QCM : Pilotage de l’équipe commerciale (38 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Une marque vend ses produits à des revendeurs qui les proposeront ensuite au public. De quel type de vente s’agit-il ?

D’une vente de service après-vente assurée par les distributeurs
D’une vente retail directe aux consommateurs dans les boutiques de la marque
D’une vente de production directe aux fournisseurs de la marque
D’une vente wholesale à des professionnels qui revendent les produits

D’une vente wholesale à des professionnels qui revendent les produits

Explication

Le wholesale correspond à une vente B2B à des distributeurs ou revendeurs destinés à revendre au consommateur final. La vente retail, contrairement à cette situation, s’adresse directement au consommateur final.

2. Une marque exploite une boutique où ses clients achètent directement ses produits. Comment qualifie-t-on ce mode de vente ?

De vente aux comptes clés, car chaque acheteur est un client commercial
De wholesale, car la boutique constitue un intermédiaire professionnel
De retail, car la marque vend au consommateur final dans son point de vente
De distribution indirecte, car le client passe par un revendeur indépendant

De retail, car la marque vend au consommateur final dans son point de vente

Explication

Le retail désigne la vente directe au consommateur final dans un magasin, un corner ou une boutique exploités par la marque. Le wholesale passe plutôt par des distributeurs ou des revendeurs professionnels.

3. Quelle distinction résume le mieux les logiques respectives du wholesale et du retail ?

Le wholesale organise un réseau de distribution, tandis que le retail se concentre sur le point de vente et le consommateur final
Le wholesale privilégie les opérations en magasin, tandis que le retail organise les relations entre distributeurs
Le wholesale cible la communication de marque, tandis que le retail gère principalement l’approvisionnement des revendeurs
Le wholesale concerne les ventes en ligne, tandis que le retail concerne les ventes réalisées par des commerciaux terrain

Le wholesale organise un réseau de distribution, tandis que le retail se concentre sur le point de vente et le consommateur final

Explication

Le wholesale suit une logique de réseau et de distribution, alors que le retail est centré sur le point de vente et le consommateur final. La distinction ne repose pas sur le canal en ligne ou sur la présence de commerciaux terrain.

4. Quelle mission correspond au rôle d’un commercial terrain ?

Construire un plan de développement à long terme pour chacun des clients les plus importants
Traiter les commandes dans l’ERP, vérifier les tarifs, coordonner les expéditions et facturer les clients
Définir la stratégie commerciale de l’entreprise et superviser les équipes marketing et ADV
Conseiller et démarcher des clients, proposer une solution adaptée, négocier dans ses marges et suivre ses résultats

Conseiller et démarcher des clients, proposer une solution adaptée, négocier dans ses marges et suivre ses résultats

Explication

Le commercial terrain agit auprès des clients et prospects, adapte ses propositions, négocie dans le cadre prévu et suit ses résultats. Le traitement des commandes et des expéditions relève principalement de l’ADV.

5. Une entreprise confie à un responsable le suivi de ses clients les plus importants et la préparation d’un plan de développement sur plusieurs années. Quel est ce rôle ?

Le directeur commercial, chargé de superviser les fonctions commerciales de l’entreprise
Le chef de secteur, chargé de traduire les objectifs en actions commerciales locales
Le KAM, chargé de piloter la relation commerciale avec les clients stratégiques
Le commercial terrain, chargé de conclure des ventes lors de ses visites régulières

Le KAM, chargé de piloter la relation commerciale avec les clients stratégiques

Explication

Le KAM pilote la relation avec les clients les plus importants et construit pour chacun un plan de développement à moyen ou long terme. Le commercial terrain est davantage associé à l’activité de vente et aux relations avec ses clients et prospects.

6. Une stratégie nationale doit être transformée en objectifs locaux et mise en œuvre par les équipes commerciales sur le terrain. Qui assure ce lien ?

