QCM : Planification de l’action commerciale (31 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Quelle responsabilité distingue principalement la direction commerciale de la direction marketing ?

La direction commerciale construit la notoriété, tandis que le marketing organise les canaux et encadre les équipes.
La direction commerciale définit les besoins des clients, tandis que le marketing répartit les tâches entre les métiers.
La direction commerciale pilote les canaux et les équipes, tandis que le marketing travaille le positionnement et la connaissance client.
La direction commerciale analyse la concurrence, tandis que le marketing fixe les objectifs de marge et de chiffre d’affaires.

La direction commerciale pilote les canaux et les équipes, tandis que le marketing travaille le positionnement et la connaissance client.

Explication

La direction commerciale agit sur les canaux de vente et les équipes pour développer l’activité, alors que le marketing travaille le positionnement et la connaissance client. Confondre ces rôles revient à attribuer au marketing le pilotage opérationnel des canaux et des équipes.

2. Quelle situation explique le mieux pourquoi une stratégie commerciale reste difficile à concrétiser ?

Elle est largement communiquée, puis ajustée grâce à des outils et des compétences adaptés.
Elle est acceptée par les équipes, puis suivie au moyen d’un CRM correctement exploité.
Elle est peu communiquée, mal comprise et soutenue par des outils ou des compétences insuffisants.
Elle est traduite en objectifs précis, mais les commerciaux disposent d’une forte autonomie d’exécution.

Elle est peu communiquée, mal comprise et soutenue par des outils ou des compétences insuffisants.

Explication

Une stratégie devient difficile à mettre en œuvre lorsqu’elle est peu claire, mal comprise ou peu acceptée, notamment avec des compétences et des outils inadéquats. Une communication claire et un CRM correctement exploité réduisent au contraire ces obstacles.

3. Que révèle le fait que moins de 50 % des commerciaux en contact avec les clients puissent définir la stratégie de leur société ?

Une minorité de ces commerciaux est capable d’en formuler clairement la stratégie.
La majorité de ces commerciaux maîtrise les objectifs de marge sans connaître le positionnement de la marque.
Une minorité de ces commerciaux rencontre des clients sans disposer d’objectifs d’activité.
La majorité de ces commerciaux sait déjà la mettre en œuvre dans chaque contact client.

Une minorité de ces commerciaux est capable d’en formuler clairement la stratégie.

Explication

Le constat signifie que moins de la moitié des commerciaux concernés savent définir la stratégie de leur société. Cette capacité à la formuler ne doit pas être confondue avec la capacité distincte à la mettre en œuvre dans les échanges avec les clients.

4. Pourquoi les capacités humaines constituent-elles une limite déterminante pour une stratégie de vente ?

Parce que sa réussite dépend principalement du volume de clients déjà acquis par l’entreprise.
Parce que sa réussite dépend d’abord du positionnement concurrentiel choisi par le marketing.
Parce que sa réussite dépend du remplacement des objectifs commerciaux par des tâches administratives.
Parce que sa réussite dépend de la capacité des équipes à la faire vivre au quotidien.

Parce que sa réussite dépend de la capacité des équipes à la faire vivre au quotidien.

Explication

Toute stratégie de vente est bornée par la capacité des femmes et des hommes à l’appliquer dans leur travail quotidien. Le positionnement marketing ou le nombre de clients acquis ne remplace pas cette capacité d’exécution humaine.

5. Comment une stratégie commerciale doit-elle être transformée pour guider concrètement le travail des commerciaux ?

En objectifs de notoriété de marque, puis en critères de recrutement des vendeurs.
En objectifs de marge annuelle, puis en décisions de répartition des territoires.
En objectifs de contacts par clients et produits, puis en objectifs d’activité.
En objectifs de chiffre d’affaires global, puis en règles générales de communication.

En objectifs de contacts par clients et produits, puis en objectifs d’activité.

Explication

La traduction opérationnelle passe d’abord par des objectifs de contacts selon les types de clients et de produits, puis par des objectifs d’activité. Les autres réponses décrivent des indicateurs ou des décisions qui ne constituent pas cette chaîne de transformation.

