QCM : Introduction au management stratégique (19 questions)

Explication

Le cours s’intéresse notamment à la création de valeur, à l’influence sur l’environnement et à la légitimation de la stratégie. Les coûts comptables relèvent d’une analyse plus spécialisée et ne résument pas les enjeux stratégiques visés.

Explication

Le cours fournit des clés pour comprendre les manœuvres stratégiques, les situations stratégiques, les modèles de rentabilité et les processus de réflexion. La mémorisation de dates ou la description des produits ne correspond pas à cet objectif analytique.

Explication

Une séance type commence par une revue de presse, se poursuit par une discussion autour d’une lecture et un briefing théorique, puis se termine par un cas pratique. Les autres enchaînements introduisent des évaluations ou des séances de synthèse qui ne font pas partie de la séance type.

Explication

L’évaluation repose sur une étude de cas individuelle de 10 %, un dossier d’entreprise collectif de 40 % et un examen final de 50 %. Les autres répartitions modifient les pondérations prévues pour ces trois travaux.

Explication

Pour Alfred Chandler, la stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs à long terme, puis à adopter les actions et allocations de ressources nécessaires. La valeur ajoutée et la confiance des parties prenantes renvoient à d’autres notions du cours.

Explication

La valeur économique correspond à la richesse créée par les activités de l’entreprise pendant une période et peut être mesurée par la valeur ajoutée. Le jugement du client relève de la valeur perçue, tandis que la richesse destinée aux actionnaires relève de la valeur actionnariale.

Explication

La valeur perçue renvoie au jugement du client, la valeur actionnariale à la richesse créée au profit des actionnaires et la valeur partenariale à l’appréciation des parties prenantes. Confondre actionnaires et parties prenantes conduit à inverser deux catégories distinctes.

Explication

Le diagnostic stratégique met en relation l’environnement de l’organisation et les capacités dont elle dispose pour agir. Le diagnostic externe et le diagnostic interne sont donc complémentaires, plutôt que limités aux résultats ou aux marchés.

Explication

La stratégie adaptative part des évolutions de l’environnement, conduit au choix d’un positionnement concurrentiel, puis à l’allocation des ressources nécessaires. La démarche qui commence par les ressources et les compétences relève plutôt de la stratégie intentionnelle.

Explication

La stratégie intentionnelle commence par l’identification des ressources et compétences clés, puis recherche les marchés où elles peuvent être utilisées. Une stratégie adaptative partirait d’abord de l’analyse des évolutions de l’environnement.

Explication

Un avantage concurrentiel est un atout distinctif par rapport aux concurrents, reposant notamment sur une ressource ou une compétence décisive pour le succès dans le secteur. Une efficacité opérationnelle générale ne constitue pas nécessairement un avantage concurrentiel.

Explication

La performance supérieure dépend d’un écart entre la valeur créée pour les clients et les coûts engagés qui soit supérieur à l’écart équivalent des concurrents. Une hausse de valeur ou une baisse de coûts prise isolément ne suffit pas à établir cette supériorité relative.

Explication

Un avantage concurrentiel est relatif au contexte et peut s’éroder lorsque les concurrents l’imitent, que les bonnes pratiques se diffusent ou qu’une innovation le dévalorise. Il ne constitue donc pas une ressource permanente indépendante de son environnement.

Explication

Les stratégies concurrentielles peuvent chercher à agir sur la valeur créée pour les clients et sur les coûts engagés, dimensions associées à la performance relative. La notoriété ou la couverture géographique peuvent influencer la concurrence, mais ne constituent pas les deux dimensions indiquées.

Explication

Dans un environnement hypercompétitif, les positions des leaders installés s’érodent et les avantages concurrentiels deviennent plus éphémères. Cette évolution correspond à l’analyse proposée par d’Aveni en 2007, plutôt qu’à une stabilisation des positions.

Explication

Les changements technologiques contribuent à rendre les frontières entre secteurs plus poreuses et à redessiner les filières ainsi que l’univers concurrentiel. Ils peuvent donc modifier la structure de la concurrence, et pas seulement les caractéristiques des produits.

Explication

Les enjeux sociaux et environnementaux imposent des transformations complexes et peuvent remettre en cause la légitimité des activités réalisées. Une rentabilité élevée ou une innovation technique ne répond pas nécessairement à ces enjeux de légitimité.

Explication

L’analyse stratégique suit une démarche en trois temps : repérer les défis, examiner ces défis et les réponses de l’entreprise à l’aide de concepts stratégiques, puis proposer des recommandations. L’étude financière et la comparaison concurrentielle peuvent contribuer à l’analyse, mais elles ne décrivent pas à elles seules cette méthode complète.

Explication

La méthode demande d’identifier d’abord les défis, de les analyser ainsi que les réponses de l’entreprise avec des concepts stratégiques, puis de formuler des recommandations. Proposer des actions avant d’avoir analysé les problèmes inverse l’ordre logique de la démarche.