★ À maîtriser
La gouvernance publique repose sur la transparence, la responsabilité, la conformité et la fiabilité de l’information, mais se heurte à des rigidités organisationnelles et bureaucratiques.
La transformation numérique fait émerger plusieurs risques : risques de cybersécurité, risques liés à la protection des données, risques de dépendance technologique, risques liés à la traçabilité des traitements, risques liés à la fiabilité des systèmes automatisés
L’audit des modèles de décision fondés sur l’intelligence artificielle porte sur : les données, les règles de fonctionnement, les résultats, les effets possibles sur la responsabilité organisationnelle
📌 Dans un contexte de digitalisation, l’audit interne dépasse la vérification a posteriori des opérations comptables et réglementaires pour évoluer vers une fonction d’assurance et de conseil évaluant la maîtrise des risques numériques, la gouvernance des données et l’efficacité des contrôles.
Compléments
La transformation numérique déplace les processus et les contrôles, faisant émerger de nouvelles vulnérabilités.
★ À maîtriser
Compléments
Depuis dix ans, le numérique a transformé le fonctionnement des sociétés publiques et privées et est souvent présenté comme un moteur du développement économique et social.
L’exploitation des données numériques et les partenariats public-privé contribuent à moderniser l’action publique et à mieux répartir les ressources.
Données numériques et partenariats public-privé → modernisation de l’action publique et meilleure répartition des ressources
★ À maîtriser
📌 L’audit interne, autrefois centré sur le contrôle et la conformité comptable, adopte aujourd’hui une approche par les risques et contribue à la création de valeur, à la gouvernance et à l’amélioration des processus.
La mondialisation, la transformation digitale et le développement des systèmes d’information font apparaître des risques de cybercriminalité, d’atteinte à la protection des données et de cybersécurité.
L’analyse automatisée des données, les algorithmes d’apprentissage et l’automatisation des processus permettent de réaliser les missions d’audit avec davantage d’efficacité, de rapidité et de précision, et facilitent le traitement de l’information ainsi que la détection des anomalies et des risques.
La recherche étudie comment l’audit interne peut contribuer à l’amélioration de la gouvernance, à la maîtrise des risques et à la performance des entreprises publiques tunisiennes dans le contexte de la digitalisation et de l’évolution des systèmes d’information.
L’intégration des technologies numériques et de l’intelligence artificielle peut améliorer l’efficacité des missions d’audit, mais soulève des enjeux de sécurité des données, de compétences des auditeurs et d’adaptation des organisations.
La recherche vise à étudier l’évolution de l’audit interne en environnement digitalisé, analyser les effets des systèmes d’information et de l’intelligence artificielle sur ses pratiques, identifier les risques numériques, évaluer sa contribution à la gouvernance, repérer les obstacles organisationnels, humains et technologiques, et proposer des recommandations pour renforcer la gouvernance, le contrôle interne et la performance.
La recherche adopte une approche qualitative et analytique, avec une étude théorique fondée sur la littérature académique, les normes professionnelles de l’Institute of Internal Auditors (IIA), et des rapports et publications sur la gouvernance, les systèmes d’information et l’intelligence artificielle.
Compléments
La transformation numérique peut contribuer à l’efficacité opérationnelle, à la qualité des services, à la transparence et à la modernisation durable de l’action publique.
En apportant assurance et conseil, l’audit interne aide les organisations à prendre des décisions sur des bases solides et à améliorer leur performance.
En Tunisie, la digitalisation des services publics et l’évolution des systèmes d’information obligent à adapter les méthodes d’audit interne aux défis technologiques et organisationnels.
La partie pratique de la recherche porte sur une entreprise publique tunisienne et examine ses pratiques d’audit interne, ses systèmes de contrôle et ses mécanismes de gouvernance.
La collecte des données de l’étude pratique peut s’effectuer au moyen d’entretiens, de questionnaires et d’observations.
Les résultats de la recherche doivent permettre d’évaluer la contribution de l’audit interne à l’amélioration de la gouvernance dans un contexte de transformation digitale et de formuler des recommandations adaptées aux entreprises publiques tunisiennes.
★ À maîtriser
📌 La transformation numérique intègre les technologies numériques dans la stratégie, les processus, les structures, les services et les modes de décision de l’organisation, et va plus loin que l’informatisation ou la digitalisation d’un processus.
Compléments
L’analyse des risques examine leur nature, leurs causes et leurs conséquences possibles, en tenant généralement compte de leur probabilité et de leur impact ; l’évaluation compare ensuite le niveau de risque à des critères prédéfinis pour en déterminer l’importance et l’ordre de traitement.
Le système d’information comprend des ressources humaines, informationnelles et organisationnelles en plus des ressources techniques, tandis que le système informatique désigne un ensemble de matériel, de logiciels, de réseaux et parfois de personnel destiné à recevoir, traiter, stocker et diffuser des informations.
Une donnée informatique est une représentation qu’un ordinateur peut utiliser, tandis qu’une information est une donnée collectée, traitée, structurée et mise en contexte pour avoir un sens utile à son destinataire.
La digitalisation transforme des processus ; la transformation numérique peut transformer toute l’organisation.
📌 L’audit fondé sur les risques planifie et conduit les missions en privilégiant les domaines présentant les niveaux de risque les plus élevés.
📌 L’audit continu surveille régulièrement ou automatiquement les opérations et les données, tandis que l’audit traditionnel intervient généralement à des moments précis.
★ À maîtriser
📌 Dans le modèle de gouvernement classique, l’État décide seul, tandis que dans le modèle de gouvernance, la décision résulte d’une concertation et d’une coordination entre plusieurs parties prenantes. - L'encyclopédie Universalis
Les principes de gouvernance présentés sont :
L’entreprise publique poursuit à la fois des objectifs d’intérêt général et des exigences de performance économique, une double vocation qui structure son fonctionnement quotidien.
Les tensions de l’entreprise publique se ramènent à trois pôles :
La rentabilité et les missions de service public peuvent diverger, ce qui complique l’organisation et la prise de décision des entreprises publiques.
📌 L’efficacité des entreprises publiques dépend largement d’une gouvernance capable d’arbitrer entre des objectifs divergents tout en préservant la transparence, la responsabilité et la création de valeur publique.
Compléments
La notion de gouvernance s’est développée dans les années 1990 pour répondre à la complexité croissante des enjeux économiques, sociaux et territoriaux que l’État ne pouvait plus traiter seul.
La bonne gouvernance, promue notamment par la Banque mondiale, vise à améliorer l’administration publique par la lutte contre la corruption, la transparence, la démocratie et une gestion performante, et encourage les partenariats public-privé.
La dualité des objectifs oppose les missions de service public, notamment l’aménagement, l’emploi et le pouvoir d’achat, à la rentabilité commerciale, ce qui complique l’évaluation des performances et crée un risque d’objectifs contradictoires.
La tension entre autonomie et contrôle oppose la marge de décision managériale nécessaire à l’innovation au contrôle de l’État garant de l’intérêt général, avec des risques d’ingérence politique dans les décisions courantes et de lourdeur administrative.
Les subventions publiques peuvent créer une dépendance alors que l’autonomie financière reste exigée, fragilisant la structure financière et multipliant les tutelles.
Les tensions propres aux entreprises publiques affectent leur autonomie de décision, leur équilibre financier, l’efficacité de leur organisation et la qualité de leur gouvernance.
Les tensions entre rentabilité et missions publiques peuvent réduire l’autonomie managériale et retarder les chantiers de modernisation et de transformation numérique.
Gouvernement classique : l’État décide seul ; gouvernance : la décision est concertée.
★ À maîtriser
En Tunisie, la gouvernance et le contrôle des entreprises publiques reposent sur un cadre institutionnel très centralisé où l’État cumule les rôles d’actionnaire, de régulateur, de contrôleur et parfois de gestionnaire opérationnel.
Les ministères sectoriels, le ministère des finances et la présidence du gouvernement contrôlent les décisions stratégiques, notamment les budgets, les contrats-programmes et les choix de financement, qui nécessitent leur approbation.
Le système de contrôle des entreprises publiques est davantage administratif que managérial, et l’évaluation de la performance est peu orientée vers les résultats et la création de valeur.
La gouvernance publique tunisienne tournée vers le long terme vise à assurer la continuité des services et à produire de la valeur durablement, grâce à des contrôles renforcés, à une transparence budgétaire accrue et à une responsabilité sociétale plus affirmée.
La loi 2018-35 impose aux institutions publiques d’intégrer les principes du développement durable et de la bonne gouvernance dans le cadre de leur responsabilité sociétale.
Compléments
La superposition des rôles de l’État limite l’autonomie réelle des conseils d’administration et affaiblit la responsabilisation interne.
La « Task Force » et les unités de gestion par objectifs sont des structures de coordination, mais les circuits de décision restent fragmentés et fortement bureaucratisés.
La faiblesse de la séparation entre pilotage, contrôle et exécution dilue la responsabilité des gestionnaires et réduit l’efficacité globale de la gouvernance.
Le Centre des Études Méditerranéennes et Internationales a relevé une centralisation excessive, une superposition des rôles de l’État et une logique de contrôle administratif ayant limité l’efficacité des réformes engagées entre 2018 et 2022 (Zouhaier Maallem, 2022), dans « Vers une Gouvernance Durable et Intégrée ».
