QCM : Introduction à la gestion — 50 questions

Questions et réponses du QCM

1. Parmi les propositions suivantes concernant la gestion comme science et comme art, la(les)quelle(s) est(sont) exacte(s) ?

La dimension scientifique de la gestion dépend principalement du leadership.
La dimension scientifique de la gestion repose sur des techniques et des indicateurs.
La dimension artistique de la gestion mobilise notamment l’intuition et la créativité.
La dimension artistique de la gestion exclut les qualités humaines du gestionnaire.
La dimension artistique de la gestion s’appuie sur des procédures standardisées.

La dimension scientifique de la gestion repose sur des techniques et des indicateurs. · La dimension artistique de la gestion mobilise notamment l’intuition et la créativité.

Explication

La gestion est une science lorsqu’elle s’appuie sur des techniques, outils, méthodes, procédures et indicateurs. Elle est aussi un art grâce aux qualités humaines, à l’intuition, à la créativité, au leadership et à la motivation.

2. Concernant le processus de gestion PODC, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

Le processus PODC comprend la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.
Le processus PODC fonctionne comme un cycle de gestion.
Le processus PODC comprend la supervision, la coordination, l’évaluation et la sanction.
Le modèle PODC est attribué à Mintzberg dans l’analyse des rôles managériaux.
Le processus PODC suit une séquence linéaire sans retour entre les étapes.

Le processus PODC comprend la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. · Le processus PODC fonctionne comme un cycle de gestion.

Explication

Le processus PODC comprend la planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Ces étapes forment un cycle, et non une séquence strictement linéaire.

3. Concernant la fonction de contrôle dans le processus PODC :

Le contrôle fonctionne selon un mécanisme de rétroaction.
Le contrôle évalue le rendement des activités réalisées.
Le contrôle consiste principalement à répartir l’autorité entre les collaborateurs.
Le contrôle consiste à analyser les opportunités et les menaces.
Le contrôle permet de prendre les mesures correctives nécessaires.

Le contrôle fonctionne selon un mécanisme de rétroaction. · Le contrôle évalue le rendement des activités réalisées. · Le contrôle permet de prendre les mesures correctives nécessaires.

Explication

Le contrôle évalue le rendement des activités et conduit à prendre les mesures correctives nécessaires pour atteindre les objectifs. Il fonctionne selon un mécanisme de rétroaction comparable à celui d’un thermostat.

4. Concernant les niveaux de responsabilité du gestionnaire, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

Le manager de proximité encadre directement les collaborateurs de terrain.
Le top manager applique directement les consignes quotidiennes aux équipiers.
Le top manager prend les décisions relatives au développement de l’entreprise.
Le manager de proximité dirige directement les employés.
Le manager de proximité définit l’orientation générale de l’entreprise.

Le manager de proximité encadre directement les collaborateurs de terrain. · Le top manager prend les décisions relatives au développement de l’entreprise. · Le manager de proximité dirige directement les employés.

Explication

Le top manager dirige l’entreprise et prend les décisions liées à son développement. Le manager de proximité encadre directement les employés et applique les consignes de la direction.

5. Quelles sont les réponses exactes au sujet des rôles du gestionnaire selon Mintzberg ?

Les rôles interpersonnels comprennent la représentation, le leadership et la liaison.
Les rôles informationnels concernent les données et la circulation de l’information.
Les rôles décisionnels comprennent l’entrepreneuriat et la négociation.
Les rôles décisionnels concernent les choix et l’action managériale.
Les rôles du gestionnaire se répartissent en trois catégories.

Les rôles interpersonnels comprennent la représentation, le leadership et la liaison. · Les rôles informationnels concernent les données et la circulation de l’information. · Les rôles décisionnels comprennent l’entrepreneuriat et la négociation. · Les rôles décisionnels concernent les choix et l’action managériale. · Les rôles du gestionnaire se répartissent en trois catégories.

Explication

Mintzberg regroupe les dix rôles du gestionnaire en rôles interpersonnels, informationnels et décisionnels. Les rôles interpersonnels comprennent notamment la représentation, le leadership et la liaison, tandis que les rôles décisionnels concernent les choix et l’action.

6. Concernant l’entreprise comme organisation productive, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

L’entreprise constitue une organisation structurée réunissant un groupe humain.
Les extrants correspondent aux ressources mobilisées avant la production.
Les intrants désignent les biens et services produits par l’entreprise.
L’entreprise coordonne des ressources pour atteindre des objectifs définis.
L’entreprise transforme des extrants en intrants grâce à la production.

L’entreprise constitue une organisation structurée réunissant un groupe humain. · L’entreprise coordonne des ressources pour atteindre des objectifs définis.

Explication

L’entreprise est à la fois une organisation structurée, un groupe humain et une unité de production mobilisant des ressources. Les intrants sont les ressources utilisées, tandis que les extrants correspondent aux biens ou services produits.

7. Parmi les propositions suivantes concernant la valeur ajoutée, la(les)quelle(s) est(sont) exacte(s) ?

Le chiffre d’affaires mesure la richesse créée après déduction des consommations.
La valeur ajoutée correspond au montant total des ventes réalisées.
La valeur ajoutée apparaît lorsque la production dépasse les biens consommés.
Le chiffre d’affaires et la valeur ajoutée désignent deux indicateurs identiques.
La valeur ajoutée mesure la richesse créée par l’entreprise.

