QCM : Tableaux de bord et contrôle de gestion — 20 questions

Questions et réponses du QCM

1. Quelle est la fonction principale du contrôle de gestion dans une organisation ?

Contrôler la conformité juridique des contrats et des procédures internes
Préparer les états financiers destinés aux partenaires extérieurs
Aider au pilotage en agissant sur les ressources, leurs performances et leurs coûts
Organiser la communication interne en diffusant les décisions de la direction

Aider au pilotage en agissant sur les ressources, leurs performances et leurs coûts

Explication

Le contrôle de gestion aide les responsables à piloter l’organisation en contribuant à la gestion des ressources humaines, financières ou autres, ainsi qu’à l’amélioration de leurs performances et de leurs coûts. La préparation des états financiers relève plutôt de la comptabilité financière que du contrôle de gestion.

2. Quelle séquence décrit correctement le pilotage des ressources par le contrôle de gestion ?

Corriger les écarts, fixer les rémunérations, établir les comptes et choisir les fournisseurs
Fixer des objectifs, mesurer les résultats, corriger les écarts et définir de nouvelles cibles
Définir les coûts, recruter les responsables, contrôler les contrats et publier les résultats
Mesurer les résultats, supprimer les objectifs, répartir les ressources et clôturer le budget

Fixer des objectifs, mesurer les résultats, corriger les écarts et définir de nouvelles cibles

Explication

Le pilotage suit une logique cyclique : les objectifs sont fixés, les résultats sont mesurés, les écarts sont corrigés, puis de nouvelles cibles sont déterminées. La suppression des objectifs ne fait pas partie de cette démarche.

3. Dans le cadre du contrôle budgétaire, quelles activités relèvent du contrôle de gestion ?

Choisir les investissements, diriger la production, puis assurer la maintenance des équipements
Collecter les factures, archiver les pièces, puis présenter les comptes aux auditeurs externes
Établir les paies, négocier les contrats, puis vérifier les obligations fiscales de l’organisation
Concevoir un système d’information, analyser les données, puis déduire objectifs, prévisions et décisions

Concevoir un système d’information, analyser les données, puis déduire objectifs, prévisions et décisions

Explication

Le contrôle de gestion conçoit et anime un système d’information, conduit des analyses économiques et socio-économiques, puis en déduit des objectifs, des prévisions et des décisions. Les autres activités correspondent davantage à la gestion administrative, opérationnelle ou comptable.

4. Quelle distinction oppose correctement le contrôle de gestion stratégique et le contrôle de gestion opérationnel ?

Le contrôle stratégique concerne les salariés, tandis que l’opérationnel concerne les ressources financières
Le contrôle stratégique mesure les coûts, tandis que l’opérationnel prépare les états financiers annuels
Le contrôle stratégique traite les options à long terme, tandis que l’opérationnel guide les responsables selon la stratégie
Le contrôle stratégique suit les tâches quotidiennes, tandis que l’opérationnel choisit les orientations à long terme

Le contrôle stratégique traite les options à long terme, tandis que l’opérationnel guide les responsables selon la stratégie

Explication

Le contrôle stratégique concerne les choix à long terme, alors que le contrôle opérationnel aide chaque responsable à gérer les facteurs clés du succès conformément à la stratégie. Confondre le contrôle opérationnel avec les orientations de long terme inverse cette distinction.

5. Quelle démarche correspond au contrôle de gestion opérationnel lorsqu’une divergence apparaît ?

Fixer une stratégie, supprimer les indicateurs, puis attendre la clôture de l’exercice
Comparer les concurrents, modifier la structure, puis transférer la décision à la direction générale
Analyser la divergence, en rechercher les causes, puis mettre en œuvre des mesures correctrices
Préparer un budget, recruter une équipe, puis communiquer les résultats aux actionnaires

Analyser la divergence, en rechercher les causes, puis mettre en œuvre des mesures correctrices

Explication

Le contrôle opérationnel repose sur trois étapes : l’analyse, l’identification des causes des divergences et la mise en œuvre de mesures correctrices. Attendre la clôture de l’exercice ne permet pas de traiter rapidement les écarts constatés.