Les entreprises publiques doivent consolider l’audit et le contrôle interne en s’appuyant notamment sur les référentiels de l’Institut Arabe des Chefs d’Entreprises (IACE), afin d’améliorer leurs performances et la cohérence entre missions publiques et efficacité économique.
La Stratégie nationale de transition écologique portée par le Ministère de l’Environnement encourage des actions mesurables et un reporting environnemental structuré.
Avec l’appui d’acteurs comme la CONECT, la mobilisation des parties prenantes favorise la coopération entre l’État, le secteur privé et la société civile, renforçant la confiance et la gouvernance.
★ À maîtriser
Le Guide de gouvernance et d’intégrité pour les entreprises publiques tunisiennes, publié par la Présidence du Gouvernement, propose six axes opérationnels pour rapprocher leur gestion des citoyens et des standards internationaux.
Les six axes du Guide sont :
Compléments
L’axe du conseil d’administration vise à professionnaliser les instances de décision, clarifier le rôle de chaque administrateur et instaurer une évaluation continue des performances.
L’axe de l’audit et de la gestion des risques vise à instaurer des contrôles internes capables de détecter rapidement les irrégularités financières et de protéger les ressources publiques.
La cellule de gouvernance doit garantir la conformité, promouvoir l’intégrité et coordonner les actions de prévention de la corruption dans chaque organisme.
L’axe de transparence vise à publier davantage d’informations financières et extra-financières pour rendre la gestion publique compréhensible et accessible aux citoyens.
L’axe de l’État actionnaire vise à clarifier les relations entre l’État propriétaire et l’entreprise publique afin de renforcer la responsabilité et de réduire les zones d’ombre institutionnelles.
L’axe des parties prenantes vise à intégrer les attentes des employés, des citoyens, des partenaires économiques et des partenaires environnementaux pour promouvoir une gouvernance inclusive et durable.
📌 Les axes du Guide visent à restaurer la confiance des citoyens dans la gestion publique, à protéger les ressources collectives et à faire de l’intégrité une valeur centrale des entreprises publiques tunisiennes.
★ À maîtriser
Les entreprises publiques tunisiennes sont confrontées à des contraintes structurelles qui peuvent limiter leur autonomie de gestion, leur performance et l’efficacité de leur gouvernance.
Les contraintes structurelles recensées sont : l’ingérence politique, la faiblesse du contrôle interne, les nominations discrétionnaires, le manque de transparence, la complexité procédurale et administrative, la coordination insuffisante entre organes de contrôle, le manque de compétences spécialisées, la résistance au changement organisationnel, la rigidité des processus décisionnels, la faible maturité numérique
La cartographie attribue un niveau critique à l’ingérence politique, qui peut entraîner une perte d’autonomie et des conflits d’intérêts, et à la faiblesse du contrôle interne, qui peut provoquer des fraudes, des erreurs et des pertes financières.
La faiblesse du contrôle interne (R2), avec une probabilité de 5, un impact de 5 et un score de 25, et l’ingérence politique (R1), avec une probabilité de 4, un impact de 5 et un score de 20, sont les risques les plus critiques et les priorités les plus élevées pour l’audit interne.
Selon le référentiel COSO, les trois catégories d’objectifs du contrôle interne sont l’efficacité et l’efficience des opérations, la fiabilité de l’information et la conformité aux lois et règlements ; la protection du patrimoine relève des objectifs liés aux opérations.
Les cinq composantes du contrôle interne selon le modèle COSO sont :
La fonction de contrôle interne organise et suit le dispositif, tandis que l’audit interne en vérifie l’efficacité et propose des améliorations.
📌 Le contrôle interne vise à prévenir et maîtriser les risques au quotidien, tandis que l’audit interne évalue l’efficacité du dispositif et contribue à son amélioration continue.
Compléments
Les contraintes structurelles peuvent se renforcer mutuellement : la complexité procédurale ralentit les décisions, une coordination insuffisante entre contrôles limite le traitement des risques et le manque de compétences numériques réduit la maîtrise des risques liés à la digitalisation des systèmes d’information.
Les risques structurels peuvent entraîner une défaillance du contrôle stratégique, une exposition accrue aux fraudes, un ralentissement des décisions et un affaiblissement de la confiance des parties prenantes.
La cartographie des risques de gouvernance s’appuie sur le COSO ERM, l’ISO 31000 et les lignes directrices de l’IIA (2024), qui soulignent le rôle central de l’audit interne dans la maîtrise des vulnérabilités.
La cartographie classe comme élevés les risques liés aux nominations discrétionnaires, au manque de transparence et à la complexité réglementaire, associés respectivement à une gouvernance inefficace, à une perte de confiance, ainsi qu’à la lenteur et aux surcoûts.
📐 Formule - Le score de risque est calculé par , où désigne la probabilité et l’impact.
★ À maîtriser
Les études menées par l’OCDE et par Abir Ben Abdennebi font état d’un contrôle interne déficient dans les entreprises publiques tunisiennes, associé à un manque de transparence dans la déclaration des problèmes et à une faible capacité à corriger les faiblesses identifiées.
Les faiblesses du contrôle interne des entreprises publiques tunisiennes sont également associées à un décalage entre autonomie et contrôle, à une gouvernance inadéquate, au faible professionnalisme des conseils d’administration et des comités d’audit, ainsi qu’à une culture du contrôle limitée.
Les recommandations pour remédier aux faiblesses du contrôle interne des entreprises publiques tunisiennes sont : renforcer leur gouvernance, institutionnaliser l’audit interne conformément à la Loi Organique du Budget de 2019, améliorer la divulgation des faiblesses dans les rapports annuels, fournir les ressources financières et humaines nécessaires, mettre en place des systèmes d’information adéquats
Dans le modèle des trois lignes édité par l’Institut des auditeurs internes (The IIA), la première ligne regroupe les opérationnels responsables de la maîtrise quotidienne des risques. - l'Institut des auditeurs internes - The IIA
Dans le modèle des trois lignes, la deuxième ligne regroupe les fonctions de gestion des risques, de conformité et de contrôle interne, qui soutiennent les opérationnels et suivent le dispositif de maîtrise des risques. - l'Institut des auditeurs internes - The IIA
Dans le modèle des trois lignes, la troisième ligne est l’audit interne, qui évalue indépendamment l’efficacité de la gouvernance, de la gestion des risques et du contrôle interne, puis formule des recommandations d’amélioration. - l'Institut des auditeurs internes - The IIA
Les principaux risques à connaître sont :
La cartographie des risques vise à : identifier les menaces internes et externes susceptibles d’affecter la performance, évaluer la probabilité et l’impact des risques, hiérarchiser les risques afin de concentrer les ressources sur les plus critiques, mettre en place des plans de prévention et de traitement adaptés
Compléments
Les entreprises publiques tunisiennes manquent de ressources financières et humaines nécessaires au contrôle interne, et leurs systèmes d’information peuvent être insuffisamment performants.
La gestion des risques reste insuffisamment intégrée au management des entreprises publiques tunisiennes, et le contrôle interne demeure souvent centré sur la conformité réglementaire plutôt que sur la performance et la création de valeur.
L’approche Gouvernance, Risques et Conformité (GRC) vise à renforcer la résilience, la transparence et la performance des organisations par une gestion intégrée des risques et des systèmes de contrôle.
La transition numérique et l’intelligence artificielle permettent d’analyser rapidement de grandes quantités de données, d’automatiser certaines tâches, de suivre les performances, de détecter des problèmes et d’anticiper des risques.
📌 L’usage des outils numériques et de l’intelligence artificielle nécessite un contrôle humain afin de limiter les biais, de vérifier la fiabilité des résultats et de protéger les données.
Opérationnels maîtrisent → fonctions de contrôle soutiennent → audit interne évalue
★ À maîtriser
La cartographie des risques renforce la transparence et la responsabilité des organes de direction, améliore la décision par une meilleure visibilité des menaces et aligne la gestion des risques sur les objectifs stratégiques et opérationnels.
La cartographie des risques contribue à prévenir la fraude et la corruption en définissant clairement les responsabilités et les mécanismes de reporting.
ISO 31000:2018 structure le processus de gestion des risques en cinq étapes :
COSO ERM (2017) retient les axes suivants :
Le conseil d’administration définit les orientations, supervise les risques et veille à leur maîtrise au regard des objectifs de l’entreprise publique.
La direction générale met en œuvre la politique de gestion des risques, définit les responsabilités et assure le suivi global du dispositif.
Les responsables opérationnels, première ligne de maîtrise, identifient, évaluent et maîtrisent les risques liés à leurs activités et mettent en œuvre les contrôles nécessaires.
La troisième ligne, l’audit interne, évalue de manière indépendante l’efficacité de la gouvernance, de la gestion des risques et du contrôle interne, puis formule des recommandations.
Compléments
La cartographie des risques accroît la confiance des citoyens et des partenaires dans la gestion des ressources publiques.
L’IFACI propose des guides sur la gestion des risques dans le secteur public et parapublic.
Les normes d’audit interne de l’IIA guident l’évaluation de l’indépendance et de l’efficacité des dispositifs de maîtrise des risques.
L’OCDE publie des rapports sur la gouvernance publique et la gestion des risques dans les administrations, tandis que la Banque Mondiale mène des études sur la résilience et la performance des institutions publiques face aux risques.
Les références nationales citées sont :
La deuxième ligne, composée du contrôle interne, de la gestion des risques et de la conformité, accompagne les opérationnels, suit les risques, contrôle le respect des procédures et contribue à améliorer le dispositif.