Le directeur commercial, qui définit la stratégie à partir de la vision de l’entreprise
Le chef de secteur, qui décline la stratégie en objectifs de terrain et anime les commerciaux
L’ADV, qui vérifie les commandes et coordonne les expéditions auprès des clients
Le KAM, qui construit les plans de développement des clients les plus importants

Le chef de secteur, qui décline la stratégie en objectifs de terrain et anime les commerciaux

Explication

Le chef de secteur relie la stratégie nationale à son exécution locale, en fixant des objectifs de terrain et en animant les commerciaux. Le directeur commercial définit la stratégie et supervise les activités commerciales à un niveau plus global.

7. À partir de la vision de l’entreprise, un responsable fixe la stratégie commerciale et supervise le commerce, le marketing et l’administration des ventes. Quelle fonction occupe-t-il ?

Commercial terrain
Chef de secteur
Responsable KAM
Directeur commercial

Directeur commercial

Explication

Le directeur commercial définit la stratégie commerciale à partir de la vision de l’entreprise et supervise le commerce, le marketing et l’ADV. Le chef de secteur traduit plutôt cette stratégie en objectifs et actions locales.

8. Une équipe possède de solides compétences, mais sa motivation est très faible. Quel effet cette combinaison peut-elle avoir sur sa performance ?

Elle transforme automatiquement les compétences en résultats, indépendamment de l’énergie investie
Elle peut réduire fortement la performance, car celle-ci dépend à la fois des compétences et de la motivation
Elle augmente la performance, car une faible motivation concentre les efforts sur les tâches techniques
Elle préserve la performance, car les compétences suffisent à produire les résultats attendus

Elle peut réduire fortement la performance, car celle-ci dépend à la fois des compétences et de la motivation

Explication

La performance dépend du produit des compétences et de la motivation ; une motivation faible peut donc limiter les résultats malgré de bonnes compétences. L’idée que les compétences suffisent à garantir la performance néglige le rôle de la motivation.

9. Dans une équipe, certains salariés savent comment réaliser une tâche, mais peinent à se mettre en action. Quelle distinction aide à comprendre cette situation ?

Les compétences donnent la capacité de mettre en œuvre les connaissances, tandis que la motivation apporte l’énergie pour agir
Les compétences fournissent l’énergie nécessaire, tandis que la motivation transmet les connaissances techniques
Les compétences déterminent l’envie de progresser, tandis que la motivation garantit la maîtrise de la tâche
Les compétences et la motivation désignent toutes deux le niveau de connaissance mobilisable pour travailler

Les compétences donnent la capacité de mettre en œuvre les connaissances, tandis que la motivation apporte l’énergie pour agir

Explication

Les compétences permettent de mettre en œuvre les connaissances, alors que la motivation fournit l’énergie nécessaire à leur expression. Considérer la motivation comme une source de connaissances confond l’envie d’agir avec la capacité à réaliser une tâche.

10. Deux collaborateurs réagissent différemment à un même objectif professionnel. Quelle explication est compatible avec la nature de la motivation ?

La motivation est déterminée par l’organisation, de sorte que l’état d’esprit individuel n’intervient pas dans ses variations
La motivation provient principalement des objectifs formels et ne varie pas selon la situation individuelle
La motivation est intrinsèque et peut dépendre du manager de proximité, de l’état d’esprit, de la situation personnelle et de la personnalité
La motivation dépend surtout des compétences techniques, tandis que la personnalité et la situation personnelle jouent peu

La motivation est intrinsèque et peut dépendre du manager de proximité, de l’état d’esprit, de la situation personnelle et de la personnalité

Explication

La motivation est intrinsèque et dépend de plusieurs facteurs, notamment du manager de proximité, de l’état d’esprit, de la situation personnelle et de la personnalité. La réduire aux objectifs formels ne tient pas compte de ces facteurs individuels et relationnels.