6. Quelle démarche permet d’aligner la structure de vente sur l’action commerciale ?

Choisir les canaux de communication, puis mesurer la notoriété auprès des différents segments.
Fixer les objectifs de marge, puis confier les activités aux commerciaux les plus expérimentés.
Lister les activités nécessaires, puis définir les tâches et leur répartition entre les métiers.
Définir les primes individuelles, puis répartir les clients selon leur potentiel de chiffre d’affaires.

Lister les activités nécessaires, puis définir les tâches et leur répartition entre les métiers.

Explication

L’adéquation de la structure de vente commence par l’identification des activités nécessaires, suivie de la définition et de la répartition des tâches entre métiers. La fixation des primes ou la sélection des commerciaux ne suffit pas à organiser la structure.

7. Pourquoi une rémunération fondée principalement sur le chiffre d’affaires peut-elle devenir inadaptée ?

Parce qu’elle peut empêcher le marketing de définir le positionnement concurrentiel de l’entreprise.
Parce qu’elle peut réduire la notoriété de la marque en diminuant la fréquence des réunions commerciales.
Parce qu’elle peut supprimer la nécessité de répartir les tâches entre les différents métiers.
Parce qu’elle peut encourager les comportements liés aux anciens objectifs plutôt que la nouvelle action commerciale.

Parce qu’elle peut encourager les comportements liés aux anciens objectifs plutôt que la nouvelle action commerciale.

Explication

Le mode de rémunération doit soutenir les objectifs de la stratégie, et une forte priorité donnée au chiffre d’affaires peut contredire une nouvelle action commerciale. Les autres effets proposés ne correspondent pas au problème d’alignement des primes avec les objectifs.

8. Quelle pratique favorise l’adhésion de la force de vente avant le lancement d’une action commerciale ?

Évaluer sa motivation à partir des résultats obtenus lors des premiers contacts clients.
L’impliquer en amont au moyen de questionnaires, de réunions ou de visites en tandem.
Lui transmettre un argumentaire finalisé après avoir réparti les tâches entre les métiers.
L’informer après le lancement au moyen d’indicateurs de chiffre d’affaires et de marge.

L’impliquer en amont au moyen de questionnaires, de réunions ou de visites en tandem.

Explication

La participation en amont, par des questionnaires, des réunions ou des visites en tandem, renforce la motivation et l’adhésion de la force de vente. Une information tardive ou une évaluation après le lancement ne permet pas la même implication préalable.

9. Quelle évaluation correspond le mieux au rôle d’un manager des ventes ?

Elle porte sur les revenus générés, l’encadrement réalisé et le soutien apporté à l’équipe.
Elle porte sur sa maîtrise des arguments marketing et sa contribution au positionnement de la marque.
Elle porte sur le volume de contacts effectués et sa réussite dans les négociations personnelles.
Elle porte sur les ventes de ses grands comptes et sa capacité à conserver ses meilleurs clients.

Elle porte sur les revenus générés, l’encadrement réalisé et le soutien apporté à l’équipe.

Explication

Un manager des ventes doit être évalué à la fois sur ses résultats et sur ses responsabilités d’encadrement et de soutien aux commerciaux. Réussir auprès de gros clients peut caractériser un excellent vendeur, mais ne prouve pas qu’il développe l’autonomie de son équipe.

10. Comment les arguments liés à une stratégie commerciale doivent-ils être présentés au client ?

En montrant les avantages de la stratégie pour lui et en répondant à ses besoins et attentes.
En présentant le positionnement de la marque avant d’examiner les attentes particulières du client.
En insistant sur la nécessité de modifier les pratiques du vendeur et les règles de rémunération.
En détaillant les objectifs internes de chiffre d’affaires et la répartition des tâches commerciales.

En montrant les avantages de la stratégie pour lui et en répondant à ses besoins et attentes.

Explication

Les arguments stratégiques doivent être formulés à partir des bénéfices apportés au client et de ses besoins et attentes. Exposer d’abord les objectifs internes ou les règles de rémunération ne relie pas suffisamment la stratégie à la valeur recherchée par le client.