Les auditeurs externes et les organes de contrôle réalisent des contrôles ou des évaluations indépendantes selon leurs missions et leurs référentiels.
La répartition des responsabilités en gestion des risques dépend de la structure organisationnelle, de l’organigramme, de la taille, de la nature des activités et des règles de fonctionnement institutionnelles de l’entreprise publique.
★ À maîtriser
📌 La Norme IIA n°2120 impose à l’audit interne d’évaluer l’efficacité des processus de management des risques et de contribuer à leur amélioration.
📌 L’audit interne doit préserver son indépendance et son objectivité : il évalue et conseille sans exécuter les activités opérationnelles ni se substituer au management.
L’audit interne ne détermine pas l’appétence au risque, n’élabore pas les processus de gestion des risques, ne met pas en œuvre les mesures de maîtrise, ne prend pas les décisions stratégiques ou opérationnelles et n’assume pas la responsabilité globale de la gestion des risques.
Le comité d’audit examine le contrôle interne, assiste le conseil dans le contrôle de l’intégrité des états financiers et des politiques financières, facilite la communication avec la direction et les auditeurs, suit et améliore l’audit interne, et supervise la sélection et la nomination des commissaires aux comptes en garantissant leur indépendance et la régularité du processus.
Le comité de gestion des risques identifie, analyse, traite et communique les risques, oriente leur gestion stratégique, contrôle et approuve les politiques et procédures de gestion des risques et de conformité, actualise ces politiques, les intègre aux objectifs opérationnels, communique les positions de risque et prévient les fraudes par des plans d’action et un système de reporting.
L’absence de comités d’audit ou de gestion des risques peut réduire l’indépendance de l’audit interne, diminuer le suivi et l’impact des rapports et affaiblir la surveillance des risques et des fraudes.
Compléments
Le Guide de Gouvernance et d’Intégrité pour les Entreprises Publiques Tunisiennes recommande des comités spécialisés pour assister le conseil d’administration dans le contrôle, l’audit et la gestion des risques.
Le comité d’audit comprend trois membres compétents en comptabilité et en finance, dont au moins deux administrateurs non salariés, et sa présidence devrait être assurée par un administrateur indépendant.
Le comité d’audit se réunit au minimum deux fois par an : une réunion porte sur l’examen des comptes et l’autre sur l’approbation du plan d’audit.
Le comité de gestion des risques comprend au moins trois membres, dont un membre indépendant du conseil d’administration ou du conseil d’entreprise.
Dans l’enquête citée sur la gouvernance des entreprises publiques tunisiennes, 51 % des entreprises publiques répondantes disposent d’un comité d’audit.
Lorsque l’audit interne se substitue au management ou qu’aucun comité de supervision n’existe, la gouvernance est affaiblie, la crédibilité et la transparence du contrôle interne sont menacées, et la confiance des citoyens, de l’État et des partenaires diminue.
L’audit évalue et conseille ; le management décide et agit.
★ À maîtriser
Les quatre axes du programme 2025-2026 sont :
Les 138 projets de transformation digitale se répartissent en 99 projets pour la transformation numérique de l’administration, 18 pour la promotion de l’économie numérique, 12 pour la protection du cyberespace national et la confiance numérique, et 9 pour le développement des infrastructures numériques.
La transformation digitale peut améliorer la transparence, la traçabilité, l’efficacité de la gestion et l’accès à l’information des citoyens et des parties prenantes.
Une gouvernance numérique structurée repose sur l’alignement des technologies de l’information avec la stratégie, une gouvernance des données garantissant leur qualité, leur sécurité et leur utilisation éthique, ainsi que le renforcement de la cybersécurité et de la résilience des infrastructures numériques.
La digitalisation des entreprises publiques vise à améliorer les services aux citoyens, optimiser les coûts et l’efficacité opérationnelle, sécuriser les données et conduire le changement organisationnel.
La digitalisation améliore l’accessibilité en proposant des services disponibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, réduit les délais de traitement, renforce la traçabilité des dossiers et limite les erreurs de ressaisie.
Compléments
Les objectifs annoncés de la transformation digitale comprennent un portail national unifié des services administratifs, une politique nationale des données ouvertes, l’intégration de solutions d’intelligence artificielle, notamment pour détecter précocement la corruption ou l’évasion fiscale, et une vision nationale unifiée 2026-2030 centrée sur l’expérience utilisateur et la réingénierie des procédures administratives.
Les défis de la transformation numérique comprennent :
L’audit interne accompagne la transformation digitale, évalue les risques liés aux nouvelles technologies et formule des recommandations pour soutenir la transparence, la performance et la création de valeur dans les entreprises publiques tunisiennes.
La gouvernance numérique est un facteur essentiel pour renforcer la performance, la transparence et la durabilité des entreprises publiques.
La digitalisation peut réduire les coûts de traitement des dossiers et d’impression, libérer les agents des tâches répétitives et faciliter les échanges de données entre services et ministères.
La sécurisation de la transformation numérique repose sur la protection des données sensibles conformément aux réglementations locales et sur des infrastructures robustes assurant la continuité des services face aux cyberattaques.
📌 La dématérialisation ne doit pas devenir un facteur d’exclusion numérique ; le maintien de guichets physiques ou d’un accompagnement est envisagé pour les populations moins à l’aise avec le numérique.
Une gouvernance numérique structurée renforce la performance, la transparence et la durabilité des entreprises publiques.
★ À maîtriser
Le système d’information constitue un dispositif de pilotage et d’aide à la décision, au-delà de sa fonction technique.
Les cinq fonctions d’un SI sont :
Les composantes complémentaires du SI sont :
Les principaux types de SI comprennent : les SI d’opérations (TPS), les SI de gestion (ERP, CRM, SCM, SIRH), les SI décisionnels (DSS, BI), les SI stratégiques, les systèmes collaboratifs et bureautiques, les systèmes de gestion des connaissances (KMS), les systèmes d’information géographiques (SIG)
La sécurité du SI comprend la sécurisation des identités et des accès par IAM, MFA et moindre privilège, ainsi que la planification de la continuité par des objectifs RPO et RTO, un PRA/PCA et des tests.
Les risques associés aux SI comprennent : les risques de sélection, les risques de développement ou de déploiement, les risques d’indisponibilité, les risques matériels ou logiciels, les risques liés aux accès, les risques liés à la fiabilité de l’information, les risques de violation de la confidentialité, les risques de fraude ou d’actes malveillants
Compléments
La collecte acquiert des données provenant des processus internes, de formulaires, d’applications métiers, de capteurs ou de sources externes, avec des contrôles de saisie et une normalisation.
Le traitement transforme les données en informations utiles grâce aux règles de gestion, aux calculs, aux enrichissements et aux analyses.
Le stockage conserve les informations de façon organisée, sécurisée et durable afin d’assurer leur intégrité, leur disponibilité et leur traçabilité.
Le contrôle du SI porte sur la qualité et la conformité des données, la sécurité des accès et des usages, la supervision des traitements et le respect des obligations réglementaires.
Les infrastructures SI peuvent être déployées en cloud sous les modèles IaaS ou PaaS, en SaaS, ou on-prem ; les architectures hybrides peuvent associer conteneurs et microservices.
Le choix d’une infrastructure SI dépend :
Une intégration bien pensée réduit la redondance des données, optimise les processus, améliore la communication et pose les bases d’une gouvernance pérenne de la donnée.
La démarche d’intégration des SI consiste à cartographier les flux et les données, choisir les patterns d’intégration, standardiser les contrats, outiller la plateforme, sécuriser et gouverner, industrialiser les échanges, puis conduire le changement.
Collecter → traiter → stocker → diffuser → contrôler
★ À maîtriser
La loi n° 2004-5 du 3 février 2004 encadre la sécurité informatique et fixe les règles générales de protection des systèmes informatiques et des réseaux des organismes publics et privés.
Le décret-loi n° 2022-54 relatif à la lutte contre les infractions liées aux systèmes d’information et de communication définit les infractions numériques et prévoit des mécanismes de protection de l’intégrité, de la confidentialité et de la disponibilité des données et des systèmes informatiques.
La loi organique n° 2004-63 du 27 juillet 2004 régit la collecte, le traitement, la conservation et l’utilisation des données personnelles afin de concilier modernisation numérique et protection des droits fondamentaux.
La loi organique n° 2016-22 relative au droit d’accès à l’information impose aux organismes publics de faciliter l’accès aux documents administratifs et de renforcer la publication des informations, notamment sur les plateformes numériques.
La norme ISO 27001 établit les exigences de conception, de mise en œuvre et de maintien d’un système de management de la sécurité de l’information (SMSI).
La norme ISO 22301 guide la mise en œuvre de plans de continuité et de reprise d’activité en cas d’incident majeur ou de cyberattaque.
Compléments
La loi organique n° 2017-42 du 30 mai 2017 approuve l’adhésion de la République tunisienne à la convention n° 108 du Conseil de l’Europe et à son protocole additionnel n° 181, relatifs à la protection des personnes, aux autorités de contrôle et aux flux transfrontières de données.
Le décret n° 2020-354 encadre les modalités de conservation et de publication électroniques des documents administratifs afin de favoriser la dématérialisation des procédures et l’interopérabilité des systèmes.
Le Code des entreprises publiques, issu de la loi n° 89-9 du 1er février 1989 et en cours de modernisation, prévoit des obligations de gouvernance, de contrôle et de reddition des comptes, notamment la fiabilité des informations financières, la production régulière des états financiers et le suivi des indicateurs de performance.