11. Un manager souhaite renforcer l’envie d’agir et de progresser de son équipe. Quelle démarche correspond à son rôle ?

Remplacer les facteurs personnels par des consignes identiques pour obtenir le même niveau d’engagement
Fixer des objectifs plus élevés afin de produire directement la motivation de chaque collaborateur
Créer un environnement favorable à l’action, au progrès et à la réussite, sans prétendre fabriquer directement la motivation
Se concentrer sur les compétences, car la motivation apparaît automatiquement quand les salariés savent agir

Créer un environnement favorable à l’action, au progrès et à la réussite, sans prétendre fabriquer directement la motivation

Explication

Le manager ne fabrique pas directement la motivation ; il peut créer un environnement qui favorise l’envie d’agir, de progresser et de réussir. Des objectifs plus élevés ne garantissent pas à eux seuls la motivation de chaque collaborateur.

12. Quel ensemble réunit les conditions de motivation mentionnées pour mobiliser une équipe ?

La passion, l’exigence, la gestion de la pression, la valorisation, la progression, la crédibilité, l’autorité et l’ambition
La pression, la compétition interne, la rémunération, la progression, la rotation des postes, la crédibilité, l’autorité et la prudence
L’exigence, le contrôle des coûts, la gestion des conflits, la valorisation, la spécialisation, la crédibilité, l’autorité et la stabilité
La passion, la délégation, la gestion du budget, la valorisation, la progression, la négociation, l’autorité et l’ancienneté

La passion, l’exigence, la gestion de la pression, la valorisation, la progression, la crédibilité, l’autorité et l’ambition

Explication

Ces conditions associent notamment la passion et l’exigence à la valorisation, à la progression, à la crédibilité, à l’autorité et à l’ambition. La délégation et la gestion du budget, présentes dans une autre proposition, ne font pas partie de l’ensemble cité.

13. Une équipe hésite sur le niveau attendu et ne sait pas comment évaluer ses résultats : quelle démarche du manager répond à ces difficultés ?

Énoncer des attentes souples, puis comparer les collaborateurs sans organiser de suivi régulier des résultats
Fixer des attentes détaillées, puis réserver l’évaluation au manager lors d’un bilan annuel centré sur les résultats
Formuler des attentes simples, précises et univoques, puis prévoir l’auto-évaluation et des échanges réguliers sur les résultats
Présenter une ambition générale, puis laisser chaque collaborateur définir seul ses critères et le moment des bilans

Formuler des attentes simples, précises et univoques, puis prévoir l’auto-évaluation et des échanges réguliers sur les résultats

Explication

Des attentes simples, précises et univoques guident l’action, tandis que l’auto-évaluation et les échanges réguliers permettent de suivre les résultats. Un bilan annuel réservé au manager ne répond pas au besoin de suivi régulier ni d’auto-évaluation.

14. Un collaborateur commet de bonne foi une erreur et la corrige, tandis qu’un autre transgresse à plusieurs reprises une règle : comment distinguer ces situations ?

La première situation constitue une faute dès qu’un résultat est affecté, la seconde une erreur dès que la règle est connue
Les deux situations constituent une faute dès qu’une règle n’est pas respectée, qu’il s’agisse d’un acte isolé ou répété
La première situation relève d’une erreur à reconnaître et corriger, la seconde d’une faute liée à une transgression ou à des inapplications répétées
Les deux situations relèvent d’une erreur si le collaborateur explique son intention et accepte un échange avec le manager

La première situation relève d’une erreur à reconnaître et corriger, la seconde d’une faute liée à une transgression ou à des inapplications répétées

Explication

Une erreur de bonne foi doit être reconnue et corrigée, alors qu’une faute correspond à une transgression ou à une inapplication répétée des règles. L’importance du résultat affecté ne transforme pas, à elle seule, l’erreur de bonne foi en faute.

15. Lorsqu’une équipe passe d’une ambition à long terme à son organisation concrète, quel rôle revient respectivement à la vision, à la stratégie et au plan d’action ?

