et les modalités de suivi
Les horaires de travail, les congés, les avantages sociaux, les locaux et les règles de remboursement

Les options stratégiques, les périmètres concernés, les rôles, le comité de pilotage et les modalités de suivi

Explication

La GPEC doit cadrer les choix stratégiques, les périmètres structurel et fonctionnel, les rôles des instances et des salariés, la composition du comité de pilotage ainsi que les outils et modalités de suivi. Les autres éléments relèvent de la gestion financière, du recrutement courant ou de l’administration du personnel.

16. Quels acteurs doivent être mobilisés pour mettre en œuvre un plan de GPEC ?

La direction, l’encadrement, les salariés, les sous-traitants et les représentants du personnel au CSE
La direction générale, les clients, les fournisseurs et les actionnaires réunis au conseil d’administration
Les managers, les concurrents, les recruteurs externes et les représentants syndicaux européens
Les salariés, les sous-traitants, les investisseurs et les membres du comité de direction financière

La direction, l’encadrement, les salariés, les sous-traitants et les représentants du personnel au CSE

Explication

La mise en œuvre d’un plan de GPEC associe la direction, les managers et cadres, les parties prenantes opérationnelles ainsi que les représentants du personnel au CSE. Le CSE représente les salariés, mais il ne porte pas à lui seul l’ensemble du dispositif.

17. Pourquoi l’engagement des salariés est-il déterminant pour la réussite d’un plan de GPEC ?

Parce que les salariés déterminent seuls les effectifs et les compétences nécessaires à l’entreprise
Parce que leur engagement permet de transférer la responsabilité du projet aux représentants du personnel
Parce que la négociation, la pédagogie et la mobilisation favorisent l’appropriation du plan
Parce que leur participation remplace le diagnostic des ressources et la définition des objectifs stratégiques

Parce que la négociation, la pédagogie et la mobilisation favorisent l’appropriation du plan

Explication

L’engagement des salariés conditionne l’appropriation du plan grâce à la négociation, à la pédagogie et à la mobilisation. Une décision portée par la direction sans participation des salariés ne suffit pas à assurer cette appropriation.

18. Quel est l’objectif principal de la GPEC de TechnoTech dans la perspective de son expansion internationale ?

Anticiper les emplois et compétences nécessaires à la croissance prévue dans trois ans
Réduire les effectifs existants pour financer l’ouverture progressive de nouveaux marchés étrangers
Remplacer les compétences internes par des prestations externes adaptées aux marchés internationaux
Décrire les ressources actuelles afin de stabiliser les métiers déjà présents dans l’entreprise

Anticiper les emplois et compétences nécessaires à la croissance prévue dans trois ans

Explication

La GPEC de TechnoTech cherche à anticiper les besoins futurs en emplois et en compétences pour soutenir son expansion internationale prévue d’ici trois ans. La description des ressources actuelles relève principalement du diagnostic, et non de l’objectif prospectif de la GPEC.

19. Quels postes sont considérés comme clés chez TechnoTech pour soutenir sa stratégie de croissance ?

Les développeurs en technologies innovantes, les experts en intelligence artificielle et les chefs de projets internationaux
Les commerciaux locaux, les techniciens de maintenance et les gestionnaires des approvisionnements internationaux
Les développeurs utilisant des langages obsolètes, les assistants administratifs et les responsables de la paie
Les spécialistes de la communication interne, les comptables et les responsables de la conformité juridique

Les développeurs en technologies innovantes, les experts en intelligence artificielle et les chefs de projets internationaux

Explication

Les postes clés de TechnoTech regroupent les développeurs en technologies innovantes, les experts en intelligence artificielle et les chefs de projets internationaux. Les développeurs utilisant des langages menacés d’obsolescence relèvent plutôt des métiers sensibles.

20. Quelle situation illustre un métier sensible chez TechnoTech plutôt qu’un métier émergent ?

Des chefs de projets coordonnent l’implantation de TechnoTech sur plusieurs marchés internationaux
Des développeurs utilisent des langages qui deviennent obsolètes avec le développement du No Code
Des ingénieurs développent des applications fondées sur des technologies innovantes en forte croissance
Des experts conçoivent des solutions d’intelligence artificielle pour répondre à de nouveaux besoins technologiques

Des développeurs utilisent des langages qui deviennent obsolètes avec le développement du No Code

Explication

Les développeurs utilisant des langages rendus obsolètes par le développement du No Code exercent un métier sensible. Un métier émergent répond au contraire à de nouveaux besoins technologiques, comme ceux liés à l’intelligence artificielle.

21. Quelle démarche permet à TechnoTech de construire une GPEC cohérente avec ses besoins futurs ?

Prévoir les recrutements internationaux, réduire les mobilités internes et stabiliser les emplois existants
Comparer les besoins futurs aux ressources actuelles, repérer les écarts et projeter les effectifs nécessaires
Recenser les effectifs actuels, supprimer les postes sensibles et confier la croissance à des recrutements externes
Identifier les métiers émergents, conserver les compétences disponibles et reporter les décisions de formation

Comparer les besoins futurs aux ressources actuelles, repérer les écarts et projeter les effectifs nécessaires

Explication

La démarche consiste à comparer les besoins futurs aux ressources actuelles, à identifier les écarts, à sécuriser l’employabilité et à projeter les effectifs nécessaires. Elle ne se limite donc ni au recensement des ressources actuelles ni au recrutement externe.