La valeur ajoutée apparaît lorsque la production dépasse les biens consommés. · La valeur ajoutée mesure la richesse créée par l’entreprise.

Explication

La valeur ajoutée mesure la richesse créée lorsque la production excède la valeur des consommations intermédiaires. Elle ne correspond pas au chiffre d’affaires, qui mesure le montant des ventes.

8. Concernant la distinction entre secteur et branche, la(les)quelle(s) est(sont) exacte(s) ?

Le secteur regroupe des entreprises selon leur activité principale.
La branche rassemble des unités produisant principalement des biens homogènes.
La branche classe les entreprises selon leur effectif salarié.
La branche peut regrouper des unités fournissant le même type de services.
Le secteur regroupe des unités selon leur production homogène.

Le secteur regroupe des entreprises selon leur activité principale. · La branche rassemble des unités produisant principalement des biens homogènes. · La branche peut regrouper des unités fournissant le même type de services.

Explication

Le secteur classe les entreprises selon leur activité principale, tandis que la branche regroupe des unités produisant principalement des biens ou services homogènes. La confusion consiste à attribuer l’homogénéité des productions au secteur.

9. Concernant la classification des entreprises selon l’effectif salarié, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

Une entreprise de taille intermédiaire compte de 250 à 4 999 salariés.
Une moyenne entreprise compte de 50 à 249 salariés.
Une micro-entreprise compte moins de 10 salariés.
Une grande entreprise compte au moins 1 000 salariés.
Une petite entreprise compte de 10 à 49 salariés.

Une entreprise de taille intermédiaire compte de 250 à 4 999 salariés. · Une moyenne entreprise compte de 50 à 249 salariés. · Une micro-entreprise compte moins de 10 salariés. · Une petite entreprise compte de 10 à 49 salariés.

Explication

Selon l’effectif salarié, une micro-entreprise compte moins de 10 salariés, une moyenne entreprise de 50 à 249, une ETI de 250 à 4 999 et une grande entreprise au moins 5 000 salariés. Une entreprise de 10 à 49 salariés est une petite entreprise.

10. Une entreprise analyse ses clients, ses concurrents, la réglementation et les évolutions culturelles : quelles propositions sont exactes ?

La réglementation relève du macro-environnement général.
Les évolutions culturelles appartiennent au macro-environnement.
Les clients appartiennent au micro-environnement de l’entreprise.
L’entreprise dispose d’un contrôle important sur les dimensions générales.
Les concurrents constituent des déterminants directs de l’entreprise.

La réglementation relève du macro-environnement général. · Les évolutions culturelles appartiennent au macro-environnement. · Les clients appartiennent au micro-environnement de l’entreprise. · Les concurrents constituent des déterminants directs de l’entreprise.

Explication

Le micro-environnement rassemble les déterminants directs que l’entreprise peut influencer. Le macro-environnement correspond à des dimensions générales sur lesquelles ses moyens d’action sont limités ou nuls.

11. Concernant la théorie des organisations :

Elle décrit principalement les réactions physiologiques aux conditions de travail.
Elle rassemble des connaissances applicables à l’efficacité du fonctionnement organisationnel.
Elle relève des sciences de gestion et étudie le fonctionnement efficace des organisations.
Elle constitue une branche de la psychologie clinique centrée sur les individus.
Elle analyse et développe des connaissances relatives aux organisations.

Elle rassemble des connaissances applicables à l’efficacité du fonctionnement organisationnel. · Elle relève des sciences de gestion et étudie le fonctionnement efficace des organisations. · Elle analyse et développe des connaissances relatives aux organisations.

Explication

La théorie des organisations appartient aux sciences de gestion et vise l’efficacité du fonctionnement organisationnel. Elle rassemble, analyse et développe des connaissances applicables aux organisations.

12. À propos de l’organisation scientifique du travail de Taylor, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

Elle sépare la conception du travail de son exécution.
Elle privilégie l’étude des comportements humains au sein des groupes.
Elle repose principalement sur la cohésion spontanée des équipes de travail.
Elle cherche à accroître la productivité par une organisation rationnelle des tâches.
Elle décompose les activités afin d’optimiser leur réalisation.

Elle sépare la conception du travail de son exécution. · Elle cherche à accroître la productivité par une organisation rationnelle des tâches. · Elle décompose les activités afin d’optimiser leur réalisation.

Explication

L’OST de Taylor augmente la productivité par la décomposition et l’optimisation des tâches, ainsi que par la séparation entre conception et exécution. L’intérêt principal des approches béhavioristes porte davantage sur les comportements humains.

13. Les caractéristiques du fordisme comprennent :

La spécialisation horizontale des tâches productives.
La standardisation des produits et des opérations de fabrication.
La redistribution salariale illustrée par le dispositif « 5$ a day ».
La polyvalence intégrale des ouvriers sur l’ensemble des postes.
Le recours au travail à la chaîne pour organiser la production.

La spécialisation horizontale des tâches productives. · La standardisation des produits et des opérations de fabrication. · La redistribution salariale illustrée par le dispositif « 5$ a day ». · Le recours au travail à la chaîne pour organiser la production.

