QCM : Théorie des organisations — 41 questions

Questions et réponses du QCM

1. Quelle définition décrit le mieux une organisation ?

Une entreprise qui vend des biens ou des services sur un marché
Un ensemble durable et structuré qui coordonne des ressources pour atteindre des finalités
Un groupe temporaire qui rassemble des individus autour d’une activité sans coordination
Une institution publique qui fournit des services à différents usagers

Un ensemble durable et structuré qui coordonne des ressources pour atteindre des finalités

Explication

Une organisation réunit durablement des individus qui coordonnent des ressources et des activités afin de poursuivre une ou plusieurs finalités. Une entreprise marchande constitue une organisation, mais cette forme ne décrit pas toutes les organisations.

2. Dans une organisation, comment distinguer les salariés des clients ?

Les salariés et les clients appartiennent tous deux à l’environnement de l’organisation
Les salariés sont membres de l’organisation, tandis que les clients appartiennent à son environnement
Les salariés et les clients sont tous membres de l’organisation lorsqu’ils échangent régulièrement
Les salariés appartiennent à l’environnement, tandis que les clients participent au fonctionnement interne

Les salariés sont membres de l’organisation, tandis que les clients appartiennent à son environnement

Explication

Les salariés participent directement au fonctionnement de l’organisation, alors que les clients sont des acteurs externes avec lesquels elle interagit. La fréquence des échanges ne transforme pas les clients en membres de l’organisation.

3. Quelle distinction oppose correctement la finalité et l’activité d’une organisation ?

La finalité décrit ses opérations quotidiennes, tandis que l’activité exprime sa raison générale d’exister
La finalité mesure ses résultats, tandis que l’activité détermine les ressources financières qu’elle mobilise
La finalité exprime sa raison d’être, tandis que l’activité décrit concrètement ce qu’elle réalise
La finalité concerne ses salariés, tandis que l’activité concerne les acteurs présents dans son environnement

La finalité exprime sa raison d’être, tandis que l’activité décrit concrètement ce qu’elle réalise

Explication

La finalité correspond à la raison générale de l’existence de l’organisation, tandis que l’activité renvoie à ses actions concrètes. Confondre ces notions revient notamment à prendre la conception ou la vente de produits pour la raison d’être globale.

4. Laquelle de ces situations illustre correctement le rapport entre organisation et entreprise ?

Une université devient une entreprise dès qu’elle coordonne des enseignants et des étudiants
Une université peut être une organisation sans être une entreprise produisant pour un marché
Une organisation est une entreprise lorsqu’elle rassemble des individus autour d’une même finalité
Une entreprise peut être une organisation seulement lorsqu’elle ne vend aucun bien ni service

Une université peut être une organisation sans être une entreprise produisant pour un marché

Explication

Toute entreprise est une organisation, mais certaines organisations, comme une université, ne produisent pas des biens ou services vendus sur un marché. La coordination et l’existence d’une finalité suffisent à caractériser une organisation, pas une entreprise.

5. Pourquoi une organisation est-elle qualifiée de système ouvert ?

Parce qu’elle échange en permanence des ressources et des informations avec son environnement
Parce qu’elle fonctionne sans frontières et dépend entièrement des décisions de ses partenaires
Parce qu’elle transforme ses ressources internes sans communiquer avec des acteurs extérieurs
Parce qu’elle reste isolée afin de protéger ses activités des influences de son environnement

Parce qu’elle échange en permanence des ressources et des informations avec son environnement

Explication

Une organisation est un système ouvert parce qu’elle échange avec son environnement des biens, des services, des capitaux, des informations et d’autres ressources. Un système isolé se caractérise au contraire par l’absence d’échanges avec l’extérieur.

6. Dans quel cas les frontières d’une organisation peuvent-elles dépasser ses salariés ?

Lorsque ses clients utilisent les produits fabriqués par ses propres équipes
Lorsque ses salariés travaillent dans plusieurs établissements appartenant à la même entreprise
Lorsque sa production est externalisée auprès de partenaires juridiquement indépendants
Lorsque ses dirigeants répartissent les tâches entre différents services internes

Lorsque sa production est externalisée auprès de partenaires juridiquement indépendants

Explication

L’externalisation associe à la production des partenaires juridiquement indépendants, ce qui élargit les frontières fonctionnelles de l’organisation au-delà de ses salariés. Des services internes ou des établissements de la même entreprise restent intégrés à sa structure juridique.