Le Décret gouvernemental n° 2020-777 encadre le système d’échange électronique destiné aux échanges sécurisés d’informations entre administrations, agents publics et citoyens.
La Tunisie ne dispose pas encore d’un cadre spécifique encadrant l’intelligence artificielle dans le secteur public.
La norme ISO 27002 détaille les bonnes pratiques et mesures de sécurité, notamment les politiques, le contrôle d’accès et le chiffrement.
La norme ISO 27701 étend le management de la sécurité à la protection de la vie privée et des données personnelles.
La norme ISO 9001 spécifie les exigences d’un système de management de la qualité afin que les services du SI répondent aux besoins des utilisateurs.
La norme ISO 20000 porte sur la gestion et la qualité des services informatiques et est souvent associée aux bonnes pratiques ITIL.
La norme ISO 31000 fournit des lignes directrices pour le management des risques financiers, opérationnels et réputationnels liés au SI.
★ À maîtriser
📌 Dans les entreprises publiques tunisiennes, le système d’information a une double finalité : aider à la décision et au pilotage par l’analyse des données financières et opérationnelles, et soutenir la redevabilité et la transparence par l’information fournie aux autorités de tutelle, organes de contrôle et auditeurs.
Les acteurs et leurs responsabilités sont :
Selon les Global Internal Audit Standards de l’IIA (2024), le conseil d’administration et la direction générale sont les premiers responsables de la gouvernance, tandis que l’audit interne fournit une assurance indépendante sur l’efficacité de la gouvernance, de la gestion des risques et du contrôle interne.
La DSI élabore et met en œuvre le schéma directeur du SI, pilote les projets numériques, gère les infrastructures et réseaux, garantit la sécurité et la protection des données, assiste les utilisateurs, soutient l’innovation et produit des informations fiables pour la décision et le contrôle de gestion.
Compléments
Dans le secteur public, la gouvernance du SI contribue à la conformité réglementaire, à la continuité des services et à la reddition des comptes auprès des parties prenantes. - OCDE, 2024
Les principales limites comprennent : l’ingérence de l’État dans les processus décisionnels, les insuffisances de gouvernance, la faible intégration stratégique du SI, des dispositifs de contrôle interne insuffisamment développés, des dispositifs de gestion des risques insuffisamment développés
La DSI est généralement rattachée à la direction générale, participe aux instances de gouvernance et collabore avec les directions financière, des ressources humaines, de l’audit interne et de la stratégie.
Les pôles spécialisés de la DSI sont :
★ À maîtriser
La stratégie tunisienne de digitalisation vise l’interconnexion des administrations, l’échange sécurisé des données publiques, le développement des services numériques et la création d’un portail national unifié pour les citoyens et les entreprises.
La politique nationale tunisienne des données ouvertes considère ces données comme un socle pour les applications d’intelligence artificielle, notamment la détection de la corruption, la lutte contre l’évasion fiscale et l’amélioration des mécanismes de contrôle.
La stratégie tunisienne de transformation digitale est prévue pour la période 2026-2030 et repose sur la qualité des données, la transparence, la cybersécurité et la réingénierie des processus administratifs.
Dans les entreprises publiques, l’intelligence artificielle doit respecter les principes d’équité, de neutralité et d’égalité de traitement propres au service public.
Des biais présents dans les données peuvent être reproduits par les systèmes décisionnels, renforcer les inégalités et affecter la confiance des citoyens ainsi que l’image de l’État.
L’intelligence artificielle améliore l’efficacité opérationnelle, la qualité des services publics et la performance globale en analysant de grandes quantités de données, en automatisant des tâches répétitives et en soutenant la décision.
L’automatisation robotisée des processus (RPA) peut traiter des dossiers, des formulaires, des demandes administratives et des opérations comptables courantes.
Dans le contrôle interne, l’IA analyse en temps réel de vastes volumes de transactions pour repérer des anomalies ou des comportements suspects, notamment dans les fraudes financières, les marchés publics, les dépenses et les risques opérationnels.
📌 Le déploiement de l’IA dans les entreprises publiques doit reposer sur une gouvernance garantissant la transparence, l’éthique, la protection des données et le contrôle humain des décisions importantes, l’IA devant assister l’humain plutôt que le remplacer.
Compléments
📌 La maîtrise des enjeux éthiques est une condition essentielle pour utiliser l’intelligence artificielle de façon responsable au service de l’intérêt général.
L’automatisation par l’IA réduit les délais de traitement et les erreurs humaines, standardise les procédures et améliore la productivité des agents.
L’apprentissage automatique identifie des tendances, détecte des anomalies et produit des prévisions utiles à la planification stratégique, à la prévision des ressources, à l’optimisation budgétaire, à la gestion des infrastructures et à la gestion des risques.
L’IA facilite :
Les assistants virtuels, les chatbots et les plateformes intelligentes peuvent répondre aux demandes des usagers 24 heures sur 24, améliorer l’accessibilité, accélérer les réponses, personnaliser les interactions et réduire la charge des agents.
Les limites et risques comprennent : le coût élevé de mise en œuvre et de maintenance, la dépendance technologique, les risques de cybersécurité, la qualité insuffisante des données, les biais algorithmiques, la difficulté d’expliquer certaines décisions automatisées, les risques d’atteinte à la protection des données personnelles, la résistance au changement des employés, le besoin de compétences spécialisées, la fracture numérique pour certains usagers
Biais dans les données → inégalités renforcées → confiance citoyenne fragilisée
★ À maîtriser
En Tunisie, la gouvernance des systèmes d’information s’appuie sur le décret-loi 2023-17, l’arrêté du 12 septembre 2023 relatif aux audits et l’arrêté du 1er octobre 2019 relatif aux auditeurs certifiés par l’Agence Nationale de la Cybersécurité.
L’audit des systèmes d’information vise la conformité à ISO/IEC 27002, la continuité des services d’e-gouvernement et le renforcement de la souveraineté numérique.
L’analyse SWOT des systèmes d’information aide à identifier les facteurs internes et externes de la transformation numérique, à orienter la gouvernance et à améliorer la création de valeur.
La cartographie classe les risques selon leur probabilité d’occurrence et leur impact, évalués chacun sur une échelle de 1 à 4; les cyberattaques obtiennent une criticité de 16, tandis que les fuites de données, l’obsolescence des systèmes, le manque de compétences numériques et la résistance au changement obtiennent 12.
L’audit interne contribue à maîtriser les risques numériques en identifiant et évaluant les risques, en évaluant les contrôles internes, en formulant des recommandations adaptées à leur criticité et en assurant le suivi de leur mise en œuvre et de leur efficacité.
Compléments
Les secteurs concernés sont :
La mise en œuvre de la gouvernance des systèmes d’information en Tunisie rencontre des retards, une résistance au changement, une pénurie d’experts locaux qualifiés et le risque que l’audit soit traité comme une simple bureaucratie plutôt que comme un outil stratégique.
L’enquête ITCEQ utilisée pour l’analyse de la transformation numérique a été menée en 2023 auprès de 48 entreprises publiques et publiée en décembre 2024.
Les risques stratégiques comprennent : le désalignement entre les objectifs de l’entreprise et les projets SI, la mauvaise allocation des ressources numériques, les retards de transformation digitale
Les risques opérationnels comprennent :
Les risques liés aux données comprennent : la mauvaise qualité des données, la perte ou la corruption d’informations, la faible fiabilité des indicateurs de pilotage
Les risques de cybersécurité comprennent : les intrusions informatiques, les fuites de données sensibles, les cyberattaques ciblant les infrastructures critiques
Les risques de conformité comprennent :
Les évaluations doivent être confirmées par : les entretiens, les questionnaires, les incidents recensés, les constats d’audit propres à l’entreprise étudiée
L’audit interne doit développer des compétences digitales et s’appuyer sur des référentiels tels que l’AI Act, ISO/IEC 42001, COSO ERM et NIST RMF pour accompagner une gouvernance responsable de l’IA.
★ À maîtriser
Entre 1940 et 1960, l’audit interne était principalement une extension de l’audit externe consacrée à vérifier les opérations comptables, contrôler les transactions financières, protéger les actifs et détecter les erreurs et irrégularités comptables afin d’assurer la fiabilité de l’information financière. - Sawyer, L.B., The Practice of Modern InternalAuditing, 1973
À partir des années 1970, l’audit interne s’est élargi de la vérification des comptes à l’évaluation des procédures internes et à la prévention des fraudes; Washerbrook (1978) le décrit comme une activité permanente de contrôle visant la conformité des opérations et la protection du patrimoine de l’organisation. - Washerbrook, K., InternalAuditing Concepts and Practices
Entre 2000 et 2024, l’audit interne adopte progressivement une approche fondée sur les risques et évalue l’efficacité de la gouvernance, du contrôle interne et de la gestion des risques.
Compléments
La définition de 1999 consacre la double mission d’assurance et de conseil et introduit explicitement la création de valeur.
Les anciennes normes 2120 sur la gestion des risques et 2130 sur la gouvernance ont renforcé l’orientation de l’audit interne vers ces domaines. - IIA
Pickett, K.H.S. (2003), dans The Essential Handbook of Internal Auditing, et l’Institute of Internal Auditors (IIA) (2017), dans l’International Professional Practices Framework (IPPF), sont cités pour l’évolution de l’audit interne vers la gouvernance et la gestion des risques.