Explication

Le fordisme associe le travail à la chaîne, la standardisation, la spécialisation horizontale et une redistribution salariale illustrée par le « 5$ a day ». Il ne repose pas sur la polyvalence généralisée ni sur la suppression de la standardisation.

14. Concernant le processus administratif de Fayol, quelles sont les réponses exactes au sujet de ses composantes ?

Le sigle PODC peut résumer le processus administratif de Fayol.
Le processus administratif inclut commander, coordonner et contrôler.
La séquence administrative associe principalement produire, vendre, distribuer et contrôler.
Le sigle POCCC comprend les fonctions prévoir et organiser.
La fonction coordonner appartient au processus administratif présenté par Fayol.

Le sigle PODC peut résumer le processus administratif de Fayol. · Le processus administratif inclut commander, coordonner et contrôler. · Le sigle POCCC comprend les fonctions prévoir et organiser. · La fonction coordonner appartient au processus administratif présenté par Fayol.

Explication

Fayol résume le processus administratif par POCCC : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Le sigle PODC constitue également un résumé de ce processus, contrairement à une séquence fondée sur produire et distribuer.

15. Concernant l’effet Hawthorne, quelle(s) est(sont) la(les) proposition(s) exacte(s) ?

Il correspond à une modification du comportement liée au fait d’être observé.
Il décrit une réaction provoquée par la connaissance de l’observation.
Il désigne principalement l’amélioration du salaire des travailleurs observés.
Il concerne l’effet psychologique de l’observation sur le comportement individuel.
Il se définit par la transformation des conditions physiques de production.

Il correspond à une modification du comportement liée au fait d’être observé. · Il décrit une réaction provoquée par la connaissance de l’observation. · Il concerne l’effet psychologique de l’observation sur le comportement individuel.

Explication

L’effet Hawthorne correspond à une modification comportementale liée au fait de se savoir observé. Il ne désigne pas directement l’amélioration matérielle des conditions de travail.

16. À propos de l’étude de Mayo chez Western Electric :

Elle s’est déroulée entre 1924 et 1932.
L’étude a été menée principalement par Frederick Taylor dans une usine automobile.
La productivité observée dépendait exclusivement des modifications de l’éclairage.
L’intérêt porté aux ouvrières pouvait accroître leur productivité.
Les résultats pouvaient être indépendants des conditions matérielles de production.

Elle s’est déroulée entre 1924 et 1932. · L’intérêt porté aux ouvrières pouvait accroître leur productivité. · Les résultats pouvaient être indépendants des conditions matérielles de production.

Explication

L’étude de Mayo chez Western Electric s’est déroulée entre 1924 et 1932. Elle montre que l’intérêt porté aux ouvrières peut accroître la productivité indépendamment des conditions matérielles.

17. Les facteurs sociaux associés à la productivité comprennent :

Les normes informelles peuvent influencer le comportement et la productivité du groupe.
La cohésion du groupe constitue un facteur susceptible d’agir sur la productivité.
Les leaders informels peuvent influencer le comportement collectif au travail.
La qualité des relations entre collègues peut influencer la productivité.
Les relations interpersonnelles participent aux déterminants de la productivité.

Les normes informelles peuvent influencer le comportement et la productivité du groupe. · La cohésion du groupe constitue un facteur susceptible d’agir sur la productivité. · Les leaders informels peuvent influencer le comportement collectif au travail. · La qualité des relations entre collègues peut influencer la productivité. · Les relations interpersonnelles participent aux déterminants de la productivité.

Explication

La productivité dépend notamment des relations interpersonnelles, de la cohésion du groupe et de la qualité des relations entre collègues. Les normes et leaders informels peuvent également influencer le comportement et la productivité du groupe.

18. Concernant les styles de leadership distingués par Kurt Lewin :

Les trois styles produisent des réactions différentes au sein des groupes.
Le style démocratique encourage la participation des membres du groupe.
Le style démocratique repose principalement sur un contrôle externe des membres.
Le style laisser-faire constitue l’un des trois styles distingués par Lewin.
Le style autocratique impose des ordres au groupe dirigé.

Les trois styles produisent des réactions différentes au sein des groupes. · Le style démocratique encourage la participation des membres du groupe. · Le style laisser-faire constitue l’un des trois styles distingués par Lewin. · Le style autocratique impose des ordres au groupe dirigé.

Explication

Lewin distingue les styles autocratique, démocratique et laisser-faire, qui entraînent des réactions différentes dans les groupes. Le leadership autocratique impose des ordres, tandis que le leadership démocratique encourage la participation.

19. La pyramide des besoins de Maslow comprend :

Les besoins de sécurité figurent parmi les catégories proposées par Maslow.
Les besoins physiologiques constituent un niveau de la hiérarchie.
Les besoins d’estime de soi sont distingués des besoins sociaux.
L’accomplissement de soi représente un niveau de la hiérarchie de Maslow.
Les besoins sociaux appartiennent à la pyramide des besoins.

Les besoins de sécurité figurent parmi les catégories proposées par Maslow. · Les besoins physiologiques constituent un niveau de la hiérarchie. · Les besoins d’estime de soi sont distingués des besoins sociaux. · L’accomplissement de soi représente un niveau de la hiérarchie de Maslow. · Les besoins sociaux appartiennent à la pyramide des besoins.