6. Quel est le rôle d’un tableau de bord de gestion ?

Remplacer le système d’information en centralisant toutes les données de l’organisation
Évaluer a posteriori les responsabilités déléguées à partir d’un compte rendu hiérarchique
Fournir à un responsable des indicateurs utiles au pilotage à court terme de l’entreprise
Présenter aux investisseurs les résultats financiers certifiés de l’entreprise

Fournir à un responsable des indicateurs utiles au pilotage à court terme de l’entreprise

Explication

Le tableau de bord rassemble des indicateurs qui fournissent les renseignements utiles au pilotage à court terme. L’évaluation a posteriori des responsabilités déléguées correspond principalement au reporting.

7. Une dérive est détectée sur un indicateur clé d’un tableau de bord : quelle action correspond à la logique du pilotage par tableau de bord ?

Examiner la dérive et engager une action correctrice fondée sur un plan d’action adapté
Remplacer l’objectif concerné par une cible générale dépourvue de modalités d’action
Archiver l’indicateur et attendre le bilan annuel avant d’envisager une intervention
Transmettre l’information à la hiérarchie sans analyser son origine ni ses conséquences

Examiner la dérive et engager une action correctrice fondée sur un plan d’action adapté

Explication

Le pilotage par tableau de bord associe des objectifs précis, des plans d’action adaptés, la détection des dérives et la mise en œuvre d’actions correctrices. Attendre le bilan annuel retarde la réaction attendue face à un dysfonctionnement.

8. Quelle distinction caractérise le mieux le reporting par rapport au tableau de bord ?

Le reporting fournit des indicateurs de court terme, tandis que le tableau de bord prépare les comptes annuels certifiés
Le reporting déclenche des actions spécifiques sur les points clés, tandis que le tableau de bord évalue les performances passées
Le reporting remonte une information formalisée pour évaluer a posteriori, tandis que le tableau de bord soutient l’action ciblée
Le reporting définit les plans d’action des responsables, tandis que le tableau de bord transmet les données vers la hiérarchie

Le reporting remonte une information formalisée pour évaluer a posteriori, tandis que le tableau de bord soutient l’action ciblée

Explication

Le reporting assure une remontée régulière d’informations formalisées et sert principalement à évaluer a posteriori les performances des unités décentralisées. Le tableau de bord est orienté vers la décision et les actions spécifiques sur les points clés.

9. Comment le réseau des tableaux de bord doit-il s’articuler avec l’organisation hiérarchique ?

Chaque responsable dispose d’un tableau dont les résultats alimentent celui du niveau supérieur
Chaque tableau regroupe les résultats des services placés à un niveau hiérarchique inférieur
Chaque service choisit un tableau indépendant sans lien avec les niveaux hiérarchiques
Chaque niveau utilise un tableau différent afin de personnaliser les méthodes de consolidation

Chaque responsable dispose d’un tableau dont les résultats alimentent celui du niveau supérieur

Explication

Le réseau doit suivre l’organigramme : chaque responsable possède son tableau, et les résultats sont totalisés dans celui du supérieur. Un tableau indépendant ou construit sans respecter la ligne hiérarchique empêche la consolidation cohérente des résultats.

10. Quel contenu correspond à un tableau de bord adapté aux responsabilités de son destinataire ?

Un inventaire détaillé de toutes les données disponibles dans l’organisation
Un ensemble d’indicateurs très spécialisés dépassant sa délégation
Une sélection d’informations financières communes à tous les responsables
Une synthèse agrégée des informations essentielles liées à son champ d’action

Une synthèse agrégée des informations essentielles liées à son champ d’action

Explication

Le tableau de bord doit être synoptique et agrégé, en retenant les informations essentielles pertinentes pour le champ d’action et la délégation du destinataire. Un inventaire exhaustif ou des indicateurs dépassant ses responsabilités nuisent à son utilité.