7. Comment une organisation évolue-t-elle dans ses relations avec son environnement ?

Elle s’adapte aux changements sans pouvoir modifier les usages ou les relations de son environnement
Elle résiste aux transformations extérieures en conservant ses pratiques et ses relations habituelles
Elle subit ses transformations, s’y adapte et peut aussi le transformer par ses innovations
Elle transforme son environnement en fonctionnant indépendamment des contraintes qui s’y développent

Elle subit ses transformations, s’y adapte et peut aussi le transformer par ses innovations

Explication

Une organisation est influencée par les transformations de son environnement, auxquelles elle peut s’adapter, mais elle peut aussi agir sur celui-ci. La création de nouveaux usages ou de nouvelles relations montre que l’influence fonctionne dans les deux sens.

8. Que signifie la création de valeur au sens large pour une organisation ?

La hausse de la valeur marchande de l’organisation résultant de ses investissements
La quantité de biens et services vendus par l’organisation au cours d’une période donnée
Les effets utiles qu’elle produit au regard de ses finalités et des attentes de ses parties prenantes
Le bénéfice financier obtenu après déduction des dépenses engagées pour fabriquer ses produits

Les effets utiles qu’elle produit au regard de ses finalités et des attentes de ses parties prenantes

Explication

La création de valeur au sens large désigne les effets utiles produits par l’organisation en fonction de ses finalités et de ses parties prenantes. Elle ne se limite donc ni au bénéfice financier ni aux ventes réalisées.

9. Quelle combinaison présente des formes possibles de valeur créée par une organisation ?

Marchande, contractuelle, territoriale, budgétaire et managériale
Financière, commerciale, salariale, comptable et administrative
Économique, sociale, culturelle, publique et environnementale
Productive, juridique, hiérarchique, concurrentielle et patrimoniale

Économique, sociale, culturelle, publique et environnementale

Explication

La valeur créée peut prendre des formes économique, sociale, culturelle, publique ou environnementale. Les autres combinaisons regroupent des catégories liées à la gestion ou au fonctionnement, mais elles ne correspondent pas à la typologie indiquée.

10. Comment calcule-t-on la valeur ajoutée d’une organisation productive ?

En additionnant les consommations intermédiaires à la valeur de la production réalisée
En divisant la valeur de la production par le montant des ressources financières mobilisées
En comparant les effets sociaux et environnementaux aux coûts de fonctionnement engagés
En soustrayant la valeur des consommations intermédiaires de la valeur de la production

En soustrayant la valeur des consommations intermédiaires de la valeur de la production

Explication

La valeur ajoutée mesure la richesse créée par l’activité productive en calculant la différence entre la valeur de la production et celle des consommations intermédiaires. Les effets sociaux ou environnementaux relèvent plus largement de la création de valeur organisationnelle.

11. Quelle relation existe entre la finalité et les objectifs d’une organisation ?

Les objectifs concernent les partenaires externes, tandis que la finalité concerne les membres internes
Les objectifs précisent la finalité générale sous une forme généralement mesurable
La finalité traduit des résultats chiffrés, tandis que les objectifs décrivent une orientation générale
Les objectifs expriment la raison générale d’exister, tandis que la finalité mesure les résultats obtenus

Les objectifs précisent la finalité générale sous une forme généralement mesurable

Explication

Les objectifs rendent la finalité plus précise et généralement mesurable, ce qui permet d’orienter et d’évaluer l’action. La finalité reste une raison d’être générale et ne se confond pas avec un résultat chiffré.

12. Quelle définition décrit le mieux une entreprise ?

Une organisation durable qui combine des moyens pour vendre des biens ou des services sur un marché
Une personne qui finance un projet et assume l’incertitude de son résultat futur
Un ensemble temporaire qui produit des biens sans rechercher de débouchés commerciaux
Une institution publique qui coordonne des activités sans mobiliser de ressources financières

Une organisation durable qui combine des moyens pour vendre des biens ou des services sur un marché

Explication

Une entreprise regroupe durablement des moyens humains, techniques, matériels, immatériels et financiers afin de produire et vendre des biens ou des services. La deuxième proposition décrit plutôt l’entrepreneur, qui porte le projet et son risque.