La vision détaille les moyens, la stratégie fixe les responsabilités et les délais, et le plan d’action choisit la direction à long terme
La vision organise les tâches immédiates, la stratégie mesure les résultats obtenus et le plan d’action définit l’ambition à long terme
La vision indique la direction, la stratégie choisit des moyens cohérents et le plan d’action organise les actions, responsabilités, délais et moyens
La vision précise les critères de succès, la stratégie répartit les tâches quotidiennes et le plan d’action choisit les voies de progression

La vision indique la direction, la stratégie choisit des moyens cohérents et le plan d’action organise les actions, responsabilités, délais et moyens

Explication

La vision donne une direction à long terme, la stratégie choisit les voies pour avancer et le plan d’action organise leur exécution concrète. La proposition qui attribue la direction à long terme au plan d’action confond celui-ci avec la vision.

16. Une entreprise adopte de nouveaux choix stratégiques : quel est le rôle du manager commercial auprès de son équipe ?

Évaluer les résultats de ces choix avant de les présenter comme des objectifs opérationnels
Traduire ces choix en objectifs opérationnels que les membres de l’équipe peuvent comprendre
Remplacer ces choix par une vision à long terme formulée selon les préférences de l’équipe
Convertir directement ces choix en tâches détaillées sans définir d’objectifs pour l’équipe

Traduire ces choix en objectifs opérationnels que les membres de l’équipe peuvent comprendre

Explication

Le manager commercial rend la stratégie opérationnelle en la traduisant en objectifs compréhensibles par son équipe. Détailler des tâches sans définir ces objectifs ne réalise pas cette traduction.

17. Pour préparer le lancement d’une offre, quelles précisions un plan d’action commercial doit-il réunir ?

Quoi vendre, à qui, comment, par qui, quand, et selon quelles mesures ou quels critères de succès
Quels produits stocker, quels budgets prévoir, quelles règles appliquer et quels résultats financiers comparer
Quels clients contacter, quels vendeurs récompenser, quelles compétences développer et quelle stratégie abandonner
Quel résultat viser, quelle vision communiquer, comment motiver l’équipe et à quelle fréquence commenter les résultats

Quoi vendre, à qui, comment, par qui, quand, et selon quelles mesures ou quels critères de succès

Explication

Le plan d’action commercial précise l’offre, les destinataires, les modalités, les responsables, le calendrier et les critères de succès. Définir une vision et commenter des résultats ne couvre pas ces éléments d’organisation de l’action.

18. Une équipe fixe un objectif précis et mesurable, mais sans échéance ni vérification de sa pertinence stratégique : que lui manque-t-il pour satisfaire au cadre SMART ?

Un responsable unique, un budget détaillé et une comparaison avec les objectifs des concurrents
Un niveau atteignable, une pertinence au regard de la stratégie et une définition dans le temps
Une formulation générale, une ambition collective et une validation indépendante de la stratégie
Une hausse immédiate des résultats, une méthode imposée et une révision à chaque bilan

Un niveau atteignable, une pertinence au regard de la stratégie et une définition dans le temps

Explication

Un objectif SMART doit être spécifique, mesurable, atteignable, pertinent au regard de la stratégie et défini dans le temps. Une formulation générale ne remplace ni l’échéance ni la pertinence stratégique.

19. Une équipe suit son chiffre d’affaires réalisé ainsi que le nombre d’appels qu’elle peut encore augmenter : comment classer ces deux mesures ?

Le chiffre d’affaires est un indicateur de résultats et le nombre d’appels un indicateur d’activité
Le chiffre d’affaires est un indicateur d’activité et le nombre d’appels un indicateur de résultats
Les deux sont des indicateurs de résultats, car ils sont suivis pour évaluer l’équipe
Les deux sont des indicateurs d’activité, car l’équipe peut agir sur ses ventes et ses appels

Le chiffre d’affaires est un indicateur de résultats et le nombre d’appels un indicateur d’activité

Explication

Le chiffre d’affaires mesure un effet constaté après l’action, tandis que les appels correspondent à une activité que l’équipe peut encore influencer. Classer les deux mesures comme des résultats confond l’action commerciale avec son effet.