11. Une direction doit disposer d’un tableau de bord avant une réunion opérationnelle, alors que certaines données précises ne seront disponibles que plus tard : quelle solution respecte le mieux le principe de conception ?

Remplacer les données manquantes par des indicateurs sans lien avec l’activité
Attendre les données précises afin de préserver la fiabilité complète du tableau
Transmettre rapidement des données réelles estimées et les actualiser ultérieurement
Reporter la réunion jusqu’à la clôture des résultats comptables définitifs

Transmettre rapidement des données réelles estimées et les actualiser ultérieurement

Explication

L’utilité du tableau de bord dépend de sa transmission rapide, ce qui peut justifier l’emploi d’éléments réels estimés. Attendre des données plus précises mais tardives réduit sa valeur pour une décision opérationnelle immédiate.

12. Quelle combinaison caractérise un indicateur utile pour le pilotage ?

Il est intuitif, exhaustif, indépendant d’un historique et réservé aux experts
Il est rapidement produit, mais dépourvu de référence et variable selon les services
Il est détaillé, financier, difficile à renseigner et interprétable après consolidation
Il est mesurable, fiable, lisible, consolidable et exploitable en temps réel

Il est mesurable, fiable, lisible, consolidable et exploitable en temps réel

Explication

Un indicateur utile doit être quantifiable, mesurable, fiable, simple à renseigner, clair, consolidable, rattaché à une référence ou à un historique et utilisable en temps réel. La difficulté de renseignement ou l’absence de repère affaiblit son intérêt pour le pilotage.

13. Comment faut-il interpréter un indicateur dans l’analyse d’un problème organisationnel ?

Comme une mesure complète qui dispense d’examiner les autres informations disponibles
Comme une donnée objective dont la signification reste identique pour chaque acteur
Comme une représentation partielle dont le sens peut varier selon les acteurs
Comme une synthèse exhaustive permettant de résumer toutes les dimensions du problème

Comme une représentation partielle dont le sens peut varier selon les acteurs

Explication

Un indicateur ne représente qu’une partie de la réalité et son interprétation peut différer selon les acteurs. Le considérer comme une mesure exhaustive conduirait à confondre un signal partiel avec une description complète du problème.

14. Quel est le rôle principal d’un tableau de bord social dans une organisation ?

Décrire les dépenses comptables sans suivre les dimensions humaines de l’activité
Piloter l’évolution des effectifs, de la masse salariale, des compétences et du climat social
Présenter tardivement une synthèse réglementaire destinée principalement à la communication
Classer les salariés selon leur ancienneté et leurs résultats individuels annuels

Piloter l’évolution des effectifs, de la masse salariale, des compétences et du climat social

Explication

Le tableau de bord social rassemble des données destinées au suivi dynamique des effectifs, de la masse salariale, des compétences, de la productivité et du climat social. La présentation tardive à visée communicative correspond davantage au bilan social.

15. Quelle distinction oppose correctement le bilan social et le tableau de bord social ?

Le bilan social est tardif et communicatif, tandis que le tableau de bord social soutient une action dynamique
Le bilan social sert à agir rapidement, tandis que le tableau de bord social présente une synthèse tardive
Le bilan social suit les décisions quotidiennes, tandis que le tableau de bord social informe principalement les parties externes
Le bilan social mesure les objectifs opérationnels, tandis que le tableau de bord social recense sept familles légales

Le bilan social est tardif et communicatif, tandis que le tableau de bord social soutient une action dynamique

Explication

Le bilan social regroupe des indicateurs répartis en sept familles et sert davantage à la communication, avec une production tardive. Le tableau de bord social est conçu pour suivre les évolutions et orienter l’action de manière dynamique.