Explication

Maslow hiérarchise cinq catégories de besoins : physiologiques, sécurité, sociaux, estime de soi et accomplissement de soi. Les besoins sociaux précèdent ceux d’estime de soi dans cette hiérarchie.

20. Concernant les théories X et Y de McGregor, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

La théorie X considère que l’individu doit être contrôlé.
La théorie Y admet que l’effort puisse être naturel.
La théorie Y privilégie l’autonomie et la responsabilisation des individus.
La théorie Y considère que l’individu peut rechercher des responsabilités.
La théorie X suppose une aversion de l’individu pour le travail.

La théorie X considère que l’individu doit être contrôlé. · La théorie Y admet que l’effort puisse être naturel. · La théorie Y privilégie l’autonomie et la responsabilisation des individus. · La théorie Y considère que l’individu peut rechercher des responsabilités. · La théorie X suppose une aversion de l’individu pour le travail.

Explication

La théorie X suppose une aversion pour le travail et la nécessité d’un contrôle, tandis que la théorie Y admet un effort potentiellement naturel et une recherche possible des responsabilités. La théorie Y privilégie donc l’autonomie et la responsabilisation plutôt qu’un contrôle externe renforcé.

21. À propos de la distinction proposée par Herzberg, quelles sont les réponses exactes ?

Le salaire appartient aux facteurs d’hygiène extrinsèques.
La reconnaissance constitue un facteur moteur intrinsèque.
La responsabilité fait partie des facteurs moteurs intrinsèques.
La sécurité de l’emploi relève des facteurs d’hygiène extrinsèques.
Les relations professionnelles sont classées parmi les facteurs d’hygiène.

Le salaire appartient aux facteurs d’hygiène extrinsèques. · La reconnaissance constitue un facteur moteur intrinsèque. · La responsabilité fait partie des facteurs moteurs intrinsèques. · La sécurité de l’emploi relève des facteurs d’hygiène extrinsèques. · Les relations professionnelles sont classées parmi les facteurs d’hygiène.

Explication

Herzberg distingue les facteurs d’hygiène extrinsèques, comme le salaire, la sécurité de l’emploi et les relations professionnelles, des facteurs moteurs intrinsèques. Ces derniers comprennent l’accomplissement, la reconnaissance et la responsabilité.

22. Concernant les systèmes ouverts et l’approche systémique :

Les processus de transformation convertissent les ressources en résultats
Les ressources entrantes correspondent aux moyens mobilisés par l’organisation
Les résultats sortants représentent les productions obtenues par l’organisation
Les ressources entrantes désignent les résultats produits par l’organisation
Un système ouvert interagit continuellement avec son environnement

Les processus de transformation convertissent les ressources en résultats · Les ressources entrantes correspondent aux moyens mobilisés par l’organisation · Les résultats sortants représentent les productions obtenues par l’organisation · Un système ouvert interagit continuellement avec son environnement

Explication

Un système ouvert interagit continuellement avec son environnement. L’approche systémique distingue les ressources entrantes, la transformation, les résultats sortants et le retour d’information.

23. Quelles propositions caractérisent la théorie de la contingence et ses facteurs ?

L’efficacité structurelle dépend notamment de l’environnement de l’organisation
Mintzberg considère le système technique comme un facteur de contingence
Mintzberg retient l’âge et la taille parmi les facteurs organisationnels
La théorie de la contingence réfute l’existence d’une structure idéale
La théorie de la contingence impose une structure identique aux organisations

L’efficacité structurelle dépend notamment de l’environnement de l’organisation · Mintzberg considère le système technique comme un facteur de contingence · Mintzberg retient l’âge et la taille parmi les facteurs organisationnels · La théorie de la contingence réfute l’existence d’une structure idéale

Explication

La théorie de la contingence rejette l’idée d’une structure idéale valable dans tous les cas. L’efficacité dépend notamment de l’environnement et des caractéristiques de l’organisation, tandis que Mintzberg identifie plusieurs facteurs de contingence.

24. Les théories émergentes en organisation se caractérisent par :

Une reconnaissance de l’apprentissage collectif
Une prise en compte de la responsabilité sociale et environnementale
Une recherche d’une structure idéale indépendante du contexte
Une réponse aux transformations liées à la digitalisation
Une valorisation de l’agilité organisationnelle

Une reconnaissance de l’apprentissage collectif · Une prise en compte de la responsabilité sociale et environnementale · Une réponse aux transformations liées à la digitalisation · Une valorisation de l’agilité organisationnelle

Explication

Les théories émergentes répondent à la digitalisation, à la mondialisation et à l’instabilité économique. Elles valorisent notamment la complexité, l’agilité, l’apprentissage collectif et la responsabilité socio-environnementale.

25. Concernant la distinction entre structures fonctionnelle et divisionnelle :

La structure divisionnelle regroupe les activités par produits ou marchés
La structure fonctionnelle repose sur la spécialisation des tâches
La structure fonctionnelle regroupe les activités selon les produits vendus
La structure fonctionnelle sépare les activités selon les fonctions de l’entreprise
La structure divisionnelle peut organiser les activités selon des zones géographiques

La structure divisionnelle regroupe les activités par produits ou marchés · La structure fonctionnelle repose sur la spécialisation des tâches · La structure fonctionnelle sépare les activités selon les fonctions de l’entreprise · La structure divisionnelle peut organiser les activités selon des zones géographiques

Explication

La structure fonctionnelle regroupe les activités selon les fonctions de l’entreprise et repose sur la spécialisation des tâches. La structure divisionnelle organise plutôt les activités par produits, marchés ou zones.

