QCM : Fonction RH et pilotage des talents (20 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Quel périmètre la gestion des ressources humaines couvre-t-elle ?

La formation des dirigeants, la définition des produits, l’organisation des ventes et la gestion des relations avec les fournisseurs.
La rémunération, la comptabilité, la gestion des équipements, la planification des investissements et la mesure de la satisfaction des clients.
Le recrutement, la fixation des objectifs commerciaux, la gestion des clients et le contrôle des résultats financiers de l’organisation.
L’embauche, la formation, l’évaluation, la rémunération et les relations de travail, ainsi que la santé, la sécurité et l’équité des salariés.

L’embauche, la formation, l’évaluation, la rémunération et les relations de travail, ainsi que la santé, la sécurité et l’équité des salariés.

Explication

La GRH porte à la fois sur les processus liés aux salariés et sur des enjeux tels que les relations de travail, la santé, la sécurité et l’équité. La gestion des clients et des fournisseurs relève d’autres domaines de l’organisation.

2. Une organisation veut dresser la liste des principaux domaines relevant de la GRH. Quel ensemble est le plus complet ?

La rémunération, l’administration du personnel, la gestion des investissements, la production, le développement des marchés et le dialogue social.
La formation, la gestion des carrières, la paie, la stratégie commerciale, la comptabilité, les relations avec les fournisseurs et la publicité.
Le recrutement et l’intégration, le développement des compétences, les carrières, la rémunération, la paie, l’administration du personnel et les relations sociales.
Le recrutement et l’intégration, la conception des produits, les ventes, la gestion des stocks, la rémunération et les relations avec les clients.

Le recrutement et l’intégration, le développement des compétences, les carrières, la rémunération, la paie, l’administration du personnel et les relations sociales.

Explication

Les domaines clés comprennent notamment le recrutement, la formation, les carrières, la rémunération, la paie, l’administration du personnel et les relations sociales. La conception des produits et la gestion des stocks ne figurent pas parmi ces domaines RH.

3. Comment caractériser la fonction RH dans une organisation ?

Elle se limite à l’application administrative des contrats et intervient sans lien avec les orientations générales de l’organisation.
Elle rassemble les pratiques et politiques de gestion des talents, relie les dimensions stratégique, opérationnelle et relationnelle et cherche à créer de la valeur.
Elle définit les relations commerciales et la stratégie de marché, tout en assurant la communication entre l’organisation et ses clients.
Elle regroupe les procédures comptables et financières, coordonne les investissements et vise principalement à réduire les coûts de production.

Elle rassemble les pratiques et politiques de gestion des talents, relie les dimensions stratégique, opérationnelle et relationnelle et cherche à créer de la valeur.

Explication

La fonction RH associe des pratiques et des politiques de gestion des talents à des dimensions stratégiques, opérationnelles et relationnelles afin de créer de la valeur. La réduire à l’administration des contrats écarte ses dimensions stratégiques et relationnelles.

4. Dans le triptyque personne-activité-temps, quelle distinction permet de ne pas confondre la personne et l’activité ?

La personne désigne la durée du travail, tandis que l’activité désigne les horaires auxquels l’individu est disponible.
La personne désigne les tâches du poste, tandis que l’activité désigne les motivations et les aspirations de l’individu.
La personne désigne les outils utilisés, tandis que l’activité désigne les compétences comportementales de l’individu.
La personne désigne l’individu, tandis que l’activité désigne les actions organisées qu’il réalise.

La personne désigne l’individu, tandis que l’activité désigne les actions organisées qu’il réalise.

Explication

Le triptyque distingue l’individu des actions organisées qu’il accomplit pour analyser salariés et travail dans leur globalité. Confondre la personne avec les tâches revient à inverser les deux notions.

5. Pour comprendre un salarié dans sa globalité, quels éléments une analyse centrée sur la personne peut-elle prendre en compte ?