16. Pourquoi chaque objectif social doit-il être associé à un tableau de bord spécifique ?

Pour relier un objectif précis aux informations nécessaires à une action adaptée
Pour produire un document général pouvant remplacer les analyses des responsables
Pour regrouper plusieurs objectifs imprécis dans un dispositif commun plus économique
Pour limiter le suivi social aux résultats facilement disponibles dans l’organisation

Pour relier un objectif précis aux informations nécessaires à une action adaptée

Explication

Un objectif précis nécessite un tableau de bord spécifique permettant de conduire une action correspondante. Un objectif imprécis peut produire peu d’effets sur l’action et la communication, tout en générant du travail, du désintérêt et du discrédit.

17. Quelles mentions permettent de rédiger correctement un objectif social ?

La difficulté rencontrée, les moyens humains, une priorité stratégique et une période flexible
Le service concerné, les résultats passés, une description détaillée et une validation collective
Le contexte général, le budget disponible, une intention qualitative et une échéance indicative
Le sujet, le responsable, un verbe d’action mesurable, un volume chiffré et une durée

Le sujet, le responsable, un verbe d’action mesurable, un volume chiffré et une durée

Explication

La rédaction doit préciser le sujet et le responsable de l’étude, employer un verbe d’action mesurable, chiffrer l’action et indiquer sa durée. Une intention qualitative ou une échéance vague ne rend pas l’objectif suffisamment opérationnel.

18. Quels éléments correspondent principalement aux besoins de la direction générale en matière sociale ?

La motivation, la productivité et le respect du budget
La contribution du personnel à la rentabilité et le climat social
La rémunération et la gestion prévisionnelle des compétences
L’implication individuelle et l’évolution des comportements professionnels

La contribution du personnel à la rentabilité et le climat social

Explication

La direction générale cherche notamment à évaluer la contribution du personnel à la rentabilité ainsi que le climat social. Les leviers comme la motivation, la productivité et le respect du budget relèvent davantage des responsables opérationnels.

19. Un responsable opérationnel analyse une hausse de l’absentéisme afin d’agir rapidement sur le fonctionnement de son équipe. Quel besoin cette analyse illustre-t-elle ?

Le besoin de la direction générale d’évaluer la rentabilité globale
Le besoin de la direction générale de mesurer le climat social
Le besoin des responsables opérationnels d’identifier des leviers d’action immédiats
Le besoin de la DRH de suivre la gestion des compétences

Le besoin des responsables opérationnels d’identifier des leviers d’action immédiats

Explication

Les responsables opérationnels s’intéressent notamment à l’absentéisme et recherchent des leviers d’action immédiats sur la motivation, la productivité ou le fonctionnement de l’équipe. La mesure globale du climat social correspond davantage à la perspective de la direction générale.

20. Quelle démarche permet de construire un indicateur social utilisable pour établir un diagnostic ?

Observer une situation présente sans la rapprocher d’une période antérieure
Remplacer les données anciennes par une appréciation générale des salariés
Recueillir une information sociale isolée et la commenter rapidement
Comparer une information située dans le temps à ses valeurs passées selon une échelle adaptée

Comparer une information située dans le temps à ses valeurs passées selon une échelle adaptée

Explication

Un indicateur social repose sur une information datée comparée à des valeurs passées selon une échelle temporelle adaptée, puis interprétée pour établir un diagnostic. Une information isolée ne permet pas de repérer une évolution ni de fonder correctement ce diagnostic.

Révisez avec les flashcards

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Qu'est-ce que le contrôle de gestion ?

Un système d’aide au pilotage de l’organisation.

Sur quoi repose le pilotage des ressources ?

La fixation d’objectifs, la mesure des résultats, la correction des écarts et la détermination de nouvelles cibles.

Que consiste à faire le contrôle de gestion ?

Concevoir et animer un système d’information, conduire des analyses, puis déduire des objectifs, prévisions et décisions.

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Approfondir avec la fiche

Consultez la fiche de révision complète sur Tableaux de bord et contrôle de gestion.

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