11. Quelle distinction décrit correctement la sauvegarde et le développement d’un portefeuille clients ?

La sauvegarde fidélise les clients acquis, tandis que le développement recherche de nouveaux clients
La sauvegarde analyse les résultats, tandis que le développement organise le travail commercial
La sauvegarde réactive les clients inactifs, tandis que le développement mesure leur solvabilité
La sauvegarde recherche de nouveaux clients, tandis que le développement entretient les clients acquis

La sauvegarde fidélise les clients acquis, tandis que le développement recherche de nouveaux clients

Explication

La sauvegarde vise à conserver les clients déjà acquis, alors que le développement consiste à élargir la clientèle par la prospection. Confondre ces deux actions revient à attribuer à la sauvegarde une fonction de conquête qui relève du développement.

12. Quelle combinaison présente les cinq actions commerciales nécessaires à l’équilibre d’un portefeuille clients ?

Entretenir les clients actuels, abandonner les occasionnels, réduire les prospects, réveiller les concurrents et développer les produits
Fidéliser les clients réguliers, supprimer les clients assoupis, cibler les solvables, contrôler les contrats et réduire les visites
Entretenir les clients actuels, développer les clients réguliers, fidéliser les occasionnels, réveiller les assoupis et conquérir de nouveaux clients
Analyser les concurrents, réduire les coûts, prospecter les fournisseurs, former les vendeurs et augmenter les stocks

Entretenir les clients actuels, développer les clients réguliers, fidéliser les occasionnels, réveiller les assoupis et conquérir de nouveaux clients

Explication

L’équilibre du portefeuille repose sur l’entretien, le développement, la fidélisation, le réveil et la conquête de clients. L’abandon des clients occasionnels ou assoupis ne fait pas partie de cette logique de gestion.

13. Selon la loi de Pareto présentée, quelle répartition relie la clientèle au chiffre d’affaires ?

50 % des clients génèrent 50 % du chiffre d’affaires
20 % des clients génèrent 80 % du chiffre d’affaires
20 % des clients génèrent 20 % du chiffre d’affaires
80 % des clients génèrent 20 % du chiffre d’affaires

20 % des clients génèrent 80 % du chiffre d’affaires

Explication

La loi de Pareto présentée associe 20 % des clients à 80 % du chiffre d’affaires. La relation inverse proposée conserve les mêmes nombres mais attribue à tort la majorité du chiffre d’affaires à la majorité des clients.

14. Pourquoi la prospection doit-elle être renforcée pendant une période de récession ?

Parce que l’analyse du portefeuille cesse de mesurer les départs et les arrivées
Parce que l’érosion naturelle de la clientèle s’accentue et que la prospection renouvelle le portefeuille
Parce que la fidélisation devient inutile lorsque les clients réduisent leurs achats
Parce que les clients acquis doivent être remplacés par des produits plus rentables

Parce que l’érosion naturelle de la clientèle s’accentue et que la prospection renouvelle le portefeuille

Explication

En récession, les départs de clients augmentent, ce qui rend la prospection nécessaire pour renouveler et développer le portefeuille. La fidélisation reste utile pour limiter l’érosion, mais elle ne remplace pas l’apport de nouveaux clients.

15. Quel est le rôle principal d’un plan d’action commerciale ?

Mesurer chaque mois les résultats par produit et comparer les performances des vendeurs
Orchestrer l’activité de la force de vente à partir de la situation, de la stratégie, des objectifs et des moyens disponibles
Décrire les contrats en cours pour organiser la couverture des différents segments
Enregistrer les informations clients afin de conserver la mémoire des relations commerciales

Orchestrer l’activité de la force de vente à partir de la situation, de la stratégie, des objectifs et des moyens disponibles

Explication

Le plan d’action commerciale transforme l’analyse de la situation, la stratégie, les objectifs et les moyens en organisation de l’activité commerciale. L’enregistrement des informations clients relève plutôt du fichier commercial.

16. Quels éléments structurent tout plan d’action commerciale ?

Une segmentation des prospects, une campagne publicitaire, une politique tarifaire et un tableau de bord mensuel
Des objectifs financiers, des contrats en cours, des visites réalisées et une synthèse des réclamations
Une prévision de résultat, un fichier clients, une analyse concurrentielle et une mesure de la satisfaction
Des choix de marchés, de produits et de cibles, des priorités d’énergie commerciale et une organisation du travail quotidien

Des choix de marchés, de produits et de cibles, des priorités d’énergie commerciale et une organisation du travail quotidien

Explication

Tout plan d’action commerciale combine des choix de marchés, produits et cibles avec des priorités commerciales et une organisation rigoureuse du travail quotidien. Une prévision de résultat indique une attente, mais ne constitue pas à elle seule l’organisation opérationnelle.