Ses horaires, ses délais de projet, ses congés, ses rythmes de travail et les temporalités de formation de l’organisation.
Ses tâches, ses responsabilités, ses outils, ses ressources, son contexte de travail et les résultats attendus de son poste.
Ses niveaux de rémunération, ses avantages sociaux, ses règles de paie, ses contrats et les procédures administratives applicables.
Ses compétences, ses motivations, ses valeurs, ses aspirations, sa santé, ses besoins de reconnaissance et sa capacité d’adaptation.

Ses compétences, ses motivations, ses valeurs, ses aspirations, sa santé, ses besoins de reconnaissance et sa capacité d’adaptation.

Explication

La personne est envisagée dans sa globalité, notamment au regard de ses compétences, de ses motivations, de sa santé, de ses besoins et de sa capacité à apprendre et à s’adapter. Les tâches, les outils et les résultats attendus caractérisent plutôt l’analyse de l’activité.

6. Dans l’analyse du travail, que désigne une activité ?

Une succession d’horaires et de délais qui détermine la durée et le rythme du travail au sein d’une organisation.
Un ensemble distinct d’actions identifiées, organisé selon un processus logique et observable comme un tout.
Un ensemble de caractéristiques individuelles comprenant les compétences, les valeurs et les aspirations d’un salarié.
Une liste de responsabilités administratives décrivant les conditions de rémunération et les avantages sociaux d’un poste.

Un ensemble distinct d’actions identifiées, organisé selon un processus logique et observable comme un tout.

Explication

Une activité est constituée d’actions identifiables, organisées selon une logique et observables comme un ensemble. Les compétences, les valeurs et les aspirations décrivent plutôt des aspects de la personne.

7. Une entreprise anticipe les compétences dont elle aura besoin au cours des prochaines années et fixe des priorités pour y répondre. Quelle démarche RH décrit cette décision ?

Une stratégie RH qui définit des orientations et des ressources à long terme en cohérence avec la stratégie de l’entreprise et son environnement.
Une politique RH qui formalise des règles stables pour encadrer les décisions et les rendre cohérentes.
Une pratique RH qui réalise à court terme une action concrète adaptée aux besoins locaux d’une équipe.
Une procédure administrative qui enregistre les contrats et les changements de situation du personnel.

Une stratégie RH qui définit des orientations et des ressources à long terme en cohérence avec la stratégie de l’entreprise et son environnement.

Explication

La stratégie RH fixe à long terme les orientations, les priorités et les ressources liées à la gestion des talents, en tenant compte de la stratégie globale et de l’environnement. Une pratique RH met plutôt en œuvre une action concrète à court ou moyen terme.

8. Pour rendre les décisions de recrutement, de formation et de rémunération cohérentes et transparentes, quel outil la politique RH fournit-elle ?

Une orientation générale de long terme qui définit les priorités et les ressources de gestion des talents.
Un bilan individuel qui mesure les compétences acquises et les résultats obtenus par chaque salarié.
Un ensemble formalisé de règles et de principes qui traduit la stratégie en directives claires et équitables.
Une série d’actions opérationnelles ajustées au contexte local lors de la mise en œuvre des décisions RH.

Un ensemble formalisé de règles et de principes qui traduit la stratégie en directives claires et équitables.

Explication

La politique RH formalise des règles et des principes qui déclinent la stratégie en directives claires, transparentes et équitables dans plusieurs domaines. Des actions ajustées au contexte local relèvent plutôt de la pratique RH.

9. Une équipe adapte localement une politique de formation aux contraintes de son métier tout en la mettant en œuvre. De quoi s’agit-il ?

D’une stratégie RH, qui fixe à long terme les orientations générales de la gestion des talents dans l’entreprise.
D’une pratique RH, qui concrétise les politiques en tenant compte des réalités internes, externes, locales et professionnelles.
D’une gestion administrative, qui enregistre les formations suivies sans adapter leur mise en œuvre au contexte.
D’une politique RH, qui établit des règles formalisées et relativement stables pour encadrer les décisions.

D’une pratique RH, qui concrétise les politiques en tenant compte des réalités internes, externes, locales et professionnelles.