26. Au sujet des structures hiérarchique et matricielle, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

La structure matricielle repose sur une ligne hiérarchique unique
Chaque individu dépend d’un seul supérieur direct dans la structure hiérarchique
La structure matricielle comporte une double ligne hiérarchique
La structure hiérarchique organise l’autorité selon une forme pyramidale
La structure hiérarchique repose sur l’unité de commandement

Chaque individu dépend d’un seul supérieur direct dans la structure hiérarchique · La structure matricielle comporte une double ligne hiérarchique · La structure hiérarchique organise l’autorité selon une forme pyramidale · La structure hiérarchique repose sur l’unité de commandement

Explication

La structure hiérarchique repose sur une pyramide d’autorité et l’unité de commandement. Chaque individu dépend d’un seul supérieur direct, contrairement à la double ligne hiérarchique de la structure matricielle.

27. Les caractéristiques d’une structure divisionnelle comprennent :

Une décentralisation des décisions vers les divisions
Un niveau Groupe chargé de la stratégie globale
Une organisation possible par zone géographique
Des divisions autonomes organisées par activité
Une organisation possible selon la clientèle ou le marché

Une décentralisation des décisions vers les divisions · Un niveau Groupe chargé de la stratégie globale · Une organisation possible par zone géographique · Des divisions autonomes organisées par activité · Une organisation possible selon la clientèle ou le marché

Explication

La structure divisionnelle décentralise les décisions entre un niveau Groupe et des divisions autonomes. Ces divisions peuvent être organisées par activité, produit, zone géographique, clientèle ou marché.

28. Concernant la structure matricielle, quelle(s) est(sont) la(les) proposition(s) exacte(s) ?

Elle repose sur une double ligne hiérarchique
Elle combine plusieurs logiques de découpage organisationnel
Elle peut associer une logique produit et une logique géographique
Elle impose une organisation exclusivement fondée sur les zones géographiques
Elle correspond à une structure organisée selon une seule fonction

Elle repose sur une double ligne hiérarchique · Elle combine plusieurs logiques de découpage organisationnel · Elle peut associer une logique produit et une logique géographique

Explication

La structure matricielle combine plusieurs critères de découpage, notamment le produit et la géographie. Elle se distingue par une double ligne hiérarchique, et non par une autorité unique.

29. Concernant les différents niveaux de marché, quelle(s) est(sont) la(les) proposition(s) exacte(s) ?

Le marché principal rassemble les produits directement concurrents
Le marché support regroupe les produits complémentaires
Le marché environnant comprend les produits substituables mais différents
Le marché environnant désigne les produits directement concurrents
Le marché générique regroupe les solutions répondant au même besoin fondamental

Le marché principal rassemble les produits directement concurrents · Le marché support regroupe les produits complémentaires · Le marché environnant comprend les produits substituables mais différents · Le marché générique regroupe les solutions répondant au même besoin fondamental

Explication

Le marché générique couvre les solutions répondant au même besoin fondamental. Le marché principal concerne les concurrents directs, le marché environnant les produits substituables et le marché support les produits complémentaires.

30. Les catégories de consommateurs se distinguent de la manière suivante :

Les consommateurs actuels achètent déjà le produit concerné
Les non-consommateurs relatifs ne peuvent pas devenir clients du produit
Les non-consommateurs relatifs peuvent devenir clients sous certaines conditions
Les consommateurs potentiels pourraient acheter le produit concerné
Les non-consommateurs absolus ne deviendront pas clients pour des raisons définitives

Les consommateurs actuels achètent déjà le produit concerné · Les non-consommateurs relatifs peuvent devenir clients sous certaines conditions · Les consommateurs potentiels pourraient acheter le produit concerné · Les non-consommateurs absolus ne deviendront pas clients pour des raisons définitives

Explication

Les consommateurs actuels achètent déjà le produit, tandis que les consommateurs potentiels pourraient l’acheter. Les non-consommateurs relatifs peuvent devenir clients sous certaines conditions, contrairement aux non-consommateurs absolus pour des raisons définitives.

31. À propos de la mesure de la performance commerciale, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

La part de marché peut utiliser le chiffre d’affaires comme mesure
La part de marché rapporte l’activité de l’entreprise à celle du secteur
Le taux de pénétration se calcule en divisant les clients potentiels par les clients obtenus
La part de marché peut utiliser le volume d’affaires comme mesure
Le taux de pénétration rapporte les clients obtenus aux clients potentiels

La part de marché peut utiliser le chiffre d’affaires comme mesure · La part de marché rapporte l’activité de l’entreprise à celle du secteur · La part de marché peut utiliser le volume d’affaires comme mesure · Le taux de pénétration rapporte les clients obtenus aux clients potentiels

Explication

La part de marché correspond au chiffre d’affaires ou au volume d’affaires de l’entreprise rapporté à celui de l’ensemble du secteur. Le taux de pénétration rapporte les clients obtenus aux clients potentiels de la zone, puis multiplie le résultat par 100.

32. Une entreprise compte 2 0002\,000 clients obtenus sur 10 00010\,000 clients potentiels dans sa zone. Quelles propositions sont exactes ?