20. Un fabricant vend des produits à un distributeur, qui les revend ensuite à des consommateurs : quelles ventes correspondent au sell-in et au sell-out ?

Le sell-in correspond aux ventes du fabricant au distributeur, et le sell-out aux ventes du distributeur au consommateur final
Le sell-in correspond aux stocks détenus par le fabricant, et le sell-out aux commandes passées par le distributeur
Le sell-in correspond aux ventes entre deux distributeurs, et le sell-out aux ventes du fabricant au consommateur final
Le sell-in correspond aux ventes du distributeur au consommateur final, et le sell-out aux ventes du fabricant au distributeur

Le sell-in correspond aux ventes du fabricant au distributeur, et le sell-out aux ventes du distributeur au consommateur final

Explication

Le sell-in désigne les ventes de la marque au distributeur, tandis que le sell-out désigne les ventes du distributeur au consommateur final. La confusion entre les deux inverse les étapes de vente.

21. Deux équipes réalisent le même nombre d’actions commerciales, mais l’une cible mieux ses clients et prépare mieux ses propositions : quelle conclusion correspond à la notion de performance commerciale ?

La performance dépend des résultats financiers constatés, tandis que la préparation et l’exécution sont des moyens de suivi
La performance dépend de la qualité des propositions, tandis que la quantité d’activité n’entre pas dans son appréciation
La performance dépend à la fois de la quantité d’activité et de la qualité de son exécution
La performance dépend du nombre d’actions, tandis que la qualité de la cible et de la préparation relève d’un autre suivi

La performance dépend à la fois de la quantité d’activité et de la qualité de son exécution

Explication

La performance commerciale combine la quantité d’activité et la qualité d’exécution, notamment la pertinence de la cible et de la proposition, la préparation et l’exécution. Se limiter au nombre d’actions écarterait précisément les différences de qualité entre les deux équipes.

22. Une équipe constate une baisse des ventes et des écarts entre les secteurs. À quoi sert principalement son tableau de bord commercial ?

À classer les commerciaux selon leurs résultats et fixer automatiquement leurs rémunérations
À remplacer les échanges de terrain par une synthèse chiffrée des performances
À vérifier les activités réalisées sans interpréter les résultats ni prévoir d’action
À repérer les écarts, en comprendre les causes et décider d’un soutien ou d’une correction

À repérer les écarts, en comprendre les causes et décider d’un soutien ou d’une correction

Explication

Le tableau de bord aide à repérer tendances, écarts et alertes, puis à en comprendre les causes pour choisir une réponse adaptée. Le classement et la rémunération ne constituent pas sa fonction principale.

23. Une responsable choisit un indicateur pour suivre régulièrement l’activité de son équipe. Quelle caractéristique le rend le plus utile ?

Il est facile à collecter, changeant selon les périodes et rarement comparé
Il est détaillé, difficile à interpréter, flexible et révisé fréquemment
Il est ambitieux, confidentiel, centré sur les résultats et propre à chaque personne
Il est compris, actionnable, comparable et stable dans le temps

Il est compris, actionnable, comparable et stable dans le temps

Explication

Un indicateur utile doit être compris, permettre d’agir, se comparer et rester stable dans le temps. Un indicateur fréquemment révisé devient moins comparable d’une période à l’autre.

24. Lors d’un suivi, une responsable cherche d’abord les raisons d’une baisse, vérifie ensuite les actions réalisées, puis choisit une correction. Comment distinguer ces trois démarches ?

Comprendre relève de l’analyse, vérifier du pilotage et choisir une action du contrôle
Comprendre relève de l’analyse, vérifier du contrôle et choisir une action du pilotage
Comprendre relève du contrôle, vérifier du pilotage et choisir une action de l’analyse
Comprendre relève du pilotage, vérifier de l’analyse et choisir une action du contrôle

Comprendre relève de l’analyse, vérifier du contrôle et choisir une action du pilotage

Explication

Analyser consiste à comprendre la situation, contrôler à vérifier ce qui a été réalisé et piloter à choisir une direction ou une action. Vérifier l’exécution relève donc du contrôle, pas du pilotage.