13. Pourquoi une entreprise doit-elle créer suffisamment de richesses pour assurer sa pérennité ?

Parce qu’elle doit transférer ses bénéfices vers les pouvoirs publics
Parce qu’elle doit financer son activité et éviter de disparaître
Parce qu’elle doit satisfaire chaque partie prenante au même niveau
Parce qu’elle doit limiter ses investissements pour préserver ses réserves

Parce qu’elle doit financer son activité et éviter de disparaître

Explication

La création de richesses permet à l’entreprise de financer son activité et de poursuivre son existence, puisqu’elle peut disparaître. Limiter les investissements ne constitue pas la condition générale de sa pérennité.

14. Quel événement caractérise la situation d’Adidas en 1992 ?

Une innovation technique majeure entraîne une réduction de ses investissements commerciaux
Une expansion internationale rapide provoque une baisse temporaire de ses ventes
Une restructuration financière permet à l’entreprise de dépasser immédiatement ses concurrents
De mauvaises décisions rapprochent l’entreprise de la faillite avant un recentrage marketing

De mauvaises décisions rapprochent l’entreprise de la faillite avant un recentrage marketing

Explication

En 1992, de mauvaises décisions rapprochent Adidas de la faillite, puis le recentrage sur le marketing contribue au retour de la croissance. Les autres propositions attribuent à cette période des effets qui ne sont pas établis.

15. Quel rôle caractérise un entrepreneur ?

Contrôler les concurrents afin de garantir la rentabilité de chaque investissement
Gérer les intérêts des salariés sans engager de ressources dans un projet économique
Produire des biens pour un marché en évitant toute incertitude sur leur demande
Réunir les capitaux nécessaires à un projet et accepter le risque lié à son résultat futur

Réunir les capitaux nécessaires à un projet et accepter le risque lié à son résultat futur

Explication

L’entrepreneur réunit les capitaux nécessaires à un projet et accepte le risque lié à l’incertitude de son résultat futur. Produire pour un marché relève de l’activité de l’entreprise, tandis que l’absence d’incertitude est incompatible avec cette définition.

16. Comment une organisation transforme-t-elle ses expériences en apprentissage organisationnel ?

Elle conserve ses méthodes existantes afin de reproduire les résultats déjà obtenus
Elle délègue ses décisions techniques à ses partenaires sans tirer de conclusions de ses expériences
Elle remplace progressivement ses salariés pour renouveler les compétences disponibles
Elle accumule des connaissances, analyse ses réussites et ses échecs, puis fait évoluer ses pratiques

Elle accumule des connaissances, analyse ses réussites et ses échecs, puis fait évoluer ses pratiques

Explication

L’apprentissage organisationnel repose sur l’accumulation de connaissances, l’exploitation des informations issues des réussites et des échecs, puis la transformation progressive des pratiques. Conserver les méthodes existantes ne correspond pas à cette logique d’évolution.

17. Pourquoi l’innovation exige-t-elle une coordination entre plusieurs domaines spécialisés ?

Parce qu’elle dépend principalement des campagnes publicitaires et de la distribution commerciale
Parce qu’elle associe notamment la recherche et développement, l’ingénierie, les matériaux, l’aérodynamique et l’informatique
Parce qu’elle nécessite de séparer les équipes afin que chaque domaine travaille indépendamment
Parce qu’elle consiste à perfectionner les compétences individuelles sans relier les fonctions techniques

Parce qu’elle associe notamment la recherche et développement, l’ingénierie, les matériaux, l’aérodynamique et l’informatique

Explication

L’innovation suppose de coordonner plusieurs domaines complémentaires, dont la recherche et développement, l’ingénierie, les matériaux, l’aérodynamique et l’informatique. Une séparation des équipes empêcherait précisément cette mise en cohérence des compétences.

18. Quelle conception de l’entreprise correspond au modèle partenarial ?

Une institution responsable socialement, qui poursuit plusieurs finalités en considérant diverses parties prenantes
Une organisation centrée sur la valeur destinée aux actionnaires et sur la croissance du profit
Une structure consacrée à la satisfaction des clients, indépendamment des autres intérêts concernés
Une société orientée vers la conformité juridique sans objectif social ou économique complémentaire

Une institution responsable socialement, qui poursuit plusieurs finalités en considérant diverses parties prenantes

Explication

Le modèle partenarial considère l’entreprise comme une institution dotée d’une responsabilité sociale et poursuivant des finalités multiples. La deuxième proposition correspond au modèle actionnarial, centré sur la valeur créée pour les actionnaires.