Explication

La pratique RH correspond à la mise en œuvre opérationnelle des politiques, ajustée aux contextes et aux réalités locales et métiers. La politique RH formalise plutôt les règles de référence que cette mise en œuvre adapte.

10. Quelle répartition des rôles caractérise les acteurs de la fonction RH ?

La direction générale définit la stratégie RH, la fonction RH la déploie, les managers accompagnent les équipes, les salariés développent leurs compétences, les représentants contribuent au dialogue social et les partenaires externes apportent leur expertise.
La fonction RH définit la stratégie RH, la direction générale la déploie, les salariés accompagnent les équipes et les partenaires externes organisent le dialogue social.
Les partenaires externes fixent la stratégie RH, les représentants du personnel la mettent en œuvre et les salariés déterminent les politiques de recrutement et de formation.
Les managers définissent la stratégie RH et les politiques, tandis que la fonction RH gère les équipes et que les représentants du personnel fournissent des prestations.

La direction générale définit la stratégie RH, la fonction RH la déploie, les managers accompagnent les équipes, les salariés développent leurs compétences, les représentants contribuent au dialogue social et les partenaires externes apportent leur expertise.

Explication

La direction générale donne les orientations, puis les autres acteurs contribuent à leur mise en œuvre selon leurs rôles respectifs. La fonction RH ne remplace pas la direction générale dans la définition de la stratégie.

11. Une politique RH doit être appliquée dans une équipe dont les contraintes métier sont particulières. Quel rôle revient au manager ?

Remplacer la politique par des décisions individuelles, sans expliquer les objectifs ni faire remonter les difficultés rencontrées.
Redéfinir la stratégie RH de l’entreprise, puis confier son application à la fonction RH et aux représentants du personnel.
Comprendre la politique, l’adapter au contexte de l’équipe, la communiquer, motiver les salariés et signaler les obstacles.
Appliquer la politique sans adaptation, en laissant la communication et la motivation de l’équipe à la direction générale.

Comprendre la politique, l’adapter au contexte de l’équipe, la communiquer, motiver les salariés et signaler les obstacles.

Explication

Le manager traduit la stratégie et les politiques RH dans son contexte métier, tout en communiquant, en mobilisant l’équipe et en signalant les obstacles. Une application sans adaptation négligerait précisément la prise en compte de la réalité du métier.

12. La direction décide d’accorder une journée de congé à un salarié. De quel niveau de décision RH s’agit-il ?

D’une décision relevant d’une politique RH, car elle définit le plan annuel de formation.
D’une décision opérationnelle, car elle concerne un acte quotidien de gestion des salariés.
D’une décision stratégique, car elle détermine la politique salariale et l’organisation générale.
D’une décision stratégique, car elle modifie les orientations globales et la culture de l’entreprise.

D’une décision opérationnelle, car elle concerne un acte quotidien de gestion des salariés.

Explication

L’octroi d’un congé est un acte courant de gestion et relève donc du niveau opérationnel. Une décision stratégique porte plutôt sur les orientations globales, comme la politique salariale ou l’organisation.

13. Quel est le rôle central de la GEPP au sein de la fonction RH ?

Évaluer les salariés selon leurs résultats passés, sans examiner l’évolution future des métiers et des compétences.
Gérer les recrutements immédiats en remplaçant la planification des compétences et les orientations stratégiques de l’entreprise.
Fixer les rémunérations individuelles en fonction des postes actuellement occupés par les salariés.
Anticiper les évolutions des emplois et des compétences en constituant une ossature stratégique et opérationnelle pour la fonction RH.

Anticiper les évolutions des emplois et des compétences en constituant une ossature stratégique et opérationnelle pour la fonction RH.

Explication

La GEPP sert à anticiper les transformations des emplois et des compétences et structure l’action RH sur les plans stratégique et opérationnel. La limiter à la gestion des recrutements immédiats ne couvrirait pas cette fonction d’anticipation.