Son taux de pénétration est de 50 %50\,\%
Le taux de pénétration s’exprime après multiplication du rapport par 100100
L’acheteur d’un produit peut être différent de son consommateur
Son taux de pénétration est de 20 %20\,\%
Le taux de pénétration compare les clients obtenus aux clients potentiels

Le taux de pénétration s’exprime après multiplication du rapport par $$100$$ · L’acheteur d’un produit peut être différent de son consommateur · Son taux de pénétration est de $$20\,\%$$ · Le taux de pénétration compare les clients obtenus aux clients potentiels

Explication

Le taux de pénétration se calcule en divisant le nombre de clients obtenus par le nombre de clients potentiels de la zone, puis en multipliant par 100. L’acheteur et le consommateur peuvent être des personnes différentes, comme pour les petits pots pour bébé.

33. Concernant les étapes d’une étude de marché :

La rédaction du rapport intervient après l’analyse des données.
La collecte des données intervient après la délimitation de l’étude.
La délimitation de l’étude constitue la première étape du processus.
La rédaction du rapport précède la collecte des données.
L’analyse des données précède la rédaction du rapport.

La rédaction du rapport intervient après l’analyse des données. · La collecte des données intervient après la délimitation de l’étude. · La délimitation de l’étude constitue la première étape du processus. · L’analyse des données précède la rédaction du rapport.

Explication

Une étude de marché suit les quatre étapes indiquées : délimitation, collecte, analyse, puis rédaction. La rédaction ne précède donc pas l’analyse.

34. Pour distinguer les études quantitatives et qualitatives, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

Une étude quantitative recourt à des traitements statistiques.
Une étude qualitative cherche à comprendre le contenu des comportements observés.
Une étude quantitative vise principalement à interpréter les discours recueillis.
Une étude quantitative peut s’appuyer sur un questionnaire structuré.
Une étude qualitative peut utiliser des entretiens pour explorer un phénomène.

Une étude quantitative recourt à des traitements statistiques. · Une étude qualitative cherche à comprendre le contenu des comportements observés. · Une étude quantitative peut s’appuyer sur un questionnaire structuré. · Une étude qualitative peut utiliser des entretiens pour explorer un phénomène.

Explication

L’étude quantitative utilise un questionnaire et des traitements statistiques pour décrire ou mesurer un phénomène. L’étude qualitative cherche à comprendre les discours et comportements grâce aux entretiens ou à l’observation.

35. Parmi les caractéristiques d’une stratégie d’entreprise, la(les)quelle(s) est(sont) exacte(s) ?

La stratégie engage l’organisation dans une perspective de long terme.
La stratégie concerne principalement la gestion quotidienne des activités.
La stratégie vise la création de valeur pour les clients.
La stratégie consiste notamment à allouer des ressources.
La stratégie peut configurer le périmètre d’activité de l’organisation.

La stratégie engage l’organisation dans une perspective de long terme. · La stratégie vise la création de valeur pour les clients. · La stratégie consiste notamment à allouer des ressources. · La stratégie peut configurer le périmètre d’activité de l’organisation.

Explication

La stratégie engage l’organisation dans le long terme par une allocation de ressources. Elle détermine le périmètre d’activité, recherche un avantage concurrentiel et crée de la valeur pour les clients.

36. À propos de la vision, de la mission, des valeurs et des objectifs :

La vision formalise un futur souhaité pour l’organisation.
Les valeurs définissent les principes moraux de l’organisation.
Les objectifs décrivent le futur souhaité sans traduire de résultats mesurables.
Les objectifs traduisent la vision et la mission en critères mesurables.
La mission exprime la raison d’être de l’entreprise.

La vision formalise un futur souhaité pour l’organisation. · Les valeurs définissent les principes moraux de l’organisation. · Les objectifs traduisent la vision et la mission en critères mesurables. · La mission exprime la raison d’être de l’entreprise.

Explication

La vision formalise un futur souhaité, tandis que la mission exprime la raison d’être. Les valeurs définissent des principes moraux et les objectifs traduisent la vision et la mission en critères mesurables.

37. Concernant les stratégies déduite et construite, quelle(s) est(sont) la(les) proposition(s) exacte(s) ?

La stratégie construite est fondée sur l’adaptation aux menaces externes.
La stratégie déduite adapte les ressources aux opportunités de l’environnement.
La stratégie construite s’appuie sur les ressources et compétences internes.
La stratégie construite cherche à modifier les règles du jeu concurrentiel.
La stratégie déduite part principalement des ressources internes disponibles.

La stratégie déduite adapte les ressources aux opportunités de l’environnement. · La stratégie construite s’appuie sur les ressources et compétences internes. · La stratégie construite cherche à modifier les règles du jeu concurrentiel.

Explication

La stratégie déduite part des opportunités de l’environnement et adapte les ressources de l’organisation. La stratégie construite part des ressources et compétences internes pour modifier les règles du jeu concurrentiel.

38. La stratégie réalisée résulte de la combinaison de quels éléments ?

La stratégie réalisée peut intégrer des actions qui n’étaient pas prévues.
La stratégie réalisée exclut les effets d’actions émergentes de l’organisation.
La stratégie réalisée inclut une stratégie délibérée effectivement mise en œuvre.
La stratégie réalisée provient exclusivement des intentions initiales de la direction.
La stratégie réalisée tient compte de changements intervenus sur le marché.