19. Quelle priorité distingue le modèle actionnarial du modèle partenarial ?

Il place au centre la valeur créée pour les actionnaires, tout en respectant la loi et la concurrence
Il cherche à concilier les intérêts des clients, des salariés, des fournisseurs et de l’environnement
Il considère l’entreprise comme une institution poursuivant plusieurs finalités sociales et économiques
Il répartit les décisions entre toutes les parties prenantes selon une responsabilité collective

Il place au centre la valeur créée pour les actionnaires, tout en respectant la loi et la concurrence

Explication

Le modèle actionnarial donne la priorité à la valeur créée pour les actionnaires et demande aux dirigeants de développer l’activité et le profit dans le respect de la loi et de la concurrence. La deuxième proposition décrit la logique partenariale, qui concilie les intérêts de plusieurs parties prenantes.

20. Quelle distinction décrit correctement la gouvernance par rapport à la structure d’une organisation ?

La gouvernance organise l’exercice du pouvoir et la responsabilité, tandis que la structure coordonne le travail.
La gouvernance mesure la performance financière, tandis que la structure évalue les enjeux sociaux.
La gouvernance représente les services, tandis que la structure définit les règles de responsabilité.
La gouvernance répartit les tâches opérationnelles, tandis que la structure contrôle les décisions stratégiques.

La gouvernance organise l’exercice du pouvoir et la responsabilité, tandis que la structure coordonne le travail.

Explication

La gouvernance concerne les mécanismes de pouvoir, de décision, de contrôle et de responsabilité. La structure porte principalement sur la division et la coordination du travail, ce qui la distingue de la gouvernance.

21. Que signifie l’acronyme ISR dans le domaine de l’investissement responsable ?

Indice Social de Rentabilité évaluant les résultats économiques.
Investissement Solidaire Régional destiné aux associations locales.
Investissement Socialement Responsable intégrant les critères ESG.
Investissement Sécurisé Réglementé fondé sur les critères financiers.

Investissement Socialement Responsable intégrant les critères ESG.

Explication

L’ISR signifie Investissement Socialement Responsable et prend en compte les critères ESG. Ces critères concernent l’environnement, le social et la gouvernance, contrairement à une évaluation fondée sur la seule performance financière.

22. Une stratégie d’investissement sélectionne les entreprises les mieux évaluées dans chaque secteur, sans retirer de secteur particulier : de quelle approche s’agit-il ?

De la finance solidaire.
De l’approche d’exclusion sectorielle.
De l’approche Best in class.
De l’investissement d’impact.

De l’approche Best in class.

Explication

L’approche Best in class retient les entreprises les mieux notées au sein de chaque secteur représenté. L’exclusion sectorielle fonctionne différemment puisqu’elle écarte certaines activités ou certains secteurs.

23. Lorsqu’une société prend une décision, quelle exigence correspond à la loi Pacte concernant sa gestion ?

Elle doit limiter son activité aux objectifs inscrits dans ses statuts sans examiner ses conséquences sociales.
Elle doit privilégier la rentabilité immédiate des associés en écartant les conséquences environnementales.
Elle doit consacrer ses décisions à l’intérêt général, même lorsque celui-ci contredit son intérêt social.
Elle doit agir dans son intérêt social en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité.

Elle doit agir dans son intérêt social en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité.

Explication

La loi Pacte prévoit que la société soit gérée dans son intérêt social tout en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. La rentabilité des associés demeure un élément du cadre sociétaire, mais elle ne résume pas cette exigence.

24. Selon la loi Pacte, quelles conditions générales encadrent l’existence et la gestion d’une société ?

Elle doit viser un rendement maximal, être constituée dans l’intérêt des créanciers et être gérée selon les marchés.
Elle doit poursuivre un objet public, être constituée dans l’intérêt des salariés et être gérée selon les objectifs de l’État.
Elle doit adopter une mission environnementale, être constituée dans l’intérêt des consommateurs et être gérée par une association.
Elle doit avoir un objet licite, être constituée dans l’intérêt des associés et être gérée dans son intérêt social.

Elle doit avoir un objet licite, être constituée dans l’intérêt des associés et être gérée dans son intérêt social.

Explication

Le cadre posé par la loi Pacte associe un objet licite, l’intérêt des associés lors de la constitution et l’intérêt social pour la gestion. Les autres formulations remplacent ces critères juridiques par des finalités ou des bénéficiaires qui ne correspondent pas à la règle énoncée.