14. Après avoir établi un diagnostic des emplois et compétences actuels, quelle étape vient ensuite dans la démarche GEPP ?

Évaluer les résultats, puis élaborer le plan d’action avant d’identifier les besoins futurs.
Identifier les écarts, puis lancer les actions avant d’étudier les évolutions prévisibles des besoins.
Établir une prospective des besoins futurs avant d’identifier les écarts et de préparer un plan d’action.
Mettre en œuvre les actions prévues, puis réaliser le diagnostic des emplois et compétences disponibles.

Établir une prospective des besoins futurs avant d’identifier les écarts et de préparer un plan d’action.

Explication

Après le diagnostic de la situation actuelle, la démarche projette les besoins futurs, puis identifie les écarts avant de construire le plan d’action. Identifier les écarts avant d’examiner les besoins futurs inverse l’ordre logique de ces étapes.

15. Lors d’une analyse des écarts GEPP, que faut-il comparer et examiner ?

Les emplois et compétences nécessaires avec les ressources disponibles, puis repérer déficits et surplus, classer les écarts et en estimer la criticité.
Les emplois disponibles avec les rémunérations prévues, puis classer les postes selon leur ancienneté et leur coût.
Les besoins de formation avec les souhaits des salariés, puis retenir les demandes les plus fréquentes pour établir le budget.
Les résultats des équipes avec leurs objectifs, puis classer les managers selon leur contribution aux priorités de l’entreprise.

Les emplois et compétences nécessaires avec les ressources disponibles, puis repérer déficits et surplus, classer les écarts et en estimer la criticité.

Explication

L’analyse des écarts confronte les besoins en emplois et compétences aux ressources disponibles, puis qualifie les écarts et leur criticité. Comparer les demandes de formation aux souhaits des salariés ne permet pas, à lui seul, d’identifier les déficits et surplus de ressources.

16. Une entreprise constate un déficit de compétences qu’elle doit corriger dans le cadre de son plan d’action GEPP. Quel ensemble de leviers peut-elle envisager ?

Le dialogue social, la communication et la formation, sans examiner les mouvements de personnel ni l’organisation.
Le recrutement, la formation, la mobilité, la réorganisation, la rémunération, le dialogue social et la communication.
Le recrutement, la formation et la mobilité, en écartant la réorganisation, la rémunération et le dialogue social.
La réorganisation, la rémunération et la communication, en évitant le recrutement, la formation et la mobilité.

Le recrutement, la formation, la mobilité, la réorganisation, la rémunération, le dialogue social et la communication.

Explication

Le plan d’action GEPP peut combiner des leviers liés aux personnes, à l’organisation et au dialogue, notamment le recrutement, la formation et la mobilité. Se limiter à quelques leviers ferait écarter des options pourtant prévues, comme la réorganisation ou la rémunération.

17. Une entreprise lance plusieurs actions GEPP et veut assurer leur mise en œuvre et leur pilotage. Quel dispositif est le plus adapté ?

Fixer les budgets et les objectifs, puis laisser chaque équipe choisir ses échéances sans suivi commun des indicateurs.
Confier les actions à la fonction RH, prévoir une échéance générale et évaluer les résultats à la fin du projet.
Communiquer les actions aux salariés, puis s’appuyer sur les demandes de formation pour mesurer leur avancement.
Répartir les responsabilités, établir un calendrier, allouer les budgets, communiquer, mobiliser les managers et suivre les indicateurs clés.

Répartir les responsabilités, établir un calendrier, allouer les budgets, communiquer, mobiliser les managers et suivre les indicateurs clés.

Explication

Le pilotage repose sur des responsabilités définies, un calendrier, des budgets, la communication, l’engagement des managers et le suivi d’indicateurs clés. Se contenter d’une échéance générale et d’une évaluation finale ne permet pas de suivre régulièrement l’avancement.

18. Une entreprise veut évaluer sa démarche de GEPP. Quel ensemble d’indicateurs correspond le mieux à cette évaluation ?

