QCM : Structures et formes d’organisation — 31 questions

Explication

L’évolution suit un passage progressif de la pyramide hiérarchique issue de la Révolution industrielle vers des formes plus différenciées, collaboratives et dématérialisées. Les autres propositions inversent ou réorganisent incorrectement cette succession historique.

Explication

Le télétravail accroît la virtualité, apporte de la flexibilité et peut faire gagner du temps, mais il expose aussi à l’isolement. La proposition sur la disparition des problèmes de contrôle est erronée, car le télétravail peut au contraire réduire le contrôle perçu par l’entreprise.

Explication

Il n’existe pas de structure idéale : la structure doit correspondre aux facteurs de contingence et à la spécificité de l’entreprise. Une structure standard ou copiée peut donc être inadaptée à son contexte propre.

Explication

La structure organisationnelle répartit, coordonne et contrôle les activités, alors que l’organigramme constitue une représentation schématique de cette structure. Confondre les deux revient à attribuer à l’organigramme un rôle d’organisation qu’il n’assure pas.

Explication

L’organigramme représente schématiquement la structure, ses membres, leurs fonctions et leurs liens hiérarchiques ou fonctionnels. Les relations informelles et les motivations individuelles peuvent influencer la vie de l’entreprise, mais elles ne constituent pas ce que l’organigramme met principalement en évidence.

Explication

Les quatre caractéristiques principales sont la spécialisation, la centralisation, la formalisation et la coordination. La communication ou la digitalisation peuvent influencer une organisation, mais elles ne font pas partie de cette liste de caractéristiques fondamentales.

Explication

Une société de conseil présente généralement une forte spécialisation, une coordination souple et peu de formalisation. Le profil associant coordination étroite et formalisation élevée correspond davantage à une entreprise publique.

Explication

La division horizontale détermine le nombre de fonctions ou de services et donc la largeur de l’organigramme. La division verticale agit plutôt sur le nombre de niveaux hiérarchiques et sur la hauteur de l’organigramme.

Explication

La division du travail peut être organisée selon des zones géographiques, ce qui convient à une entreprise répartie entre plusieurs territoires. Les niveaux hiérarchiques et les procédures décrivent plutôt d’autres caractéristiques de l’organisation.

Explication

La décentralisation répartit le pouvoir détenu par le sommet entre différentes unités qui fonctionnent comme des centres de profit autonomes. Le maintien du pouvoir au sommet correspond à la centralisation, et non à la décentralisation.

Explication

Pour H. Mintzberg, la centralisation constitue un mécanisme très puissant de coordination des décisions. Toutefois, le goût du pouvoir peut devenir contreproductif et ne crée pas nécessairement de plus-value.

Explication

La décentralisation réussit notamment lorsque les salariés sont hautement qualifiés et que les procédures de contrôle sont vérifiées et respectées. Une autonomie non expliquée ou dépourvue de contrôle ne répond pas aux conditions nécessaires à sa réussite.

Explication

La différenciation désigne la diversité organisationnelle générée par les différences entre les environnements propres aux unités de l’entreprise. La coordination de l’ensemble relève plutôt de l’intégration.

Explication

Lorsque la différenciation est faible, la hiérarchie combinée aux procédures, à la planification et au contrôle suffit généralement à assurer l’intégration. Les groupes, agents intégrateurs, mobilités et références culturelles deviennent davantage utiles lorsque la différenciation augmente.

Explication

Quand la différenciation augmente, l’intégration peut s’appuyer sur des groupes d’intégration, des coordinateurs ou agents intégrateurs, la mobilité interne et la culture d’entreprise. Une simple uniformisation hiérarchique ne constitue pas la réponse principale décrite pour ce niveau de différenciation.

Explication

La structure fonctionnelle regroupe les activités par fonctions et correspond particulièrement à une entreprise mono-activité évoluant dans un environnement stable. La structure divisionnelle s’applique plutôt à une entreprise diversifiée organisée par activités ou marchés.

Explication

La structure divisionnelle découpe l’entreprise diversifiée en divisions correspondant à sa segmentation stratégique, chacune pouvant fonctionner comme un centre de profits. L’organisation par services spécialisés relève plutôt de la structure fonctionnelle.

Explication

La structure divisionnelle peut favoriser l’innovation et l’évaluation des responsables, mais une coopération insuffisante entre divisions limite les synergies et renforce les silos. La double hiérarchie caractérise plutôt la structure matricielle.

Explication

La structure matricielle croise plusieurs spécialisations, par exemple un axe produit et un axe fonctionnel ou géographique. Le regroupement par fonctions décrit la structure fonctionnelle, tandis que le découpage par marchés décrit la structure divisionnelle.

Explication

Dans une structure matricielle, le manager relève de deux supérieurs hiérarchiques, ce qui peut produire des demandes contradictoires et des conflits. La coordination de divisions autonomes correspond davantage aux difficultés propres à une structure divisionnelle.

Explication

La génération Y correspond à la période allant de 1978 à 1995. La génération Z vient ensuite, de 1995 à 2009, tandis que la génération X couvre la période de 1960 à 1978.

Explication

Le bien-être au travail regroupe des facteurs liés aux conditions de travail, notamment l’hygiène, la propreté, l’ergonomie et la fatigue provoquée par les activités. La motivation peut être une conséquence sur l’implication des salariés, mais elle ne définit pas directement le bien-être au travail.

Explication

Cette structure mobilise des équipes temporaires consacrées à un projet, puis les dissout lorsque celui-ci est achevé. Une organisation permanente convient davantage aux activités récurrentes qu’à ce type de mission temporaire.

Explication

La responsabilité du chef de projet porte conjointement sur la qualité technique, le respect des délais et la maîtrise des coûts. Les autres ensembles regroupent des enjeux organisationnels qui ne constituent pas le triptyque imposé au projet.

Explication

Les trois formes reconnues sont la structure pure par projets, la structure mixte projets-fonctions et la structure matricielle projets-métiers. Les autres listes combinent des catégories qui ne correspondent pas à cette typologie.

Explication

Un processus relie des activités corrélées et interdépendantes qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie. Ces sorties peuvent ensuite alimenter un autre processus ou être transmises au client, ce qui distingue le processus d’un simple regroupement de fonctions.

Explication

Les processus de réalisation, aussi appelés processus métier, délivrent le produit ou le service. Les processus support fournissent une aide et les processus de pilotage dirigent l’entreprise, sans assurer directement cette délivrance.

Explication

L’approche processus part d’objectifs globaux chiffrés, suit les processus jusqu’au client, puis décline ces objectifs et les attribue aux fonctions concernées. Les autres démarches privilégient une organisation par fonctions ou par hiérarchie plutôt qu’une vision transversale des processus.

Explication

La structure en réseau associe un réseau interne et un réseau de partenaires externes autour de pôles autonomes et de connexions collaboratives. Une structure pyramidale repose davantage sur la hiérarchie interne et ne décrit pas cette logique partenariale.

Explication

La structure en réseau remet en cause la division verticale du travail, la primauté de la hiérarchie et les séparations traditionnelles entre rôles. Elle favorise une intégration multiple et des processus dynamiques plutôt qu’une formalisation accrue.

Explication

L’entreprise libérée repose sur la confiance et l’autonomie des salariés, tandis que les procédures, les contrôles, la hiérarchie et la surveillance sont fortement réduits. Une organisation fondée sur la supervision permanente correspond donc à une logique opposée.