QCM : Stratégies et pilotage de l’entreprise — 11 questions

Questions et réponses du QCM

1. Concernant la distinction entre management opérationnel et management stratégique, cochez la (les) proposition(s) exacte(s) :

Le management stratégique nécessite une mise en œuvre longue et coûteuse.
Les décisions de management opérationnel sont généralement quasi irréversibles.
Le management stratégique produit principalement des effets locaux et rapidement observables.
Les décisions de management opérationnel peuvent être mises en œuvre rapidement et rester réversibles.
Le management opérationnel a généralement un impact limité sur l’organisation.

Le management stratégique nécessite une mise en œuvre longue et coûteuse.

Explication

Le management opérationnel produit des effets limités, rapidement applicables et réversibles. À l’inverse, le management stratégique engage l’organisation globalement, avec une mise en œuvre longue, coûteuse et difficilement réversible.

2. Quelle est la principale différence entre le management opérationnel et le management stratégique ?

Le management opérationnel est plus coûteux et long à mettre en œuvre que le management stratégique.
Le management opérationnel est réservé aux petites entreprises, tandis que le management stratégique s'applique uniquement aux grandes entreprises.
Le management opérationnel a un impact limité, se met rapidement en œuvre et reste réversible, tandis que le management stratégique a un impact global, nécessite une mise en œuvre longue et coûteuse et est quasi irréversible.
Le management opérationnel concerne uniquement la gestion quotidienne, alors que le management stratégique ne concerne que la planification à long terme.

Le management opérationnel a un impact limité, se met rapidement en œuvre et reste réversible, tandis que le management stratégique a un impact global, nécessite une mise en œuvre longue et coûteuse et est quasi irréversible.

Explication

Le management opérationnel est rapide, réversible et limité, contrairement au management stratégique qui a un impact global, long et quasi irréversible.

3. Les relations entre finalité, objectif et stratégie comprennent :

La stratégie correspond à la fixation de résultats chiffrés sans préciser les moyens d’action.
L’objectif traduit la finalité par des résultats chiffrés et une durée.
La stratégie définit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs.
L’objectif exprime principalement les valeurs idéologiques générales de l’organisation.
La finalité comporte une dimension idéologique.

L’objectif traduit la finalité par des résultats chiffrés et une durée.

Explication

La finalité porte une orientation idéologique, tandis que l’objectif la traduit en résultats chiffrés associés à une durée. La stratégie correspond ensuite aux moyens mobilisés pour atteindre ces objectifs.

4. Selon Mintzberg, quelle caractéristique distingue une stratégie délibérée d'une stratégie émergente ?

La stratégie délibérée est improvisée, tandis que la stratégie émergente est planifiée.
La stratégie délibérée est planifiée, tandis que la stratégie émergente résulte d'événements imprévus.
La stratégie délibérée concerne uniquement la gestion opérationnelle, tandis que la stratégie émergente concerne la gestion stratégique.
La stratégie délibérée est courte terme, tandis que la stratégie émergente est à long terme.

La stratégie délibérée est planifiée, tandis que la stratégie émergente résulte d'événements imprévus.

Explication

Selon Mintzberg, une stratégie délibérée est construite et planifiée, tandis qu'une stratégie émergente résulte d'événements imprévus auxquels les dirigeants doivent réagir.

5. À propos de la stratégie corporate de spécialisation, la(les)quelle(s) est(sont) exacte(s) ?

La spécialisation réduit la dépendance de l’entreprise envers son marché.
La spécialisation conduit l’entreprise à ouvrir plusieurs domaines d’activité distincts.
La spécialisation concentre l’entreprise sur un seul domaine d’activité.
La spécialisation vise à renforcer un avantage concurrentiel dans le domaine choisi.
La spécialisation permet de développer une expertise forte.

La spécialisation concentre l’entreprise sur un seul domaine d’activité.

Explication

La spécialisation concentre l’entreprise sur un seul domaine d’activité afin d’y renforcer son avantage concurrentiel. Elle favorise aussi l’expertise et les économies d’échelle, mais rend l’entreprise dépendante du marché visé.