17. Quelle organisation correspond à l’analyse stratégique du secteur ?

Une approche marketing-terrain mensuelle, une approche stratégique annuelle de la clientèle, un diagnostic financier et un plan d’action hebdomadaire
Une approche marketing-terrain quotidienne, une approche stratégique mensuelle des prospects, un diagnostic juridique et un plan d’action à douze mois
Une approche marketing-terrain annuelle, une approche stratégique semestrielle de la clientèle, un diagnostic SWOT et un plan d’action à six mois
Une approche commerciale semestrielle, une étude tactique trimestrielle des produits, un diagnostic des ventes et un plan d’action annuel

Une approche marketing-terrain annuelle, une approche stratégique semestrielle de la clientèle, un diagnostic SWOT et un plan d’action à six mois

Explication

L’analyse stratégique associe une approche annuelle du marché, une étude semestrielle de la clientèle, un diagnostic forces-faiblesses-opportunités et un plan d’action à moyen terme de six mois. L’approche semestrielle approfondit la clientèle et ses priorités, tandis que l’approche annuelle décrit le marché.

18. Quelle fonction caractérise le système d’information commerciale ?

Conserver les contrats signés afin de remplacer les analyses de portefeuille et les décisions de la force de vente
Calculer les résultats mensuels par produit pour établir les prévisions financières de l’entreprise
Recueillir, synthétiser et transmettre les informations clients pour donner une vision globale et concilier court terme et développement futur
Organiser les visites commerciales par secteur afin de répartir les prospects entre les vendeurs

Recueillir, synthétiser et transmettre les informations clients pour donner une vision globale et concilier court terme et développement futur

Explication

Le système d’information commerciale transforme les informations clients en une vision globale utile au pilotage immédiat et au développement futur. La simple conservation des contrats ne couvre pas ses fonctions de synthèse et de transmission.

19. Sur quels deux outils le système d’information commerciale s’appuie-t-il principalement ?

Le fichier commercial et les tableaux de bord du suivi
Le catalogue produits et le calendrier des visites
Le plan d’action commerciale et le diagnostic SWOT
Le budget annuel et le registre des contrats

Le fichier commercial et les tableaux de bord du suivi

Explication

Les deux supports principaux sont le fichier commercial, qui conserve les informations, et les tableaux de bord, qui servent au pilotage et au suivi. Le plan d’action commerciale organise l’activité, mais ne constitue pas l’un des deux outils principalement cités ici.

20. Quelle action le fichier commercial permet-il de réaliser ?

Cibler les actions commerciales à partir des informations recueillies sur les clients et les prospects
Évaluer la couverture commerciale en suivant les affaires et les contrats en cours
Comparer chaque mois les résultats par type de produits dans une synthèse quantitative
Organiser les priorités de la force de vente à partir des objectifs de la direction

Cibler les actions commerciales à partir des informations recueillies sur les clients et les prospects

Explication

Le fichier commercial recueille les données sur les clients et prospects, conserve la mémoire des relations, mesure leur évolution et aide à cibler les actions. Le suivi des résultats, de la couverture et des contrats relève plutôt des tableaux de bord.

21. Que permettent notamment de suivre les tableaux de bord commerciaux ?

La mémoire détaillée des relations avec chaque prospect et la conservation de toutes les informations clients
Les choix de marchés, de produits et de cibles ainsi que l’organisation quotidienne des vendeurs
L’analyse annuelle du marché, l’étude semestrielle de la clientèle et le diagnostic des opportunités
L’activité par segment, la fidélisation, les nouveaux clients, la pénétration, la couverture et les affaires en cours

L’activité par segment, la fidélisation, les nouveaux clients, la pénétration, la couverture et les affaires en cours

Explication

Les tableaux de bord servent à suivre l’activité par segment et plusieurs indicateurs, dont la fidélisation, les nouveaux clients, la pénétration, la couverture et les affaires en cours. La mémoire détaillée des relations appartient au fichier commercial, qui a une fonction de conservation des informations.