25. Après avoir repéré une baisse de résultats, un manager cherche la cause, définit une correction, accompagne le commercial et vérifie ensuite l’évolution. Quelle séquence décrit cette boucle de pilotage ?

Observer, décider, accompagner, diagnostiquer puis mesurer l’effet
Observer, diagnostiquer, mesurer l’effet, accompagner puis décider
Diagnostiquer, observer, mesurer l’effet, décider puis accompagner
Observer, diagnostiquer, décider, accompagner puis mesurer l’effet

Observer, diagnostiquer, décider, accompagner puis mesurer l’effet

Explication

La boucle commence par l’observation, puis passe au diagnostic, à la décision corrective, à l’accompagnement et à la mesure de l’effet. Mesurer avant d’avoir mis en œuvre et accompagné la correction ne permet pas d’en évaluer l’impact.

26. Pour répartir son effort commercial, une équipe veut appliquer la méthode X3. Quels clients doit-elle prioriser ?

Les clients les plus anciens à fidéliser, les comptes récents à développer et les ventes stables à relancer
Les plus gros clients à protéger, les plus gros potentiels à développer et les fortes chutes à reconquérir
Les clients les plus actifs à récompenser, les potentiels moyens à développer et les comptes dormants à supprimer
Les clients les plus rentables à développer, les petits comptes à protéger et les nouveaux marchés à reconquérir

Les plus gros clients à protéger, les plus gros potentiels à développer et les fortes chutes à reconquérir

Explication

La méthode X3 cible les gros clients à protéger, les gros potentiels à développer et les fortes chutes à reconquérir. Elle ne consiste pas à prioriser les comptes selon leur ancienneté ou leur seule activité.

27. Une entreprise conçoit une rémunération variable pour orienter l’activité commerciale. Quel dispositif répond le mieux aux critères d’efficacité ?

Un dispositif stimulant, défini après les résultats, dépendant du marché et négocié au cas par cas
Un dispositif complexe, lié aux résultats collectifs, révisé selon les ventes et interprété par le manager
Un dispositif simple, lié à la stratégie, mesurable sans débat, stimulant et maîtrisable par le commercial
Un dispositif simple, fondé sur des critères difficiles à mesurer, garanti et ajusté après chaque période

Un dispositif simple, lié à la stratégie, mesurable sans débat, stimulant et maîtrisable par le commercial

Explication

Une rémunération variable efficace est compréhensible, stratégique, mesurable sans débat, atteignable mais stimulante, maîtrisable par le commercial et définie à l’avance. Un dispositif dont les règles sont définies après les résultats ne respecte pas cette dernière exigence.

28. À la fin d’une réunion commerciale, quel résultat permet de transformer les échanges en actions concrètes ?

Des décisions accompagnées de responsabilités et d’échéances
Un compte rendu détaillé des discussions et des opinions exprimées
Un tableau de résultats transmis aux participants après la rencontre
Un ordre du jour enrichi de sujets à reprendre lors de la prochaine séance

Des décisions accompagnées de responsabilités et d’échéances

Explication

Une réunion utile est courte, concrète et organisée selon un rituel, puis se conclut par des décisions, des responsabilités et des échéances. Un compte rendu des échanges ne suffit pas à préciser qui fera quoi et pour quand.