La conception de l’audit interne intègre les enjeux suivants :
De l’assurance et du conseil en 1999 à la valeur fondée sur les risques en 2025
★ À maîtriser
Dans le modèle des trois lignes, le contrôle interne relève de la première ligne opérationnelle, la gestion des risques de la deuxième ligne de pilotage et l’audit interne de la troisième ligne d’assurance indépendante.
Dans les organisations publiques tunisiennes, les synergies sont freinées par les chevauchements de missions, la difficulté d’application du modèle des trois lignes, la fragmentation des systèmes d’information, la faible coordination formalisée, l’insuffisance des compétences spécialisées, l’influence hiérarchique sur l’indépendance et le cloisonnement organisationnel.
L’audit interne aide l’organisation à atteindre ses objectifs en évaluant ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et peut proposer des améliorations de leur efficacité.
Compléments
L’audit interne évalue l’efficacité et la fiabilité du contrôle interne sans se substituer à la gestion des risques, et contribue à la mise en cohérence des fonctions de contrôle.
Les synergies entre fonctions de contrôle reposent sur l’échange d’informations, la coordination des analyses et des objectifs communs de transparence, de conformité et de performance.
Les revues internationales, notamment celle de l’OCDE en 2014, encouragent une approche coordonnée des vulnérabilités organisationnelles par le développement du contrôle interne et de la gestion des risques.
📌 La mission d’audit doit être caractérisée pendant sa phase de préparation afin d’orienter le travail selon le type de mission défini.
Assurance = évaluer ; conseil = accompagner une demande spécifique
★ À maîtriser
Le cadre tunisien de l’audit interne associe le droit public tunisien, la gouvernance globale de la fonction selon l’IIA et la méthodologie opérationnelle de l’ISO 19011.
Le décret-loi n° 2011-116 est relatif à la liberté de la communication audiovisuelle et à la création de la Haute Autorité indépendante de la communication audiovisuelle (HAICA) ; il n’impose pas de comités d’audit au niveau des conseils d’administration des entreprises publiques.
Les normes de l’IIA encadrent l’indépendance hiérarchique, l’objectivité et la déontologie de l’auditeur, et structurent la charte d’audit interne liant le service d’audit à la direction générale ou au comité d’audit. - Global Internal Audit Standards
La norme ISO 19011 fournit des lignes directrices pour les audits de systèmes de management et sert notamment aux démarches de certification ISO 9001, ISO 14001 et ISO 27001.
📌 L’ISO 19011 apporte principalement une méthodologie pratique de préparation, de conduite et de formalisation des audits, tandis que les normes de l’IIA encadrent professionnellement et organisationnellement la fonction d’audit interne.
Les quatre principes fondamentaux sont : (Institute of Internal Auditors (IIA), 2024) :
Dans les entreprises publiques, l’audit interne contribue à la gouvernance, à la transparence, à la gestion des risques, à la confiance des parties prenantes et à la réalisation des objectifs de l’organisation.
Compléments
Les décrets n° 2002-2197 et n° 2002-2198 régissent l’exercice du contrôle d’État et définissent les interactions entre auditeurs internes, contrôleurs d’État et ministères de tutelle.
Les lignes directrices du ministère des Finances, notamment le projet d’appui à la Loi organique du budget (GBO), encouragent la contractualisation et un management public axé sur la performance.
Les normes de l’IIA intègrent le référentiel COSO pour évaluer le système de contrôle interne et la cartographie des risques. - Global Internal Audit Standards
🔄 Un audit de terrain suit les étapes suivantes :
La charte d’audit interne définit la mission, les responsabilités et la place de la fonction d’audit dans l’organisation, tandis que le manuel d’audit détaille les méthodes, les étapes et les procédures des missions.
En Tunisie, les textes réglementaires nationaux et les directives de l’État encadrent l’audit interne des établissements publics, et l’Association Tunisienne des Auditeurs Internes (ATAI) contribue à diffuser les bonnes pratiques.
L’intégrité exige de l’auditeur une conduite honnête et éthique, propre à inspirer la confiance et à soutenir la fiabilité de ses conclusions.
L’objectivité exige que les jugements de l’auditeur reposent sur des faits et des preuves, à l’abri des influences internes ou externes.
L’indépendance organisationnelle suppose le rattachement de la fonction d’audit au plus haut niveau de gouvernance et un accès libre à l’information.
IIA : cadre professionnel ; ISO 19011 : méthode d’audit
★ À maîtriser
L’audit interne évalue indépendamment : l’efficacité du contrôle interne, la maîtrise des risques, la conformité aux lois et règlements, la fiabilité de l’information financière et opérationnelle, l’efficacité des processus de gouvernance
Dans le modèle des Trois Lignes, l’audit interne joue le rôle de troisième ligne en apportant une assurance indépendante sur l’efficacité des dispositifs mis en place par la direction.
📌 Une gouvernance efficace suppose que les décisions reposent sur une information fiable, disponible et pertinente et tiennent compte des risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs.
📌 L’intelligence artificielle peut assister l’auditeur dans l’analyse des données, la détection des anomalies, l’identification des tendances et l’évaluation des risques, mais elle ne remplace pas son jugement professionnel et ses résultats nécessitent une validation humaine.
Compléments
📌 Le Guide de Gouvernance et d’Intégrité pour les Entreprises Publiques Tunisiennes recommande que le comité d’audit suive en permanence la fonction d’audit interne et contribue à son amélioration continue.
L’audit interne est en relation directe avec :
Dans les entreprises publiques, l’audit interne éclaire les décisions relatives à : au respect des règles et procédures, à l’utilisation efficiente des ressources publiques, à la transparence, à la responsabilité, à la continuité des missions, à l’amélioration de la performance
L’amélioration de la gouvernance nécessite une vision stratégique claire, une définition précise des responsabilités, une meilleure coordination des acteurs du contrôle et du pilotage, davantage de transparence de l’information, la responsabilisation des gestionnaires, l’anticipation des risques et le suivi des décisions.
La digitalisation peut améliorer la gouvernance par la centralisation et la fiabilisation des données, l’interconnexion progressive des systèmes d’information, les tableaux de bord et l’analyse des données.
Le renforcement de l’audit interne au CITET suppose d’actualiser sa charte et ses outils, d’améliorer son accès à l’information, de formaliser le suivi des recommandations, de développer les compétences des auditeurs, de digitaliser progressivement les missions et de mieux coordonner les structures concernées.
Information fiable et risques maîtrisés → décisions mieux fondées
★ À maîtriser
📌 L’audit continu surveille en permanence les opérations grâce à l’automatisation des contrôles, tandis que l’audit traditionnel repose sur des contrôles périodiques réalisés a posteriori.
Les outils numériques d’analyse permettent d’examiner l’intégralité des transactions enregistrées dans les systèmes d’information, alors que l’échantillonnage limitait l’étendue des vérifications traditionnelles.
L’évaluation du contrôle interne porte sur (COSO) :
📌 Dans les systèmes ERP, l’audit interne veille à l’application du principe de moindre privilège et à la séparation des fonctions critiques afin de limiter la concentration des pouvoirs et les conflits de tâches.
Compléments
Les techniques de Machine Learning permettent d’identifier des tendances, de modéliser des comportements à risque et d’anticiper certains événements avant leur survenance, ce qui rend possible l’audit prédictif.
L’analyse numérique améliore la couverture des contrôles, accélère la détection des irrégularités, identifie les schémas de fraude, renforce la qualité des recommandations et réduit le risque de non-détection.
Les logiciels d’audit assisté par ordinateur (CAATs) facilitent l’analyse automatisée des données financières, comptables et opérationnelles.
Les compétences attendues de l’auditeur comprennent : les technologies numériques, l’analyse des données, la cybersécurité, les principes de gouvernance des systèmes d’information, l’audit, le contrôle interne et la gestion des risques
Les risques numériques comprennent :
Les ERP, les plateformes de dématérialisation et les bases de données centralisées sécurisent les flux d’information et améliorent la traçabilité des opérations.
La blockchain renforce la sécurité de l’information par l’immutabilité et l’horodatage des transactions, qui deviennent traçables et pratiquement impossibles à modifier sans laisser de traces.
Dans les environnements numériques, les contrôles internes sont de plus en plus intégrés directement aux systèmes d’information sous la forme de contrôles embarqués.
L’audit interne doit évaluer l’efficacité des contrôles automatisés ainsi que la fiabilité, la transparence et la gouvernance des algorithmes qui les alimentent.
L’analyse numérique élargit les contrôles → l’audit devient plus réactif et prédictif.
★ À maîtriser
📌 L’audit continu permet une surveillance fréquente, voire en temps réel, des opérations et des risques, contrairement aux contrôles ponctuels et aux échantillonnages limités des approches traditionnelles. - Vasarhelyi, Alles & Kogan, 2010
Compléments
L’intégrité est l’un des trois principes fondamentaux de la sécurité de l’information, avec la confidentialité et la disponibilité.
Les outils pouvant renforcer l’authenticité, la traçabilité et la non-répudiation des opérations sont :
Dans les systèmes d’intelligence artificielle, des données incomplètes, erronées ou biaisées peuvent produire des décisions inexactes ou discriminatoires.
L’audit interne vérifie la qualité et la gouvernance des données et recherche les biais susceptibles d’affecter la performance et l’équité des modèles algorithmiques.
ISO/IEC 27001 recommande des contrôles garantissant la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des informations, tandis que COBIT 2019 souligne l’importance de la gouvernance des données pour créer de la valeur et maîtriser les risques numériques.