6. Quel est le rôle principal de la diversification dans la stratégie d'entreprise ?

Diminuer la taille de l'entreprise pour plus de flexibilité
Concentrer les ressources sur l'activité principale
Réduire la dépendance à un seul marché ou produit
Augmenter la spécialisation sur un seul domaine

Réduire la dépendance à un seul marché ou produit

Explication

La diversification vise à répartir le risque en développant de nouveaux produits ou marchés, ce qui réduit la dépendance à une seule activité.

7. Concernant la pénétration de marché et l’expansion géographique, quelles sont les propositions exactes ?

La pénétration de marché s’effectue sur le marché actuel de l’entreprise.
La pénétration de marché cherche à améliorer les positions concurrentielles existantes.
L’expansion géographique consiste principalement à renforcer la position sur le marché actuel.
La pénétration de marché implique nécessairement l’entrée dans des marchés géographiques nouveaux.
L’expansion géographique vise de nouveaux marchés similaires aux marchés existants.

La pénétration de marché s’effectue sur le marché actuel de l’entreprise.

Explication

La pénétration de marché concerne le marché actuel et cherche à améliorer les positions concurrentielles. L’expansion géographique, elle, consiste à rechercher de nouveaux marchés présentant des similitudes avec les marchés existants.

8. Quand Igor Ansoff a-t-il identifié les différentes formes de diversification telles que horizontale, verticale, concentrique et conglomérale ?

Dans les années 1990
Dans les années 1950
Dans les années 1960
Dans les années 1980

Dans les années 1980

Explication

Igor Ansoff a introduit ses classifications de diversification dans ses travaux des années 1950 et 1960, mais c'est dans ses publications des années 1980 qu'il a particulièrement détaillé ces formes.

9. En quoi le paradigme OLI diffère-t-il des autres approches d'internationalisation en se concentrant sur les avantages nécessaires à l'investissement étranger ?

Il se concentre sur la standardisation des produits pour dominer par les coûts.
Il privilégie uniquement l'exportation comme mode d'entrée sur le marché international.
Le paradigme OLI met l'accent sur la possession d'avantages spécifiques, la localisation stratégique et l'internalisation des activités.
Il considère que l'internationalisation dépend uniquement de la taille de l'entreprise.

Le paradigme OLI met l'accent sur la possession d'avantages spécifiques, la localisation stratégique et l'internalisation des activités.

Explication

Le paradigme OLI se distingue par ses trois avantages clés : Ownership, Location et Internalization, qui déterminent la stratégie d'internationalisation. Les autres options ne reflètent pas cette approche intégrée.

10. Qui a formulé le paradigme OLI, qui identifie trois avantages essentiels pour l'internationalisation des entreprises ?

Raymond Vernon
Henry Mintzberg
John Dunning
Michael Porter

John Dunning

Explication

Le paradigme OLI a été développé par John Dunning en 1981 pour expliquer pourquoi les entreprises choisissent d'investir à l'étranger en fonction de trois avantages : propriété, localisation et internalisation.

11. Quelles sont les principales causes qui expliquent la nécessité pour une entreprise de recourir à la planification stratégique ?

Diminuer la nécessité de contrôle et accélérer la prise de décision
Réduire l'incertitude environnementale et coordonner les actions
Augmenter la flexibilité opérationnelle et diminuer les coûts
Maximiser la rentabilité à court terme et réduire les investissements

Réduire l'incertitude environnementale et coordonner les actions

Explication

La planification stratégique permet de dominer l'incertitude de l'environnement, d'afficher le dynamisme de l'entreprise, de coordonner les actions et de mobiliser le personnel.

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Quelle différence d'impact distingue management opérationnel et stratégique ?

Le management opérationnel a un impact limité, le stratégique un impact global.

Management stratégique vs opérationnel

Impact global, longue mise en œuvre, quasi irréversible

Selon H.MINTZBERG, qu'est-ce qu'une stratégie émergente ?

Une stratégie résultant d'événements imprévus auxquels les dirigeants réagissent.

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