29. Une entreprise lance un recrutement commercial. Quel enchaînement correspond au processus de recrutement présenté ?

Faire connaître le poste, décider, attirer, intégrer, définir le besoin puis sélectionner
Décider, attirer, sélectionner, définir le besoin, faire connaître le poste puis intégrer
Décider, définir le besoin, faire connaître le poste, attirer, sélectionner puis intégrer
Définir le besoin, sélectionner, faire connaître le poste, attirer, décider puis intégrer

Décider, définir le besoin, faire connaître le poste, attirer, sélectionner puis intégrer

Explication

Le processus commence par la décision, puis la définition du besoin, la communication du poste, l’attraction des candidats, leur sélection et l’intégration de la personne recrutée. Sélectionner avant d’avoir attiré des candidats inverse des étapes essentielles.

30. Une équipe recrute pour trois missions : ouvrir de nouveaux comptes, fidéliser un portefeuille existant et piloter des comptes stratégiques. Quels profils correspondent à ces missions ?

Chasseur, éleveur et KAM, dans cet ordre
KAM, éleveur et chasseur, dans cet ordre
Éleveur, chasseur et KAM, dans cet ordre
Chasseur, KAM et éleveur, dans cet ordre

Chasseur, éleveur et KAM, dans cet ordre

Explication

Le chasseur ouvre de nouveaux comptes, l’éleveur développe et fidélise un portefeuille, et le KAM pilote des comptes stratégiques. L’éleveur ne se distingue pas par l’ouverture de nouveaux comptes.

31. Lors d’une sélection commerciale, quel critère peut légitimement servir à comparer les candidatures ?

Une compétence objective directement liée aux exigences du poste
La situation familiale du candidat, utilisée pour estimer sa disponibilité
L’âge du candidat, utilisé comme indice de potentiel commercial
L’état de santé du candidat, évalué sans rapport avec les tâches du poste

Une compétence objective directement liée aux exigences du poste

Explication

Les critères de recrutement doivent être objectifs et liés au poste, comme une compétence nécessaire à ses missions. L’âge, la situation familiale et la santé figurent parmi les critères discriminatoires cités.

32. Une nouvelle recrue suit un parcours d’intégration structuré : quelle étape est prévue entre 60 et 90 jours ?

Pratiquer, après la phase de compréhension des 30 premiers jours.
Produire, après avoir commencé à pratiquer entre 30 et 60 jours.
Comprendre, avant de passer à la pratique entre 30 et 60 jours.
Accélérer, avant de produire après le troisième mois.

Produire, après avoir commencé à pratiquer entre 30 et 60 jours.

Explication

La période de 60 à 90 jours est consacrée à la production, après une phase de pratique. L’accélération correspond à l’étape qui commence après 90 jours.

33. Quels repères l’intégration doit-elle transmettre pour aider un collaborateur à agir efficacement dans l’entreprise ?

La vision, les valeurs, l’organisation et les règles de terrain, afin de clarifier priorités et interlocuteurs.
Les objectifs de vente et les résultats individuels, afin de fixer les commissions et les échéances.
Les procédures administratives et les outils numériques, afin de suivre les demandes et les comptes clients.
Les caractéristiques des produits et la politique tarifaire, afin de répondre aux objections des clients.

La vision, les valeurs, l’organisation et les règles de terrain, afin de clarifier priorités et interlocuteurs.

Explication

L’intégration présente la vision, les valeurs, l’organisation et les règles de terrain pour orienter les priorités, les comportements et le recours aux bons interlocuteurs. La formation aux produits et aux objections relève plutôt de l’apprentissage commercial.

34. Une formation commerciale prépare un vendeur à présenter une offre à un client dont les besoins ont été identifiés : quelle capacité doit-elle développer ?

Traiter les objections et conclure la vente, sans modifier la présentation selon le besoin exprimé.
Relier la valeur de l’offre au besoin réel du client, après avoir travaillé l’argumentaire et les objections.
Mettre en avant les caractéristiques de l’offre, puis appliquer un argumentaire identique à tous les clients.
Présenter l’entreprise et ses produits, puis laisser le client établir seul le lien avec son besoin.

Relier la valeur de l’offre au besoin réel du client, après avoir travaillé l’argumentaire et les objections.