Les CAATs facilitent (Coderre, 2015) : la détection des transactions inhabituelles, la détection des doublons, le contrôle de la conformité des opérations, l’analyse des tendances pouvant révéler des fraudes ou des dysfonctionnements
L’analyse des données massives permet aux auditeurs d’examiner l’ensemble des transactions, d’identifier des corrélations complexes et de produire des indicateurs de risque plus pertinents. - Davenport, 2014
L’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique peuvent détecter des comportements atypiques, des schémas de fraude et des anomalies complexes, ainsi qu’anticiper certains risques opérationnels. - IIA, 2024
La mise en œuvre de l’audit continu suppose (ISACA, 2019) : des données fiables, une gouvernance efficace des systèmes d’information, des compétences analytiques au sein des équipes d’audit
Échantillonner ponctuellement, c’est voir moins que surveiller continuellement.
★ À maîtriser
L’audit interne contribue à la prévention et à la détection des risques numériques en vérifiant notamment la séparation des tâches et l’application du principe du moindre privilège.
La cybersécurité vise à protéger les systèmes d’information contre les accès non autorisés, les attaques et les pertes de données.
Les trois principes de la cybersécurité sont (CIA Triad) :
Compléments
Dans les ERP modernes, l’intégration des processus métiers et la centralisation des données amplifient les risques numériques.
Le National Institute of Standards and Technology met l’accent sur : la gestion rigoureuse des identités numériques, la réduction des surfaces d’attaque, la sécurisation des accès
Dans les environnements d’intelligence artificielle, l’audit interne vérifie que l’authentification, l’autorisation et la traçabilité couvrent les accès aux données d’entraînement et de fonctionnement ainsi que les accès aux modèles.
La fiabilité de l’information repose sur : l’exactitude des données, leur intégrité contre les altérations non autorisées, la traçabilité des opérations de saisie, de modification ou de validation
Les principales menaces numériques identifiées sont : les accès non autorisés, les logiciels malveillants comme les malwares et ransomwares, les erreurs humaines, les failles de configuration des ERP
CIA : Confidentialité, Intégrité, Disponibilité.
★ À maîtriser
L’audit interne évolue du contrôle a posteriori vers une fonction de conseil et d’accompagnement du management, tout en conservant une activité indépendante et objective apportant assurance et conseils pour créer de la valeur et améliorer les opérations. - Institute of InternalAuditors
Pour préserver l’indépendance de l’audit interne, la fonction de conseil doit :
Selon l’OCDE, les dispositifs d’audit interne couvrent en moyenne 82 % des organismes publics des pays membres, mais seulement 62 % de ces organismes ont fait l’objet d’une mission d’audit au cours des cinq dernières années.
L’audit interne améliore notamment : la qualité de l’information financière, la transparence et la redevabilité, la gestion des risques, la prévention de la corruption, l’efficacité opérationnelle, la réussite des projets de transformation numérique
📌 Selon l’IIA, l’audit interne moderne dépasse la vérification de conformité et agit comme un partenaire stratégique de la gouvernance en fournissant une assurance indépendante sur les risques majeurs de l’organisation.
Compléments
L’évolution du rôle de l’audit interne est liée à : la digitalisation des processus, la complexité croissante des risques, les exigences de performance et de transparence, l’intégration de la gouvernance des risques dans la stratégie
Selon le Three Lines Model, l’audit interne constitue la troisième ligne de défense et exerce une évaluation indépendante ainsi qu’un rôle de conseil auprès de la direction.
La fonction de conseil peut : accompagner la mise en place de systèmes d’information, évaluer les contrôles internes avant leur déploiement, assister la gestion des risques, contribuer à l’amélioration des processus et de la performance organisationnelle
Selon Arena &Azzone (2009), l’audit interne contribue significativement à la création de valeur lorsqu’il est intégré en amont des décisions stratégiques.
Dans les organisations publiques digitalisées, l’audit interne-conseil contribue à la bonne utilisation des ressources et à la transparence des opérations.
Le COSO souligne qu’une gouvernance équilibrée doit préserver l’indépendance de l’audit interne tout en lui permettant d’apporter une valeur ajoutée à l’organisation.
Les Normes Mondiales d’Audit Interne publiées par l’IIA en 2024 renforcent le rôle stratégique de l’audit interne dans la gouvernance, la gestion des risques et le contrôle interne.
Dans le secteur public, 80 % des organisations disposent d’un comité d’audit et 67 % des responsables d’audit sont fonctionnellement rattachés au comité d’audit ou au conseil. - IIA, Pulse of Internal Audit 2024, 2024
★ À maîtriser
📌 La comparaison entre les pays développés de l’OCDE et les entreprises publiques tunisiennes indique une couverture d’audit très élevée contre variable, des comités d’audit généralement présents contre limités, une gestion des risques institutionnalisée contre en développement, une digitalisation forte contre modérée, une analyse de données courante contre faible à moyenne, une indépendance élevée contre améliorable, et une contribution stratégique à la gouvernance contre souvent orientée conformité.
Compléments
En Tunisie, ces faiblesses ont été relevées dans des entreprises publiques confrontées à des difficultés de gouvernance et de performance financière.
Les réformes récentes de modernisation du secteur public tunisien accordent une place croissante à l’audit interne et à la gestion des risques.
Les principaux leviers sont : l’alignement progressif sur les Normes Mondiales de l’IIA, le renforcement des comités d’audit, l’intégration des technologies numériques, le développement des compétences en audit des systèmes d’information
Dans la transformation numérique, l’audit interne est appelé à devenir un acteur central de la gouvernance des données, de la cybersécurité et de la maîtrise des risques technologiques.
Audit stratégique dans les pratiques OCDE, audit souvent orienté conformité en Tunisie
★ À maîtriser
La recherche menée au CITET vise à analyser les dispositifs de gouvernance, de contrôle interne et de management des risques, à évaluer la digitalisation et l’usage de l’intelligence artificielle, puis à examiner le rôle de l’audit interne dans l’accompagnement de cette transformation.
L’étude au CITET adopte une approche mixte combinant méthodes qualitatives et quantitatives.
Les données de l’étude au CITET sont recueillies par analyse documentaire, entretiens semi-directifs avec des responsables et questionnaire destiné aux collaborateurs.
Les questionnaires mesurent : le degré de digitalisation, l’efficacité du contrôle interne et du management des risques, la perception du rôle de l’audit interne dans la gouvernance numérique, l’impact de la digitalisation sur l’audit interne, la qualité du service d’audit interne
L’analyse documentaire étudie les chartes, rapports et procédures afin d’identifier les dispositifs existants, l’analyse qualitative code thématiquement les entretiens, l’analyse quantitative traite statistiquement les questionnaires et l’évaluation comparative confronte les pratiques du CITET aux référentiels COSO, ISO 31000 et IIA ainsi qu’à celles d’autres établissements publics.
Compléments
La triangulation des sources de l’étude au CITET vise à renforcer la fiabilité des résultats et à donner une vision globale de la situation de l’établissement.
L’analyse porte sur : l’organisation du CITET, le dispositif de contrôle interne, le management des risques, la gouvernance des systèmes d’information, le rôle de l’audit interne, l’impact de la digitalisation et de l’intelligence artificielle
Les logiciels LIMS, QUALIPRO, E-Learning et le projet d’ERP constituent des indicateurs du niveau de digitalisation et de l’intégration de l’intelligence artificielle dans les pratiques du CITET.
Au CITET, l’audit interne évalue l’adoption, l’efficacité et la contribution des outils numériques à la gouvernance et au management des risques.
La collecte documentaire au CITET mobilise notamment le rapport d’étude de la gouvernance 2026, les rapports de contrôle interne et d’audit, les organigrammes, les fiches de fonction, les manuels de procédures, les budgets et projets SI, les cartographies des risques, les chartes de gouvernance, d’audit et SI, le plan stratégique, le rapport de gouvernance RSE, les études de digitalisation, les cahiers des charges, les tableaux des logiciels et applications, le site web et la plateforme du CITET, le grand livre et tout autre document utile.
Les entretiens semi-directifs sont menés auprès de la Direction Générale, des auditeurs internes, des responsables des directions, sous-directions et services, des employés du CITET et des parties prenantes.
Le traitement quantitatif des questionnaires mesure le degré de digitalisation des processus et le niveau d’intégration de l’intelligence artificielle dans les pratiques administratives et d’audit.
La fiabilité de l’étude repose sur la triangulation des documents, des entretiens et des enquêtes, ainsi que sur une relecture critique par des experts internes confrontée à la littérature académique.
★ À maîtriser
Les fonctions rattachées à la Direction Générale comprennent :
L’évaluation des dix dimensions de gouvernance classe quatre dimensions comme insuffisantes, quatre comme à améliorer, une comme relativement satisfaisante mais à renforcer et une comme favorable mais à renforcer.
Les dimensions insuffisantes ou à améliorer représentent 80 % des dimensions évaluées, tandis que les dimensions relativement satisfaisantes ou favorables mais à renforcer en représentent 20 %.
Les risques et leurs cotations sont :
📐 Formule - Le score global de risque est calculé ainsi : .
Compléments
Le rattachement de l’audit interne à la Direction Générale constitue un facteur favorable à son positionnement institutionnel.
L’audit réalisé en 2025 recommande d’actualiser les fiches de fonction afin d’y intégrer les responsabilités liées aux logiciels et de clarifier les rôles des intervenants.