La stratégie réalisée peut intégrer des actions qui n’étaient pas prévues. · La stratégie réalisée inclut une stratégie délibérée effectivement mise en œuvre. · La stratégie réalisée tient compte de changements intervenus sur le marché.

Explication

La stratégie réalisée combine une stratégie délibérée, issue des intentions effectivement mises en œuvre, et une stratégie émergente. Cette dernière provient d’actions imprévues ou de changements du marché.

39. Pour distinguer les décisions stratégiques et opérationnelles, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

Une décision stratégique comporte généralement une forte incertitude.
Une décision stratégique concerne l’entreprise dans son ensemble.
Une décision opérationnelle relève de la gestion quotidienne.
Une décision opérationnelle engage le devenir global de l’entreprise à long terme.
Une décision stratégique engage le devenir de l’entreprise à long terme.

Une décision stratégique comporte généralement une forte incertitude. · Une décision stratégique concerne l’entreprise dans son ensemble. · Une décision opérationnelle relève de la gestion quotidienne. · Une décision stratégique engage le devenir de l’entreprise à long terme.

Explication

Une décision stratégique concerne l’ensemble de l’entreprise, engage son devenir à long terme et comporte une forte incertitude. Une décision opérationnelle porte sur la gestion quotidienne et produit des résultats à court ou moyen terme.

40. Les étapes du processus stratégique comprennent :

L’analyse externe porte principalement sur les compétences internes de l’entreprise.
Le choix d’une orientation stratégique intervient avant sa mise en œuvre.
L’analyse interne repère les ressources et compétences clés de l’entreprise.
L’analyse externe identifie les opportunités et les menaces de l’environnement.
La mise en œuvre constitue une étape du processus stratégique.

Le choix d’une orientation stratégique intervient avant sa mise en œuvre. · L’analyse interne repère les ressources et compétences clés de l’entreprise. · L’analyse externe identifie les opportunités et les menaces de l’environnement. · La mise en œuvre constitue une étape du processus stratégique.

Explication

Le processus stratégique commence par l’analyse externe des opportunités et menaces, puis par l’analyse interne des ressources et compétences. Il se poursuit par le choix d’une orientation et sa mise en œuvre.

41. À propos de l’avantage concurrentiel, quelle(s) est(sont) la(les) proposition(s) exacte(s) ?

L’avantage concurrentiel caractérise l’ambition générale de l’entreprise à long terme.
L’avantage concurrentiel résulte de l’identification des menaces environnementales.
L’avantage concurrentiel constitue une position recherchée dans la concurrence.
L’avantage concurrentiel correspond à une situation de rente.
Les entreprises cherchent à obtenir un avantage concurrentiel.

L’avantage concurrentiel constitue une position recherchée dans la concurrence. · L’avantage concurrentiel correspond à une situation de rente. · Les entreprises cherchent à obtenir un avantage concurrentiel.

Explication

L’avantage concurrentiel correspond à une situation de rente recherchée par toutes les entreprises. Il ne désigne donc pas une simple étape d’analyse de l’environnement ou une ambition générale.

42. Dans la distinction entre missions et objectifs, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

Les objectifs peuvent rendre les résultats quantifiables.
Les objectifs caractérisent directement l’ambition générale à long terme.
Les missions sont formulées comme des indicateurs chiffrés.
Les objectifs traduisent les missions en critères mesurables.
Les missions expriment une ambition de l’entreprise à long terme.

Les objectifs peuvent rendre les résultats quantifiables. · Les objectifs traduisent les missions en critères mesurables. · Les missions expriment une ambition de l’entreprise à long terme.

Explication

Les missions expriment l’ambition à long terme, tandis que les objectifs la traduisent en critères mesurables et quantifiables. Confondre ces deux fonctions inverse leur rôle respectif.

43. Concernant les décisions stratégiques et opérationnelles :

Les décisions opérationnelles produisent des résultats à court et moyen terme.
Les décisions opérationnelles concernent les fonctions, départements et sites.
Les décisions stratégiques comportent des risques élevés liés à l’incertitude.
Les décisions opérationnelles visent principalement la diversification des marchés.
Les décisions stratégiques engagent le devenir de l’entreprise à long terme.

Les décisions opérationnelles produisent des résultats à court et moyen terme. · Les décisions opérationnelles concernent les fonctions, départements et sites. · Les décisions stratégiques comportent des risques élevés liés à l’incertitude. · Les décisions stratégiques engagent le devenir de l’entreprise à long terme.

Explication

Les décisions stratégiques portent sur l’ensemble de l’entreprise, engagent son avenir et comportent une incertitude élevée. Les décisions opérationnelles ont un périmètre fonctionnel ou local, concernent la gestion quotidienne et présentent une incertitude plus faible.

44. Parmi les propositions suivantes concernant les décisions opérationnelles, la(les)quelle(s) est(sont) exacte(s) ?

Elles comportent des risques élevés liés à une forte incertitude.
Elles produisent des résultats à court et moyen terme.
Elles améliorent les pratiques de gestion et les activités quotidiennes.
Elles concernent principalement l’entreprise dans son ensemble.
Elles s’appliquent notamment aux fonctions, départements et sites.