Les résultats au regard des objectifs, la qualité des recrutements, les effets des formations et mobilités, et l’impact sur les performances
La satisfaction des clients, la part de marché, les délais de production et les dépenses de communication
Le nombre de réunions RH, les outils numériques déployés, les heures de présence et les congés pris
Le nombre de postes ouverts, le volume des candidatures, le coût des locaux et le taux d’absentéisme général

Les résultats au regard des objectifs, la qualité des recrutements, les effets des formations et mobilités, et l’impact sur les performances

Explication

L’évaluation de la GEPP porte notamment sur les résultats par rapport aux objectifs, les recrutements, les formations et mobilités, ainsi que les performances RH et business. Le nombre de postes ouverts et les candidatures peuvent renseigner sur le recrutement, mais ne couvrent pas ces autres dimensions.

19. Pour rendre sa GRH durable et cohérente, une organisation veut combiner anticipation des compétences, décisions étayées et mise en œuvre équitable. Quel ensemble reflète les piliers de la GRH actuelle ?

Formation continue, équilibre vie privée-travail, gestion budgétaire, stratégie claire, politiques flexibles et délégation des décisions
Équilibre personne-activité-temps, recrutement externe, décisions intuitives, stratégie commerciale, politiques uniformes et contrôle hiérarchique
Équilibre personne-activité-temps, GEPP, décisions fondées sur les données, stratégie claire, politiques justes et mise en œuvre avec dialogue social
GEPP, automatisation des tâches, décisions fondées sur les données, stratégie claire, politiques individualisées et communication descendante

Équilibre personne-activité-temps, GEPP, décisions fondées sur les données, stratégie claire, politiques justes et mise en œuvre avec dialogue social

Explication

Les piliers comprennent l’équilibre personne-activité-temps, la GEPP, les décisions fondées sur les données, une stratégie claire, des politiques justes et transparentes et une mise en œuvre liée au dialogue social et à la responsabilité sociétale. La communication descendante ne remplace pas le dialogue social et l’équité des politiques.

20. Une entreprise transforme ses processus par l’automatisation et développe le travail à distance. Quels enjeux de GRH doit-elle aussi considérer dans ce contexte ?

Les risques psychosociaux, l’attraction et la rétention des talents, ainsi que la diversité et l’inclusion
La standardisation des postes, la réduction des échanges sociaux, la centralisation des décisions et la baisse des recrutements
La fixation des prix, l’expansion commerciale, la gestion des stocks et la fidélisation des clients
La conformité comptable, la propriété intellectuelle, la sécurité des produits et les relations fournisseurs

Les risques psychosociaux, l’attraction et la rétention des talents, ainsi que la diversité et l’inclusion

Explication

Les enjeux actuels de la GRH incluent la numérisation et l’automatisation, le télétravail et la flexibilité, les risques psychosociaux, l’attraction et la rétention des talents, ainsi que la diversité et l’inclusion. La gestion des stocks et les relations fournisseurs relèvent d’autres fonctions et ne constituent pas les enjeux RH ciblés ici.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 53 flashcards sur Fonction RH et pilotage des talents.

Quels processus la gestion des ressources humaines étudie-t-elle ?

L’embauche, la formation, l’évaluation et la rémunération.

Quelles dimensions des salariés la gestion des ressources humaines prend-elle aussi en compte ?

Les relations de travail, la santé, la sécurité et l’équité.

Que regroupe la fonction RH ?

Les pratiques et politiques de gestion des talents.

Voir les flashcards →

Approfondir avec la fiche

Consultez la fiche de révision complète sur Fonction RH et pilotage des talents.

Voir la fiche →

Cours similaires

Comprendre le bilan comptable

Comptabilité

Compte, partie double et bilan

Comptabilité

Firmes, État et politiques économiques

Introduction à l’économie

Sources et mécanismes de la croissance

Le marché concurrentiel

Crée tes propres QCM

Importe ton cours et l'IA génère des QCM avec corrections en 30 secondes.

Générateur de QCM