22. Quel effet caractérise un système de management efficace au sein de l’entreprise ?

Il favorise l’implication, l’adhésion à la stratégie et la clarté de l’action.
Il mesure les performances individuelles avant de développer l’esprit d’équipe.
Il délègue les décisions commerciales sans établir de cohérence collective.
Il renforce le contrôle des résultats et réduit les échanges entre partenaires.

Il favorise l’implication, l’adhésion à la stratégie et la clarté de l’action.

Explication

Un management efficace soutient l’implication, l’adhésion à la stratégie, l’esprit d’équipe, la communication et la clarté de l’action. L’adhésion à la stratégie ne se réduit pas au contrôle des résultats, qui constitue une confusion fréquente.

23. À quelle condition la force commerciale peut-elle appliquer efficacement une démarche commerciale ?

Elle privilégie ses pratiques individuelles lorsque les objectifs sont atteints.
Elle transmet les informations demandées sans s’approprier la démarche.
Elle applique les outils prescrits tout en conservant des réserves personnelles.
Elle accepte et porte les méthodes et outils d’action commerciale.

Elle accepte et porte les méthodes et outils d’action commerciale.

Explication

La démarche est efficace lorsque la force commerciale accepte les méthodes et les outils puis les porte réellement dans son action. Une application distante ou sans adhésion affaiblit la mise en œuvre, même si certaines informations sont transmises.

24. Laquelle de ces pratiques appartient aux principes proposés pour le management d’une équipe commerciale ?

Centraliser les décisions et limiter les responsabilités confiées aux exécutants.
Privilégier les résultats immédiats et réduire l’encadrement du chef des ventes.
Uniformiser les comportements et remplacer la rigueur par une communication informelle.
Former les collaborateurs sur le terrain et respecter les personnalités.

Former les collaborateurs sur le terrain et respecter les personnalités.

Explication

Les principes comprennent notamment la formation sur le terrain et le respect des personnalités, avec la qualité, la responsabilité, la rigueur et la clarté. La limitation des responsabilités et la réduction de l’encadrement contredisent ces principes.

25. Quel dispositif commercial risque particulièrement d’échouer ?

Un système ciblé qui transforme les informations recueillies en actions prioritaires.
Un dispositif relié au marketing qui facilite l’utilisation quotidienne par la vente.
Un outil autonome qui aide le vendeur à analyser les situations et décider.
Un système exhaustif qui accroît l’administration et privilégie le contrôle.

Un système exhaustif qui accroît l’administration et privilégie le contrôle.

Explication

Un système exhaustif et définitif qui transforme le vendeur en émetteur d’informations, augmente son travail administratif et privilégie le contrôle est voué à l’échec. Un outil autonome d’aide à la vente se distingue précisément d’un système administratif centré sur le contrôle.

26. Pourquoi un système commercial dépourvu de suivi régulier risque-t-il d’être abandonné ?

Parce qu’il empêche les vendeurs de relier leurs données à un marketing centralisé.
Parce qu’il impose une formation terrain avant toute définition d’objectif commercial.
Parce qu’il transforme les résultats de vente en informations administratives détaillées.
Parce qu’il ne permet pas de hiérarchiser les priorités ni de mettre en œuvre des actions.

Parce qu’il ne permet pas de hiérarchiser les priorités ni de mettre en œuvre des actions.

Explication

Le suivi régulier, le choix des priorités et la mise en œuvre d’actions sont nécessaires pour maintenir le système vivant et utile. La liaison avec le marketing ou la formation ne constitue pas le défaut précisément décrit par cette règle.

27. Quelle caractéristique définit un bon système commercial ?

Il fournit des informations aux vendeurs sans leur permettre d’agir de façon autonome.
Il est autonome pour la force de vente et peut être relié au marketing centralisé.
Il est entièrement administré par le marketing et ne nécessite pas d’usage commercial direct.
Il fonctionne séparément des autres fonctions afin de préserver la liberté de chaque vendeur.

Il est autonome pour la force de vente et peut être relié au marketing centralisé.