Elles produisent des résultats à court et moyen terme. · Elles améliorent les pratiques de gestion et les activités quotidiennes. · Elles s’appliquent notamment aux fonctions, départements et sites.

Explication

Les décisions opérationnelles améliorent les pratiques de gestion et les activités quotidiennes dans un périmètre fonctionnel ou local. Leur horizon est court ou moyen et leurs risques sont limités en raison d’une incertitude plus faible.

45. À propos de la stratégie corporate :

Elle peut retenir un périmètre diversifié sur plusieurs marchés.
Elle détermine le périmètre stratégique de l’entreprise.
Elle détermine le déploiement effectif des ressources dans chaque activité.
Elle positionne chaque domaine d’activité sur son propre marché.
Elle concerne l’entreprise dans son ensemble.

Elle peut retenir un périmètre diversifié sur plusieurs marchés. · Elle détermine le périmètre stratégique de l’entreprise. · Elle concerne l’entreprise dans son ensemble.

Explication

La stratégie corporate concerne l’entreprise entière et fixe son périmètre stratégique. Celui-ci peut être concentré sur un marché ou un produit, ou diversifié sur plusieurs marchés ou produits.

46. Concernant la stratégie business, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

Elle organise le fonctionnement quotidien de chaque site.
Elle détermine le périmètre global de l’entreprise.
Elle vise l’obtention d’un avantage concurrentiel.
Elle détermine le comportement d’une activité sur son marché.
Elle peut reposer sur des choix de prix ou de différenciation.

Elle vise l’obtention d’un avantage concurrentiel. · Elle détermine le comportement d’une activité sur son marché. · Elle peut reposer sur des choix de prix ou de différenciation.

Explication

La stratégie business, aussi appelée stratégie concurrentielle, concerne chaque domaine d’activité stratégique et son propre marché. Elle vise l’avantage concurrentiel grâce notamment aux choix de prix ou de différenciation.

47. Les différents niveaux de stratégie se caractérisent notamment par :

La stratégie opérationnelle définit la diversification de l’entreprise.
La stratégie opérationnelle déploie les ressources pour chaque domaine d’activité.
La stratégie corporate fixe les prix de chaque produit vendu.
La stratégie corporate détermine le périmètre stratégique de l’entreprise.
La stratégie business recherche un avantage concurrentiel sur un marché.

La stratégie opérationnelle déploie les ressources pour chaque domaine d’activité. · La stratégie corporate détermine le périmètre stratégique de l’entreprise. · La stratégie business recherche un avantage concurrentiel sur un marché.

Explication

La stratégie opérationnelle détermine le déploiement effectif des ressources et compétences pour chaque domaine d’activité stratégique. La stratégie corporate fixe le périmètre global, tandis que la stratégie business positionne une activité sur son marché.

48. Concernant la définition de la stratégie d’entreprise, quelle(s) est(sont) la(les) proposition(s) exacte(s) ?

Elle correspond à une orientation décidée pour une seule opération ponctuelle.
Elle organise principalement les activités quotidiennes des départements.
Elle exclut les actions engagées après la définition des objectifs.
Elle regroupe des décisions et actions prises par la direction générale.
Elle vise des objectifs à long terme dans le cadre de la finalité.

Elle regroupe des décisions et actions prises par la direction générale. · Elle vise des objectifs à long terme dans le cadre de la finalité.

Explication

La stratégie d’entreprise regroupe les décisions et actions de la direction générale visant des objectifs à long terme, dans le cadre de la finalité de l’organisation. La gestion quotidienne relève principalement des décisions opérationnelles.

49. Les caractéristiques d’une stratégie d’entreprise comprennent :

La planification d’actions limitées à la gestion quotidienne.
Une orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise.
La délimitation des moyens alloués pour atteindre les objectifs.
La détermination d’objectifs centrés sur une période très courte.
La fixation d’objectifs à long terme pour l’organisation.

Une orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise. · La délimitation des moyens alloués pour atteindre les objectifs. · La fixation d’objectifs à long terme pour l’organisation.

Explication

La stratégie choisit une orientation de longue durée, fixe les objectifs à long terme et délimite les moyens nécessaires. Elle ne se réduit donc pas à l’organisation des activités quotidiennes.

50. Une stratégie adaptée résulte de l’adéquation entre :

Les contraintes de l’environnement et les ressources internes.
Les décisions opérationnelles et la gestion courante des sites.
Les activités quotidiennes et les résultats à court terme.
Les objectifs à long terme et les moyens alloués.
Les opportunités de l’environnement et les capacités internes.

Les contraintes de l’environnement et les ressources internes. · Les opportunités de l’environnement et les capacités internes.

Explication

Une stratégie est adaptée lorsque les possibilités et contraintes de l’environnement correspondent aux capacités et ressources internes. Une stratégie fondée sur un seul de ces deux ensembles ne satisfait pas cette condition d’adéquation.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 81 flashcards sur Introduction à la gestion.

Qu'est-ce que la gestion selon sa définition principale ?

La gestion est l’art et la manière d’organiser ou conduire une activité ou entité.

Quelles visions la gestion combine-t-elle ?

Une vision stratégique externe et une vision opérationnelle interne.

Sur quoi la gestion est-elle fondée en tant que science ?

Sur des techniques, outils, méthodes, procédures et indicateurs.

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