25. Comment Henry Mintzberg définit-il la structure d’une organisation ?

Comme l’ensemble des moyens qui divisent le travail et coordonnent ensuite les tâches.
Comme l’ensemble des règles qui contrôlent le pouvoir et la responsabilité des dirigeants.
Comme la représentation graphique des niveaux hiérarchiques et des liens d’autorité.
Comme la liste des fonctions exercées par les différents services de l’organisation.

Comme l’ensemble des moyens qui divisent le travail et coordonnent ensuite les tâches.

Explication

Pour Henry Mintzberg, la structure regroupe les moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes puis assurer leur coordination. La représentation graphique des hiérarchies relève de l’organigramme, tandis que le contrôle du pouvoir relève davantage de la gouvernance.

26. Quel est le rôle principal d’un organigramme ?

Représenter graphiquement les niveaux hiérarchiques, les services et les liens d’autorité.
Définir les tâches individuelles sans montrer les relations entre les postes.
Présenter les enjeux sociaux et environnementaux associés à l’activité de l’organisation.
Décrire les critères ESG utilisés pour sélectionner les investissements responsables.

Représenter graphiquement les niveaux hiérarchiques, les services et les liens d’autorité.

Explication

Un organigramme représente la structure d’une organisation en faisant apparaître les niveaux hiérarchiques, les services, les relations entre les postes et les liens d’autorité. Il ne sert pas à évaluer les investissements ni à analyser les enjeux ESG.

27. Dans une organisation, quelle distinction existe entre une fonction et un organe ?

La fonction est un service concret, tandis que l’organe est une mission définie de façon abstraite.
La fonction est une règle de gouvernance, tandis que l’organe est un critère de performance.
La fonction est un lien d’autorité, tandis que l’organe est un niveau hiérarchique.
La fonction est une mission à accomplir, tandis que l’organe est l’unité qui la réalise.

La fonction est une mission à accomplir, tandis que l’organe est l’unité qui la réalise.

Explication

Une fonction correspond à une activité ou à une mission, donc à une catégorie abstraite, tandis qu’un organe désigne le service ou l’unité concrète qui l’accomplit. Confondre les deux revient à attribuer à la fonction une existence organisationnelle qu’elle n’a pas nécessairement.

28. Quelle distinction décrit correctement la spécialisation au sein d’une organisation ?

Elle répartit les tâches entre les membres selon leurs domaines d’activité.
Elle confie l’ensemble des tâches à des salariés polyvalents.
Elle remplace les responsabilités individuelles par une décision collective.
Elle fait converger les tâches vers un résultat commun par la communication.

Elle répartit les tâches entre les membres selon leurs domaines d’activité.

Explication

La spécialisation consiste à répartir les tâches afin que chaque membre se concentre principalement sur son domaine. La convergence des tâches vers un résultat commun relève de la coordination, et non de la spécialisation.

29. Quelle évolution de l’organisation du travail est généralement associée à l’augmentation de la taille d’une organisation ?

Les grandes organisations conservent une répartition identique des tâches entre tous leurs membres.
La polyvalence tend à augmenter, tandis que la spécialisation recule dans les grandes entreprises.
La spécialisation tend à augmenter, tandis que la polyvalence est davantage présente dans les PME.
Les PME développent généralement davantage de niveaux spécialisés que les grandes organisations.

La spécialisation tend à augmenter, tandis que la polyvalence est davantage présente dans les PME.

Explication

Lorsque l’organisation grandit, la multiplication des activités favorise généralement une spécialisation plus importante. Les PME recourent davantage à la polyvalence, car leurs effectifs et leurs moyens sont plus limités.

30. Une entreprise double sa production sans augmenter les ressources utilisées : quelle notion permet d’évaluer cette amélioration ?

La productivité, car elle rapporte la production aux ressources utilisées.
La production, car elle désigne la quantité fabriquée pendant une période.
La spécialisation, car elle décrit la répartition des tâches entre les salariés.
La coordination, car elle organise la convergence des activités vers un objectif.

La productivité, car elle rapporte la production aux ressources utilisées.

Explication

La productivité mesure la quantité produite en fonction des ressources mobilisées ; elle augmente donc lorsque la production progresse à ressources constantes. La production correspond seulement à la quantité obtenue, sans rapport avec les ressources utilisées.