Explication

La formation doit permettre de présenter l’entreprise, de maîtriser l’argumentaire et les objections, puis de relier l’offre au besoin réel. Mettre en avant les caractéristiques sans adapter le discours ne réalise pas ce lien avec le besoin du client.

35. Un collaborateur connaît la méthode de travail, mais ne dispose pas des outils nécessaires dans un contexte défavorable : quel diagnostic et quelle réponse managériale conviennent ?

« Ne veut pas » : comprendre son engagement ou le recadrer.
« Sait et veut » : lui confier davantage de responsabilités.
« Ne peut pas » : lever les freins liés aux moyens ou au contexte.
« Ne sait pas » : renforcer la compétence par une formation.

« Ne peut pas » : lever les freins liés aux moyens ou au contexte.

Explication

« Ne peut pas » désigne un manque de moyens ou un contexte défavorable, ce qui appelle la levée des freins. Une formation répond plutôt à « ne sait pas », lorsque la compétence est insuffisante.

36. Au début d’un apprentissage, un collaborateur se sent très capable, puis prend conscience de la difficulté de la tâche : comment interpréter cette évolution ?

La confiance initiale peut être élevée malgré une compétence faible, puis les difficultés deviennent plus visibles pendant l’apprentissage.
La prise de conscience des difficultés indique que le collaborateur perd sa motivation plutôt qu’il n’apprend.
La compétence est déjà élevée au début, puis diminue lorsque le collaborateur reçoit des retours sur son travail.
La confiance et la compétence sont toutes deux faibles au début, puis progressent ensemble au même rythme.

La confiance initiale peut être élevée malgré une compétence faible, puis les difficultés deviennent plus visibles pendant l’apprentissage.

Explication

La progression peut commencer par une confiance élevée malgré une compétence faible, puis l’apprentissage rend les difficultés plus visibles. Une prise de conscience des difficultés ne signifie pas à elle seule que la motivation baisse.

37. Lorsqu’un départ est décidé par l’employeur, quelle démarche le manager doit-il suivre avant une éventuelle sanction ?

Mesurer l’impact du départ sur le turnover, recueillir les avis des collègues et réviser les objectifs commerciaux.
Documenter les faits, distinguer performance et comportement, donner des retours et consulter les ressources humaines ou le juridique.
Informer l’équipe du départ, organiser le remplacement et transmettre les dossiers aux ressources humaines.
Examiner les résultats de l’équipe, comparer les salaires et demander au collaborateur de proposer une solution.

Documenter les faits, distinguer performance et comportement, donner des retours et consulter les ressources humaines ou le juridique.

Explication

Le manager doit documenter les faits, séparer les questions de performance de celles de comportement, donner des feedbacks avant une sanction et solliciter les ressources humaines ou le juridique. Organiser le remplacement peut être utile, mais ne remplace pas ces étapes de gestion du départ.

38. Une entreprise compte 55 départs sur une période et un effectif moyen de 2525 personnes : quel est son taux de turnover ?

5%5\%, en divisant l’effectif moyen par les départs puis en multipliant par 100100.
20%20\%, en divisant les départs par l’effectif moyen puis en multipliant par 100100.
30%30\%, en additionnant les départs et l’effectif moyen puis en multipliant par 100100.
500%500\%, en multipliant le nombre de départs par l’effectif moyen.

$$20\%$$, en divisant les départs par l’effectif moyen puis en multipliant par $$100$$.

Explication

Le calcul est 525×100=20%\frac{5}{25} \times 100 = 20\%, conformément à la formule du taux de turnover. Diviser l’effectif moyen par les départs inverse le rapport et ne correspond pas à la formule.

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À qui le wholesale vend-il les produits ?

À des distributeurs, enseignes, revendeurs ou comptes clés qui les revendent au consommateur final.

Par quels canaux la marque réalise-t-elle ses ventes retail ?

Par des magasins, corners ou boutiques qu’elle exploite directement.

Quelle logique caractérise le wholesale par rapport au retail ?

Une logique de réseau et de distribution.

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