Explication

Un bon système commercial doit être utilisable de manière autonome par la force de vente tout en pouvant être relié à un système marketing centralisé. Il ne s’agit donc ni d’un dispositif réservé au marketing ni d’un outil séparé de toute coordination.

28. Dans quelle séquence les étapes de l’action commerciale sont-elles correctement ordonnées ?

Diagnostic, formation, chiffrage et ciblage, vente, planification, suivi, clôture, recadrage et bilan.
Diagnostic, chiffrage et ciblage, planification, préparation, formation, vente, suivi, recadrage, bilan et clôture.
Chiffrage et ciblage, vente, diagnostic, formation, recadrage, planification, suivi, bilan et clôture.
Planification, diagnostic, vente, préparation, chiffrage et ciblage, bilan, formation, suivi et clôture.

Diagnostic, chiffrage et ciblage, planification, préparation, formation, vente, suivi, recadrage, bilan et clôture.

Explication

La mise en œuvre commence par le diagnostic, le chiffrage et le ciblage, puis la planification, la préparation, la formation et la vente, avant le suivi, le recadrage, le bilan et la clôture. Le suivi et le recadrage se déroulent pendant l’action, tandis que le bilan et la clôture viennent après son déroulement.

29. Lors du diagnostic d’une action commerciale, quelle démarche est attendue ?

Identifier un écart, choisir une action, cibler, calculer les volumes et estimer les entretiens nécessaires.
Définir les objectifs de temps, répartir les métiers, former les vendeurs et clôturer l’action.
Préparer les supports de vente, conduire les entretiens, suivre l’action et calculer les primes.
Rédiger le bilan, recadrer les équipes, mesurer les résultats et sélectionner les partenaires.

Identifier un écart, choisir une action, cibler, calculer les volumes et estimer les entretiens nécessaires.

Explication

Le diagnostic doit mettre en évidence un écart, sélectionner une action, déterminer le cœur de cible, calculer les volumes, évaluer le taux de succès et fixer le nombre d’entretiens nécessaires. Les autres démarches correspondent davantage à la planification, à l’exécution ou à l’évaluation finale.

30. Que doit préciser la planification d’une action commerciale à durée limitée ?

La formulation du résultat, le verbe d’action, la date limite et le niveau d’ambition.
La répartition des rôles, le temps consacré par les commerciaux et les objectifs d’entretiens ou de traitement.
Le suivi des résultats, le recadrage des écarts, le bilan final et les modalités de clôture.
Le diagnostic de l’écart, le taux de succès, le cœur de cible et le nombre de clients potentiels.

La répartition des rôles, le temps consacré par les commerciaux et les objectifs d’entretiens ou de traitement.

Explication

La planification répartit les rôles par métier, fixe la part du temps commercial dédiée à l’action et détermine des objectifs d’entretiens ou de traitement. Le diagnostic et la formulation d’un objectif relèvent d’autres étapes du dispositif.

31. Quelle formulation correspond à la définition d’un objectif CARAT ?

Un objectif chiffré, accéléré, révisable, administratif et traité sans échéance.
Un objectif commercial, aligné, rationnel, attribué et vérifié après la clôture.
Un objectif collectif, adaptable, rentable, analytique et transférable entre les équipes.
Un objectif concret, ambitieux, réaliste, assumé et inscrit dans le temps.

Un objectif concret, ambitieux, réaliste, assumé et inscrit dans le temps.

Explication

L’acronyme CARAT désigne un objectif concret, ambitieux, réaliste, assumé et inscrit dans le temps. Les autres formulations reprennent certains termes plausibles mais ne correspondent pas aux cinq caractéristiques de cette méthode.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 39 flashcards sur Planification de l’action commerciale.

Quelle est la différence entre la direction commerciale et la direction marketing ?

La direction commerciale pilote les ventes et la marge, la direction marketing gère la notoriété et le positionnement.

Pourquoi les stratégies deviennent-elles difficilement réalité ?

Parce qu'elles sont peu communiquées, peu claires, mal comprises, peu acceptées, et manquent de compétences ou d'outils adaptés.

Quel pourcentage des commerciaux en contact client savent définir la stratégie de leur société ?

Moins de 50 % des commerciaux en contact avec les clients.

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