31. Après une hausse des ventes, quelle chaîne d’actions décrit le mieux les conséquences organisationnelles possibles ?

Contrôler les résultats, définir la stratégie, fermer les entrepôts puis ralentir la production.
Réduire les commandes, interrompre les ateliers, diminuer les stocks puis annuler les livraisons.
Modifier les salaires, supprimer les ateliers, externaliser les achats puis recruter des cadres.
Adapter la production, coordonner les ateliers, approvisionner, stocker puis livrer les produits.

Adapter la production, coordonner les ateliers, approvisionner, stocker puis livrer les produits.

Explication

Une hausse des ventes peut accroître les quantités produites ou commandées et entraîner l’adaptation de la production, la coordination, l’approvisionnement, le stockage et la livraison. Les autres chaînes ne reprennent pas l’enchaînement opérationnel attendu et introduisent des décisions non liées à cette situation.

32. Quel mécanisme de coordination repose sur un responsable qui donne des instructions, organise et contrôle le travail d’autres personnes ?

La supervision directe, exercée par une personne responsable de l’équipe.
L’ajustement mutuel, fondé sur des échanges directs entre collègues.
La standardisation des méthodes, fondée sur des procédures définies à l’avance.
La polyvalence, fondée sur l’exécution de plusieurs domaines de tâches.

La supervision directe, exercée par une personne responsable de l’équipe.

Explication

La supervision directe repose sur l’intervention d’un responsable qui dirige et contrôle le travail d’autrui. L’ajustement mutuel s’effectue entre collègues par communication directe, sans reposer sur cette relation de commandement.

33. Pourquoi l’agrandissement d’une organisation peut-il conduire à ajouter des niveaux hiérarchiques ?

Parce que les grands effectifs réduisent le besoin de répartir les responsabilités.
Parce que la croissance transforme progressivement les activités en tâches moins interdépendantes.
Parce que l’augmentation des effectifs multiplie les tâches et les problèmes à coordonner.
Parce que l’augmentation des salariés supprime les difficultés de communication entre services.

Parce que l’augmentation des effectifs multiplie les tâches et les problèmes à coordonner.

Explication

Des effectifs plus nombreux entraînent généralement davantage de tâches et de problèmes de coordination, ce qui peut nécessiter des niveaux hiérarchiques supplémentaires. La croissance ne supprime pas les difficultés de communication ; elle peut au contraire les accroître.

34. Quels sont les cinq organes distingués par Mintzberg dans une organisation ?

Le conseil d’administration, les actionnaires, les fournisseurs, les clients et les salariés.
La production, la distribution, la communication, les ressources humaines et la comptabilité.
Le centre opérationnel, la ligne hiérarchique, le sommet stratégique, la technostructure et le support logistique.
Le service commercial, le service financier, la direction générale, la production et le contrôle qualité.

Le centre opérationnel, la ligne hiérarchique, le sommet stratégique, la technostructure et le support logistique.

Explication

Mintzberg distingue le centre opérationnel, la ligne hiérarchique, le sommet stratégique, la technostructure et les fonctions de support logistique. Les autres regroupements correspondent à des services ou à des parties prenantes, mais pas aux cinq organes de ce modèle.

35. Quelle responsabilité caractérise principalement le sommet stratégique ?

Réaliser directement la production ou la vente auprès des clients de l’organisation.
Définir la stratégie, prendre les décisions importantes et gérer les relations avec l’environnement.
Transmettre les orientations aux équipes et veiller à leur application dans les unités.
Établir des méthodes de travail et contrôler les résultats sans assurer la production.

Définir la stratégie, prendre les décisions importantes et gérer les relations avec l’environnement.

Explication

Le sommet stratégique réunit les organes de direction qui définissent les orientations, prennent les décisions majeures et représentent l’organisation auprès de son environnement. La transmission et l’application des orientations relèvent plutôt de la ligne hiérarchique.

36. Quel mécanisme de coordination repose sur la standardisation des procédés, des résultats et des qualifications, en plus de l’ajustement mutuel et de la supervision directe ?

Les quatre mécanismes centrés sur la standardisation du travail
Les trois mécanismes fondés sur une autorité hiérarchique
Les deux mécanismes reposant sur la communication entre collègues
Les cinq mécanismes de coordination identifiés par Mintzberg

Les cinq mécanismes de coordination identifiés par Mintzberg

Explication

Mintzberg distingue cinq mécanismes : l’ajustement mutuel, la supervision directe et trois formes de standardisation. Les autres réponses réduisent à tort le nombre ou la nature de ces mécanismes.