Les insuffisances de gouvernance concernent notamment la communication interne, la clarification et l’actualisation des responsabilités, la coordination entre structures, la formalisation du pilotage, la transparence, les compétences et la structuration de la gouvernance numérique.
La gouvernance du CITET cumule la présidence du Conseil par le Directeur Général et l’absence de réunions régulières du staff de direction, ce qui expose l’établissement à une concentration des pouvoirs et à une concertation limitée.
L’évaluation relève aussi l’absence de structure juridique, des responsabilités parfois chevauchantes, des fiches de fonction insuffisamment communiquées, un organigramme non actualisé, une charte d’éthique peu diffusée et l’absence de plan global de formation.
La gouvernance numérique est jugée insuffisante en raison de responsabilités SI peu formalisées, de l’absence d’audit annuel de sécurité et d’équipements et logiciels obsolètes.
La fonction d’audit interne existe et relève de la Direction Générale, mais sa charte et ses procédures ne sont pas actualisées et son accès à l’information est parfois limité.
L’impact et la probabilité sont évalués sur quatre niveaux, allant du niveau 1 au niveau 4 ; l’impact va de mineur à critique, et la probabilité de rare à fréquent.
La détectabilité va de très détectable, lorsque les anomalies sont repérées immédiatement, à non détectable, lorsqu’elles sont difficiles à identifier sans audit ; la maîtrise va de forte, lorsque les contrôles sont efficaces, à une absence de maîtrise lorsqu’aucun contrôle n’existe.
Pour les risques cotés, l’audit interne doit évaluer l’adéquation des compétences aux besoins, vérifier la sécurité et la traçabilité des SI, auditer la fiabilité du reporting, évaluer la conformité et la transparence, et examiner la séparation des lignes de défense.
★ À maîtriser
Le contrôle interne du CITET repose notamment sur une cartographie des risques, des procédures internes en cours de révision et un projet d’ERP intégré, mais l’existence de ces outils ne garantit pas leur efficacité opérationnelle.
Le CITET ne dispose ni d’une politique formalisée de management des risques ni d’un comité d’audit et des risques, ce qui limite la structuration du pilotage et du suivi global des risques.
🔄 La démarche d’élaboration a suivi ces étapes :
La cartographie des risques du CITET a été élaborée conjointement par un expert, le responsable de l’audit interne et la cellule de bonne gouvernance, puis présentée à la Direction Générale, qui l’a officiellement validée.
La cartographie couvre les risques susceptibles d’affecter les objectifs stratégiques et opérationnels du CITET et les hiérarchise selon leur probabilité de survenance et leur impact potentiel.
📌 Les directions recensent les risques de leur domaine, la Direction de la planification, de l’organisation et du contrôle de gestion coordonne la démarche, la Direction Générale valide les orientations stratégiques et la Sous-direction de l’audit interne évalue périodiquement le processus et les mesures de maîtrise.
📐 Formule - La méthodologie classe les risques selon : critique à partir de 12, modéré de 7 à 11 et faible en dessous de 7.
La cartographie actuelle individualise insuffisamment les risques de gouvernance, de coordination, de responsabilités, d’audit interne, de qualité, de coopération et d’activités techniques, tandis que les risques organisationnels et stratégiques sont faiblement intégrés.
Les risques élevés ajoutés à l’actualisation proposée sont :
Les cinq dimensions proposées sont :
Compléments
La diffusion insuffisante des procédures, le manque de formation et l’absence de veille réglementaire peuvent entraîner une application hétérogène des règles et accroître le risque de non-conformité.
Le chevauchement potentiel entre l’audit interne, la Cellule de bonne gouvernance et la Direction de l’organisation, de la planification et du contrôle de gestion peut provoquer des travaux dupliqués et limiter la consolidation des résultats auprès de la Direction Générale.
La procédure de gestion des risques inscrite dans le manuel du système de management de la qualité de la Direction de la planification, de l’organisation et du contrôle de gestion répond aux exigences d’ISO 9001:2015, mais reste limitée à cette direction et n’est pas déployée dans tout l’établissement.
L’amélioration du contrôle interne suppose de responsabiliser les acteurs, de coordonner les fonctions de contrôle et d’évaluer continuellement l’efficacité des dispositifs, en reliant gouvernance, risques et transformation numérique.
★ À maîtriser
Le recensement de la digitalisation porte sur 25 services ou directions : 11 utilisent des outils numériques, soit 44 %, 12 n’en utilisent pas, soit 48 %, et 2 ont des projets en cours, soit 8 %.
La répartition recensée est :
La digitalisation est freinée par la fragmentation des outils, la coexistence de logiciels et de pratiques manuelles comme Excel, ainsi que l’obsolescence de certains systèmes, notamment celui des immobilisations.
Au CITET, l’intelligence artificielle est peu utilisée et sert principalement à l’aide à l’analyse et à la rédaction de rapports, sans intégration réelle aux processus décisionnels ou opérationnels.
L’évaluation de la sous-direction Audit interne relève un risque de perte d’indépendance lié à sa participation à des missions quasi opérationnelles, comme les inventaires physiques et l’assistance aux directions faute de ressources.
Le suivi des recommandations est partiel, le retour des directions est insuffisant et l’absence de reporting consolidé réduit l’impact de l’audit sur la transparence globale.
Compléments
Les outils fonctionnels cités sont :
Le projet ERP et le progiciel de gestion de projet sont en cours et représentent un potentiel d’intégration des processus.
La facturation, la trésorerie, les approvisionnements et la gestion des ressources humaines présentent des dysfonctionnements ou une sous-utilisation, tandis que la gouvernance, l’audit, le budget et le stock restent sans digitalisation.
Les recommandations pour renforcer la digitalisation comprennent la modernisation des logiciels et leur maintenance, la finalisation de l’ERP et l’interconnexion des systèmes, la formation des utilisateurs, la diffusion des outils qualité, la formation continue et la communication interne, ainsi qu’un comité de pilotage assorti d’indicateurs de suivi.
L’usage du numérique et de l’intelligence artificielle est limité par l’absence d’un cadre législatif et d’une politique institutionnelle claire.
Le contrôle interne relève des problèmes récurrents de non-conformité réglementaire et d’absence d’audit systématique de la sécurité informatique, ce qui accroît le risque de cybersécurité.
L’équipe d’audit interne manque de compétences en cybersécurité, gestion des données et marchés publics.
La réticence des audités limite l’application des procédures et restreint le périmètre d’intervention de l’audit interne.
La politique d’audit existe mais n’est pas à jour, et l’usage de l’intelligence artificielle pour le reporting et l’analyse de données demeure embryonnaire.
L’auditeur apporte une assurance indépendante ; il ne doit pas devenir juge et partie en réalisant des tâches opérationnelles.
★ À maîtriser
La sous-direction Audit interne évalue la conformité des activités du CITET aux politiques, procédures et règlements en vigueur et contribue à garantir la fiabilité du contrôle interne.
À l’issue de ses missions, la sous-direction formule des recommandations, suit la mise en œuvre des actions correctives et mesure leur impact sur la performance organisationnelle.
L’échantillon est composé à 100 % de professionnels ayant plus de 20 ans d’expérience, répartis entre cadres dirigeants, responsables d’audit interne et autres fonctions.
La gouvernance est jugée peu clairement définie : 66,7 % des répondants sont neutres et 33,3 % ne sont pas d’accord sur la clarté de sa définition dans leur organisation.
Tous les répondants estiment que l’audit interne contribue efficacement à la maîtrise des risques, et 66,7 % jugent que ses recommandations améliorent la gouvernance.
Tous les répondants estiment que les systèmes d’information facilitent le travail des auditeurs, que la digitalisation renforce l’efficacité de l’audit et que l’intelligence artificielle améliore la détection des anomalies.
Compléments
La sous-direction réalise des audits financiers et des contrôles ponctuels afin de détecter les anomalies, prévenir les risques de fraude et assurer la transparence des opérations.
La sous-direction coordonne son action avec les entités de contrôle chargées de la qualité, de la conformité et de la gestion des risques afin de soutenir une approche intégrée et cohérente.
La sous-direction collabore avec les auditeurs externes et dispose d’un accès direct à la Direction Générale, éléments présentés comme garants de son indépendance et de son efficacité.
Les sept sections du questionnaire portent sur :
La transparence des décisions recueille 66,7 % d’avis favorables.
L’indépendance de la structure d’audit est perfectible, puisque 66,7 % des répondants expriment une opinion neutre sur ce point.
Pour 66,7 % des répondants, l’association de l’audit interne et de l’intelligence artificielle constitue un levier incontournable de modernisation des entreprises publiques.
★ À maîtriser
Les difficultés comprennent : la réticence des audités, la limitation du périmètre des missions, les ressources humaines limitées, le budget limité, la non-digitalisation des processus, l’utilisation restreinte de l’intelligence artificielle, l’absence de suivi systématique des recommandations
Les recommandations portent sur : la sensibilisation des audités, l’élargissement du périmètre d’audit aux risques stratégiques, numériques et émergents, le développement des compétences spécialisées, la digitalisation des processus d’audit, l’intégration de l’intelligence artificielle au reporting et à l’analyse prédictive, la formalisation du suivi des recommandations par des tableaux de bord et des indicateurs
Compléments
La réticence des audités, liée au manque de culture d’audit et à une perception négative du contrôle, risque de réduire la collaboration et l’efficacité des missions.