22. Quel objectif explique principalement l’expansion internationale de TechnoTech ?

Réduire l’influence de l’entreprise sur son marché local en diminuant ses activités nationales
Remplacer les équipes locales par des effectifs étrangers sans modifier les compétences recherchées
Accéder à de nouveaux marchés en développant des compétences adaptées à cette croissance
Conserver les marchés actuels en limitant l’évolution des compétences technologiques internes

Accéder à de nouveaux marchés en développant des compétences adaptées à cette croissance

Explication

L’expansion internationale vise l’accès à de nouveaux marchés et exige des compétences en technologies innovantes, en intelligence artificielle et en gestion de projets internationaux. Elle ne cherche pas à réduire l’influence de TechnoTech sur son marché local.

23. Quelle distinction décrit correctement les deux écarts auxquels TechnoTech doit répondre ?

L’écart qualitatif concerne la mobilité, tandis que l’écart quantitatif concerne la formation continue
L’écart qualitatif concerne les compétences, tandis que l’écart quantitatif concerne les effectifs
L’écart qualitatif concerne les salaires, tandis que l’écart quantitatif concerne les conditions de travail
L’écart qualitatif concerne les effectifs, tandis que l’écart quantitatif concerne les compétences

L’écart qualitatif concerne les compétences, tandis que l’écart quantitatif concerne les effectifs

Explication

L’écart qualitatif compare les compétences futures requises aux compétences actuelles, tandis que l’écart quantitatif compare les effectifs futurs nécessaires aux ressources disponibles. Confondre compétences et effectifs inverse donc la nature des deux analyses.

24. Quelle combinaison correspond aux trois défis RH de TechnoTech liés à son expansion internationale ?

Recruter des profils généralistes, diminuer les formations, puis privilégier les départs vers les filiales étrangères
Réduire les recrutements, externaliser la formation, puis limiter les mobilités pour préserver les équipes locales
Stabiliser les effectifs, concentrer la formation sur les dirigeants, puis aligner les carrières sur les postes vacants
Recruter des talents spécialisés, développer et retenir les compétences, puis organiser une mobilité interne cohérente

Recruter des talents spécialisés, développer et retenir les compétences, puis organiser une mobilité interne cohérente

Explication

Les trois défis sont le recrutement de talents spécialisés et intégrables dans un environnement international, le développement et la rétention des compétences, puis la conception d’une mobilité interne alignée sur la croissance. La réduction des formations ou des mobilités irait à l’encontre de cette logique.

25. Quelle démarche inaugure une stratégie de GPEC efficace ?

Lancer une campagne de recrutement prioritaire
Évaluer les résultats avant de fixer les besoins
Réaliser un diagnostic des compétences actuelles
Définir les formations avant d’analyser les écarts

Réaliser un diagnostic des compétences actuelles

Explication

Le diagnostic des compétences actuelles permet d’identifier les besoins et les lacunes de l’entreprise avant de définir les actions. Commencer directement par le recrutement néglige cette analyse préalable des écarts de compétences.

26. Que doit préciser la préparation d’un plan d’action de GPEC ?

Les objectifs, les actions, les moyens, les acteurs et les délais
Les résultats obtenus, les écarts constatés et les corrections engagées
Les compétences disponibles, les postes vacants et les candidatures reçues
Les indicateurs finaux, les audits réalisés et les décisions prises

Les objectifs, les actions, les moyens, les acteurs et les délais

Explication

La préparation du plan d’action fixe les objectifs et détaille les actions, moyens, processus, acteurs et délais, tout en recensant les leviers envisageables. Le suivi et l’évaluation interviennent après cette phase de préparation.

27. Pour une entreprise comptant au moins 50 salariés, quelle obligation s’applique en matière de GPEC ou de GEPP ?

Conclure un accord formalisé après chaque négociation
Engager une négociation sans devoir parvenir à un accord
Consulter les salariés avant toute évolution des compétences
Adopter un plan d’action sans organiser de négociation

Engager une négociation sans devoir parvenir à un accord

Explication

À partir de 50 salariés, l’entreprise doit engager une négociation, mais cette obligation ne signifie pas qu’un accord doit nécessairement être conclu. Confondre négociation et conclusion impose une exigence plus forte que la règle indiquée.

28. Quelle relation entre la GPEC et la GEPP est correcte ?

La GPEC concerne les emplois tandis que la GEPP porte sur les salaires
La GEPP et la GPEC continuent d’exister et peuvent se compléter
La GEPP a supprimé la GPEC dans toutes les entreprises
La GEPP et la GPEC désignent deux obligations juridiques incompatibles

La GEPP et la GPEC continuent d’exister et peuvent se compléter

Explication

La GEPP n’a pas remplacé la GPEC : les deux démarches existent encore et peuvent être articulées. Les présenter comme incompatibles ou comme une suppression de la GPEC déforme leur relation.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 61 flashcards sur GPEC enjeux et diagnostic.

Qu'est-ce que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ?

Une démarche visant à réduire les écarts entre besoins futurs et ressources actuelles.

La GPEC est-elle accessible à toutes les entreprises ?

Oui, elle est accessible à toutes sur une démarche volontaire.

Quelles entreprises peuvent bénéficier d'aides de l'État pour la GPEC ?

Celles de moins de 300 salariés.

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Approfondir avec la fiche

Consultez la fiche de révision complète sur GPEC enjeux et diagnostic.

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