QCM : Introduction au management (27 questions)

Explication

Follett définit le management comme l’art d’obtenir que les choses soient faites par l’intermédiaire d’autres personnes. La coordination et la supervision renvoient à Robbins et DeCenzo, le pilotage systémique à Mintzberg, et l’autorité formelle n’est pas indispensable à toute définition du management.

Explication

Pour Robbins et DeCenzo, le management consiste à coordonner et superviser le travail d’autrui afin que les activités soient réalisées efficacement et avec efficience. L’intermédiaire d’autres personnes caractérise Follett, tandis que les deux autres réponses isolent des éléments distincts ou relèvent de Mintzberg.

Explication

L’efficience mesure l’utilisation des ressources nécessaires pour obtenir un résultat, et l’équipe en minimise la consommation. L’efficacité concerne l’atteinte des objectifs, la coordination porte sur l’organisation du travail d’autrui, et la création de valeur relève de la conception systémique.

Explication

L’efficacité correspond à l’atteinte des objectifs et aux résultats attendus, indépendamment des ressources consommées. L’efficience concerne ces ressources, la coordination organise le travail d’autrui et le pilotage systémique porte sur un ensemble d’acteurs en interaction.

Explication

L’école classique privilégie l’organisation scientifique du travail, la recherche d’une meilleure méthode et une hiérarchie assortie de règles claires. La motivation et la dynamique de groupe caractérisent les relations humaines, l’environnement les systèmes et la stratégie, et l’agilité l’école contemporaine.

Explication

L’école des relations humaines met l’accent sur la motivation, la satisfaction et la dynamique de groupe. La méthode de travail et la hiérarchie relèvent de l’école classique, l’environnement et la concurrence de l’école des systèmes et de la stratégie, et l’agilité de l’école contemporaine.

Explication

L’école des systèmes et de la stratégie considère l’entreprise comme un système ouvert influencé par son environnement, la concurrence et les contingences. La hiérarchie caractérise l’école classique, la dynamique de groupe les relations humaines et l’agilité l’école contemporaine.

Explication

L’école contemporaine, de 1990 à aujourd’hui, intègre notamment l’agilité, le leadership distribué, la responsabilité sociale, le travail à distance et l’intelligence artificielle. L’organisation scientifique appartient à l’école classique, la motivation aux relations humaines, et l’analyse de la concurrence aux systèmes et à la stratégie.

Explication

Le manager s’appuie sur une autorité formelle pour planifier, organiser, contrôler les résultats et résoudre les problèmes opérationnels à court ou moyen terme. L’influence acquise caractérise le leader, tandis que la vision à long terme et la transformation relèvent surtout de son rôle.

Explication

Le leader exerce une influence acquise, inspire une direction, développe la confiance et suscite le changement dans une perspective de long terme. L’autorité formelle et le contrôle des résultats correspondent au manager, tandis que les problèmes quotidiens relèvent de l’exécution managériale.

Explication

Le profil manager-leader réunit l’exécution et la capacité à inspirer; ces deux compétences peuvent être développées. Séparer ces capacités ou les considérer comme innées méconnaît cette complémentarité.

Explication

La planification consiste à fixer des objectifs de performance et à décider comment les atteindre. La répartition du travail relève de l’organisation, la motivation de la direction et la comparaison des résultats du contrôle.

Explication

La planification tactique organise les moyens à moyen terme, sur un à trois ans. L’orientation sur trois à cinq ans est stratégique, tandis que les actions détaillées de quelques jours à quelques mois sont opérationnelles.

Explication

Une étendue étroite concerne généralement deux à quatre personnes, tandis qu’une étendue large en concerne dix à quinze; la complexité des tâches influe aussi sur le contrôle efficace. L’étendue large correspond à un groupe bien plus nombreux, et les catégories intermédiaire ou indéterminée ne sont pas celles définies ici.

Explication

La délégation associe le transfert d’une responsabilité à l’autorité correspondante. Une simple attribution de tâche ne couvre pas nécessairement le pouvoir de décision; la division du travail spécialise les tâches et l’étendue du contrôle concerne le nombre de personnes supervisées.

Explication

Diriger consiste à motiver, influencer et orienter les autres vers les objectifs organisationnels. L’organisation répartit les tâches et les ressources, la planification fixe les objectifs et la communication constitue un outil du leadership plutôt que sa définition complète.

Explication

Les managers consacrent environ 70 à 80 % de leur temps à communiquer, et la clarté, l’écoute active et le retour d’information sont des outils essentiels du leadership. La prise de décision porte sur le choix d’une solution, la gestion des conflits sur leur traitement et la délégation sur le transfert de responsabilité et d’autorité.

Explication

Pour Herbert Simon, les managers disposent rarement d’informations complètes et choisissent souvent une solution assez bonne : c’est la solution satisfaisante. La solution parfaite suppose de trouver le meilleur choix, tandis que l’information complète contredit le point de départ de ce raisonnement.

Explication

Le contrôle consiste à suivre la performance, à la comparer aux objectifs et à prendre des mesures correctives si nécessaire. La surveillance porte sur les comportements, tandis que la planification fixe les objectifs et l’organisation répartit les ressources.

Explication

Après la comparaison entre performance réelle et normes, le processus prévoit des mesures correctives. Mesurer et fixer les normes sont des étapes antérieures, tandis que les objectifs de l’exercice suivant ne constituent pas l’étape immédiate.

Explication

Un KPI est une mesure quantifiable qui reflète la performance. Une cible indique un résultat visé, une action corrective répond à un écart et une observation informelle ne constitue pas une mesure quantifiable définie.

Explication

Le feedforward cherche à prévenir les problèmes avant leur survenue, comme les contrôles de qualité préalables à la production. Le feedback corrige après coup, tandis que la mesure des résultats et la surveillance des comportements répondent à d’autres objectifs.

Explication

La situation de Léa comprend une baisse des ventes de 15 %, les retards réguliers de deux associés, une plainte officielle d’un client VIP et une réserve désorganisée dont les stocks sont inconnus. Les autres descriptions modifient ou écartent un fait du cas.

Explication

L’analyse du cas exige d’identifier les trois problèmes les plus urgents, d’associer à chacun la fonction POLC pertinente en justifiant ce choix, puis de proposer une action concrète et réaliste. Une liste seule, une fonction commune ou des actions non reliées ne suivent pas cette démarche.

Explication

Le cadre POLC forme une boucle : après le contrôle, le manager revient à la planification en tenant compte des résultats. Considérer le processus comme linéaire supprime ce retour, tandis que l’organisation et la direction ne sont pas le point de reprise indiqué.

Explication

L’efficacité concerne l’atteinte des objectifs, tandis que l’efficience porte sur l’utilisation des ressources ; l’équipe atteint donc ses objectifs sans bien maîtriser ses ressources. Dire qu’elle est efficiente confond l’usage des ressources avec les résultats, et traiter les deux notions comme interchangeables efface leur distinction.

Explication

Le cadre de Fayol comprend cinq fonctions : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Le modèle POLC comporte quatre fonctions, « motiver » remplace à tort « coordonner » et la dernière proposition décrit plutôt des étapes opérationnelles.