La limitation du périmètre des missions risque d’entraîner une couverture insuffisante des risques stratégiques et opérationnels.
Les ressources humaines et le budget limités risquent de dégrader la qualité des audits et de réduire la capacité à traiter les risques émergents, à innover et à former les équipes.
La non-digitalisation des processus d’audit risque de provoquer des retards, des erreurs et une faible traçabilité des missions.
Le plan prévoit à court terme, sur 1 an, la sensibilisation des audités, le suivi formalisé et une formation ciblée ; à moyen terme, sur 2 à 3 ans, la digitalisation, l’intégration d’outils d’IA et l’élargissement du périmètre ; à long terme, sur 5 ans, la consolidation de la culture d’audit, l’augmentation du budget et la reconnaissance stratégique de l’audit interne.
Culture d’audit et suivi renforcés → meilleure adhésion et recommandations plus efficaces
★ À maîtriser
Qualipro, déployé à la DFRC depuis 2020 comme socle numérique du SMQ certifié ISO 9001, présente un taux global d’exploitation de 90 %.
Dans Qualipro, les modules GRH et Parties intéressées sont exploités respectivement à 75 % et 70 %, en raison notamment du manque d’effectifs, de pratiques papier persistantes et d’un déficit de formation.
Le LIMS, logiciel de gestion des activités du laboratoire, affiche un taux d’exploitation global de 100 % depuis la mise en place de son utilisation systématique au premier trimestre 2025.
Les risques du LIMS comprennent sa lenteur persistante, le partage d’un ordinateur entre deux techniciens et l’absence d’interfaçage effectif avec le futur ERP, qui peut entraîner des doubles saisies et une perte de temps en pré-facturation.
Les dysfonctionnements relevés comprennent : une interface peu intuitive, des difficultés d’intégration et de tutorat, un manque de contenu introductif, l’absence de journalisation des actions sensibles, une sauvegarde et une restauration non maîtrisées, l’absence de statistiques et de tableau de bord, une communication digitale sans stratégie, l’absence de contrat de maintenance
📌 Les participants peuvent retirer directement leurs attestations de formation sans validation préalable, ce qui expose le CITET à des risques de fraude et de dévalorisation de ses certifications.
📌 Le taux d’exploitation des trois logiciels reflète des niveaux de maturité différents : 100 % pour le LIMS, 90 % pour Qualipro et une maturité nettement inférieure pour la plateforme e-learning.
Le LIMS atteint 100 % d’exploitation grâce à une structuration claire, avec un laboratoire certifié ISO 17025, des responsables identifiés et des processus formalisés, tandis que la plateforme e-learning souffre d’une gouvernance opérationnelle insuffisante et que Qualipro est freiné par le manque de ressources humaines et de formation.
Les cinq composantes du référentiel COSO sont :
Compléments
Un jour et demi de formation Qualipro reste à programmer sur les cinq jours initialement prévus, notamment pour les modules Client, Parties prenantes, Revue de direction et GRH.
Les processus pleinement opérationnels sont :
La plateforme e-learning citet-greentech-academy.nat.tn, lancée en 2022 pour organiser des conférences et des formations à distance, présente une maturité numérique inférieure à celle de Qualipro et du LIMS.
Le chef de service e-learning n’a été officiellement désigné que le 7 mars 2025, trois ans après le lancement du projet.
Les recommandations portent notamment sur : la clarification des responsabilités et la mise à jour des fiches de fonctions, la formation continue et la finalisation de la formation Qualipro, l’interfaçage LIMS-ERP, le renforcement du réseau et des ressources serveur, l’amélioration de l’ergonomie e-learning, la cybersécurité et la restriction de délivrance des attestations, les tableaux de bord et le suivi des actions correctives
Dans l’analyse du CITET, l’absence de journalisation relève des activités de contrôle, la lenteur du LIMS et le manque de tableaux de bord relèvent de l’information et de la communication, et le retard de désignation du responsable e-learning révèle une faiblesse de l’environnement de contrôle.
Qualipro à 90 % face au LIMS à 100 %
★ À maîtriser
📌 L’audit interne combine une mission d’assurance, qui vérifie la conformité aux normes internes et externes, et une mission de conseil, qui propose des solutions d’amélioration. - Normes IAA, 2024
La non-digitalisation des processus du CITET est liée : à l’absence d’un système intégré, à la non-mise à jour des procédures, à la persistance de dysfonctionnements, à l’indisponibilité d’outils de collecte de données, à la réticence de certains collègues
La non-digitalisation expose l’audit interne aux risques suivants : un manque de fiabilité et de traçabilité des informations, des retards dans les missions, un risque de non-conformité aux normes, une perte d’efficacité globale
Les actions recommandées sont : mettre en place une plateforme intégrée, digitaliser progressivement les procédures prioritaires, renforcer la formation et la sensibilisation du personnel, mettre à jour régulièrement les pratiques, remplacer les outils obsolètes
Compléments
Le suivi des réserves de la Cour des comptes, portant sur les exercices 2017-2020 et actualisé en 2024, renforce la redevabilité institutionnelle de l’audit interne du CITET.
Dans les entités publiques soumises à un contrôle interne et externe, l’audit interne est un acteur important de la gouvernance d’entreprise.
Assurance vérifie ; conseil améliore.
★ À maîtriser
Compléments
La comparaison porte sur cinq dimensions :
Au CITET, la fonction d’audit interne est rattachée à la Direction Générale et demeure en phase de structuration et de consolidation.
Les applications utilisées sont :
L’utilisation de l’intelligence artificielle au CITET reste exploratoire et pourrait soutenir l’analyse des données, la détection des anomalies et les travaux d’audit.
La cartographie des risques du CITET existe, mais nécessite une actualisation régulière, et la formalisation d’une politique globale de gestion des risques reste à renforcer.
La Banque mondiale relève, dans son rapport sur la gouvernance des entreprises publiques tunisiennes, des difficultés liées à la fragmentation des responsabilités et à la coordination des mécanismes de contrôle. - rapport relatif à la gouvernance des entreprises publiques tunisiennes
L’OCDE souligne l’importance de la responsabilisation des gestionnaires, de la qualité du contrôle interne et d’une véritable culture de gouvernance pour assurer l’efficacité de la supervision.
★ À maîtriser
Le CITET présente un niveau de maturité intermédiaire, appuyé par le rattachement de l’audit interne à la Direction Générale, une cartographie des risques, le développement des procédures, le suivi des recommandations et une démarche de transformation numérique.
La contribution stratégique est limitée par : l’absence d’une politique formalisée de gestion des risques, l’absence d’un comité d’audit, des difficultés d’accès à l’information, une faible synergie entre les fonctions de contrôle, une digitalisation partielle des travaux d’audit, une intégration limitée de l’intelligence artificielle
L’enjeu principal du CITET est de passer d’un audit orienté vers la conformité et la vérification à un audit davantage intégré au pilotage des risques et à la gouvernance numérique.
Le CITET pourrait digitaliser progressivement l’audit interne à l’aide d’outils de centralisation des données, de préparation des missions, de suivi des recommandations et de production de tableaux de bord, afin d’améliorer la rapidité, la fiabilité et la traçabilité des travaux.
La cartographie des risques devrait intégrer les risques liés à :
Compléments
L’évolution suppose : la digitalisation progressive des travaux, l’exploitation des données des systèmes d’information, le développement d’indicateurs de risques, l’utilisation maîtrisée de l’intelligence artificielle pour l’analyse, la détection des anomalies et l’aide
L’intégration de l’intelligence artificielle pourrait cibler :
Les formations régulières pourraient porter sur : le contrôle interne, la gestion des risques, les systèmes d’information, la cybersécurité, l’analyse des données, les marchés publics, les normes professionnelles de l’audit interne
Des tableaux de bord intégrant des indicateurs de gouvernance, de contrôle interne, de risques, de performance et de transformation numérique pourraient fournir aux responsables une vision plus claire et favoriser des décisions plus rapides, transparentes et fondées sur les données.
| Tension | Enjeu | Conséquence |
|---|---|---|
| Dualité des objectifs | Missions de service public et rentabilité commerciale | Évaluation complexe et objectifs parfois contradictoires |
| Autonomie et contrôle | Autonomie managériale et contrôle de l’État | Ingérence politique et lourdeur administrative |
| Équilibre financier | Subventions publiques et autonomie financière exigée | Structure financière fragilisée et tutelles multipliées |
| Type de SI | Finalité principale | Utilisateurs clés |
|---|---|---|
| SI d’opérations (TPS) | Traiter les transactions en temps réel | Vente, caisse, logistique, finance |
| SI de gestion (ERP, CRM, SCM, SIRH) | Intégrer les processus cœur et partager les données | Achats, production, finance, commercial, RH, supply chain |
| SI décisionnels (DSS, BI) | Aider à la décision par reporting, tableaux de bord et modélisation | Managers, contrôle de gestion, direction |
| SI stratégiques | Aligner le long terme et piloter la performance | Direction générale, stratégie, finance |
| Collaboration, KMS et SIG | Soutenir la collaboration, capitaliser le savoir ou exploiter les données spatiales | Collaborateurs, support, R&D, RH, opérations et aménagement |
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1. Une administration cherche à renforcer la gouvernance publique tout en tenant compte d’obstacles structurels. Quel ensemble décrit ses principes fondamentaux et l’obstacle mentionné ?
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Sur quels principes repose la gouvernance publique ?
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Quels risques la transformation numérique fait-elle émerger ?
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