37. Dans une entreprise, une procédure décrit les étapes à suivre, tandis qu’un objectif fixe le niveau de résultat attendu sans détailler la méthode : quelle distinction ces deux éléments illustrent-ils ?

Les procédés délèguent les décisions, tandis que les résultats organisent la hiérarchie
Les procédés favorisent l’autonomie, tandis que les résultats renforcent la communication informelle
Les procédés standardisent la méthode, tandis que les résultats standardisent l’objectif obtenu
Les procédés fixent l’objectif, tandis que les résultats imposent les étapes de réalisation

Les procédés standardisent la méthode, tandis que les résultats standardisent l’objectif obtenu

Explication

La standardisation des procédés indique comment le travail doit être réalisé, alors que la standardisation des résultats définit le résultat à atteindre. Confondre les deux revient à attribuer aux résultats un contrôle détaillé de la méthode.

38. Une entreprise regroupe ses employés selon le marketing, la production et la finance, puis une autre les regroupe selon des gammes de produits : quelles structures ces organisations illustrent-elles ?

Une structure fonctionnelle puis une structure matricielle
Une structure fonctionnelle puis une structure divisionnelle
Une structure divisionnelle puis une structure matricielle
Une structure matricielle puis une structure fonctionnelle

Une structure fonctionnelle puis une structure divisionnelle

Explication

La structure fonctionnelle regroupe les activités par spécialités, tandis que la structure divisionnelle les organise par produit, région ou clientèle. Une structure matricielle superposerait ces deux logiques au lieu d’en appliquer une seule.

39. Dans une organisation matricielle, pourquoi un salarié peut-il recevoir des directives de deux responsables ?

Parce que l’organisation supprime la distinction entre fonctions et produits
Parce que deux divisions autonomes se partagent la même clientèle
Parce qu’un responsable permanent remplace plusieurs spécialistes temporaires
Parce qu’une autorité fonctionnelle se superpose à une autorité liée aux projets

Parce qu’une autorité fonctionnelle se superpose à une autorité liée aux projets

Explication

La structure matricielle associe une autorité fonctionnelle permanente à une autorité temporairement liée aux projets, ce qui crée une double hiérarchie. Elle ne supprime donc pas la distinction entre fonctions et projets, mais les combine.

40. Une direction conserve les décisions stratégiques, tandis que les responsables régionaux peuvent décider des actions adaptées à leur territoire : quelle répartition du pouvoir cela décrit-elle ?

Une standardisation des qualifications entre les différentes unités régionales
Une décentralisation intégrale sans pouvoir décisionnel de la direction
Une combinaison de centralisation au sommet et de décentralisation vers les unités
Une centralisation intégrale des décisions auprès des responsables régionaux

Une combinaison de centralisation au sommet et de décentralisation vers les unités

Explication

La centralisation concentre le pouvoir auprès d’une personne ou d’un groupe, tandis que la décentralisation en délègue une partie à des unités ou responsables. La situation combine donc les deux modalités à des niveaux différents.

41. Pour choisir une structure adaptée, quels éléments une organisation doit-elle notamment examiner ?

Sa taille, son activité, son environnement, sa technologie, sa culture et son histoire
Son organigramme, ses bénéfices, ses locaux, ses horaires, ses salaires et ses fournisseurs
Ses dirigeants, ses concurrents, ses clients, ses équipements, ses réunions et ses objectifs
Son secteur, sa publicité, ses marques, ses brevets, ses stocks et ses contrats

Sa taille, son activité, son environnement, sa technologie, sa culture et son histoire

Explication

Le choix de la structure dépend notamment de la taille, de l’activité, de l’environnement, de la technologie, de la culture et de l’histoire de l’organisation. Les autres ensembles proposent des facteurs de gestion possibles, mais ne correspondent pas à la combinaison de déterminants indiquée.

Révisez avec les flashcards

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Qu'est-ce qu'une organisation selon la définition donnée ?

Un ensemble durable et structuré d'individus mobilisant ressources et activités pour des finalités.

Qui participe au fonctionnement d'une organisation ?

Les membres de l'organisation.

À qui appartiennent les clients et autres acteurs interagissant avec l'organisation ?

À son environnement.

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