QCM : Introduction au contrôle de gestion — 22 questions

Explication

La comptabilité financière classe et normalise les opérations pour établir les états financiers, alors que la comptabilité de gestion exploite ces données pour analyser la rentabilité détaillée. Confondre le calcul des coûts spécifiques avec la production des états financiers inverse leurs fonctions respectives.

Explication

La comptabilité de gestion est un système d’information consacré au calcul des coûts de production de biens ou de services spécifiques. L’établissement des états financiers relève de la comptabilité financière, et non de cet objectif principal.

Explication

La comptabilité de gestion contribue à valoriser les stocks, notamment avec le CUMP ou FIFO, et à repérer le bien ou service au meilleur résultat. La comparaison budgétaire appartient au contrôle de gestion et ne décrit pas cette fonction précise.

Explication

Le coût de revient est lié aux quantités vendues, le coût de production aux quantités produites et le coût marginal au coût de la dernière unité produite. Les autres formulations attribuent à ces coûts des bases de calcul ou des fonctions qui ne leur correspondent pas.

Explication

La gestion consiste à mettre en œuvre des actions pour atteindre un objectif en utilisant des ressources limitées. La réalisation d’un objectif par l’intermédiaire de personnes définit plutôt le management.

Explication

Le management se caractérise par l’atteinte d’un objectif par l’intermédiaire de personnes, notamment grâce à leur mobilisation et leur coordination. La gestion met davantage l’accent sur l’utilisation de ressources limitées, tandis que les deux dernières situations relèvent de fonctions comptables.

Explication

Le contrôle de gestion est un outil de pilotage des comportements qui soutient les décisions des dirigeants et coordonne les actions des services. L’établissement des états financiers et le calcul des coûts de production appartiennent à des fonctions comptables distinctes.

Explication

Contrôler signifie à la fois vérifier la fiabilité des informations et maîtriser les flux grâce à la comparaison entre le prévu, le réalisé et l’écart. L’analyse de la rentabilité des biens et la valorisation des stocks relèvent plutôt de la comptabilité de gestion.

Explication

En comptabilité, la performance repose sur le résultat, mais l’entreprise peut aussi considérer ses effets environnementaux et sociétaux. Les écarts budgétaires constituent un outil de contrôle, tandis que les autres propositions décrivent des coûts ou des moyens d’action plutôt qu’une définition élargie de la performance.

Explication

À partir des informations comptables, le contrôle de gestion déploie des outils de pilotage pour identifier les dysfonctionnements et les leviers d’amélioration de la performance. La production des états financiers et la valorisation des stocks correspondent à des opérations comptables différentes.

Explication

Rattaché à la direction générale, le contrôleur de gestion compare les performances des services afin d’éclairer le pilotage global. L’analyse de la rentabilité de la production relève plutôt d’un rattachement financier, tandis que la maîtrise des coûts d’achats relève d’un rattachement opérationnel.

Explication

Le contrôleur de gestion calcule les performances par activité, construit des tableaux de bord, prépare des budgets et analyse les écarts. La négociation commerciale, la gestion des ressources humaines et l’enregistrement comptable des factures relèvent d’autres fonctions.

Explication

La data, les logiciels, les progiciels et l’intelligence artificielle transforment rapidement les méthodes et les outils du contrôleur de gestion. Ces évolutions ne suppriment pas les budgets ni les indicateurs, mais modifient la manière de les produire et de les exploiter.

Explication

Le contrôle de gestion stratégique aide la direction à prendre des décisions de long terme, comme une décision d’investissement pluriannuelle. Le contrôle opérationnel s’intéresse plutôt à l’évolution quotidienne de l’entreprise et aux actions à court terme.

Explication

Une charge représente une consommation de ressources qui diminue le résultat, alors qu’un produit constitue un enrichissement qui l’augmente. Les deux notions ne se définissent donc pas par leur lien exclusif avec la trésorerie, les immobilisations ou les stocks.

Explication

Les charges non incorporables sont écartées de la comptabilité de gestion lorsqu’elles ne servent pas la décision, tandis que les charges supplétives y sont ajoutées pour mieux représenter la réalité économique. Leur distinction ne repose donc pas sur leur comportement selon le volume ni sur leur caractère direct ou indirect.

Explication

Cette dépense est une charge directe parce qu’elle peut être facilement affectée à une production identifiable. Une charge indirecte devrait être répartie entre plusieurs activités, tandis que les notions de charge fixe et de charge supplétive répondent à d’autres critères.

Explication

Une charge variable évolue proportionnellement au volume de production : une hausse de l’activité entraîne donc une hausse correspondante de cette charge. Une charge qui reste stable malgré le volume correspond plutôt à une charge fixe.

Explication

Le coût caché n’est pas isolé par le système d’information, alors qu’il dégrade bien le résultat, notamment par la non-qualité ou l’absentéisme. Le coût perdu, lui, désigne une dépense passée qui ne produira plus de recette.

Explication

Le coût d’opportunité correspond au manque à gagner résultant d’une possibilité écartée au profit d’une autre décision. Le coût discrétionnaire concerne plutôt une dépense déterminée par un choix, comme le montant d’un budget publicitaire.

Explication

La notion de coût repose sur une construction qui peut être choisie en fonction de l’objectif de l’analyse. Elle ne se limite donc pas à une définition unique fondée sur le paiement ou sur les règles comptables.

Explication

Les principaux outils du contrôle de gestion sont la comptabilité analytique, les budgets prévisionnels et les tableaux de bord. Les coûts cachés, perdus ou d’opportunité sont des catégories de coûts, et non des outils de pilotage.