QCM : Centralité client et expérience — 19 questions

Questions et réponses du QCM

1. Quelle démarche correspond à une véritable centralité client ?

Développer une gamme puis rechercher les clients intéressés
Comprendre les besoins des clients avant de concevoir l’offre
Améliorer les caractéristiques techniques avant d’étudier les usages
Définir le prix avant d’analyser les attentes des utilisateurs

Comprendre les besoins des clients avant de concevoir l’offre

Explication

La centralité client commence par une compréhension approfondie des besoins, puis oriente la conception des produits, services et expériences. La démarche consistant à développer d’abord une gamme relève plutôt de l’orientation produit.

2. Quelle différence distingue le mieux une entreprise orientée produit d’une entreprise centrée client ?

La première conçoit d’abord le produit, tandis que la seconde part du problème du client
La première commence par le service après-vente, tandis que la seconde commence par la distribution
La première construit des relations durables, tandis que la seconde privilégie les ventes ponctuelles
La première analyse d’abord les usages, tandis que la seconde optimise la chaîne de production

La première conçoit d’abord le produit, tandis que la seconde part du problème du client

Explication

L’entreprise orientée produit développe son offre avant de chercher comment la vendre, alors que l’entreprise centrée client comprend d’abord le client et son problème. L’analyse des usages et la construction de relations durables ne définissent pas cette opposition.

3. Comment une entreprise véritablement centrée client organise-t-elle son activité ?

Elle concentre ses efforts sur le produit vendu et son amélioration technique
Elle adopte la perspective du client et prend en compte son parcours complet
Elle privilégie les transactions rapides plutôt que les relations durables
Elle mesure principalement l’achat initial sans suivre les étapes ultérieures

Elle adopte la perspective du client et prend en compte son parcours complet

Explication

Une entreprise centrée client conçoit son organisation depuis la perspective du client, entretient des relations durables et considère l’expérience du besoin initial au service après-vente. Se focaliser sur l’achat initial néglige une partie importante de ce parcours.

4. Comment Mercado Libre a-t-il élargi sa proposition de valeur ?

En concentrant son activité sur la fabrication de produits destinés aux acheteurs
En reliant les vendeurs à une plateforme sans ajouter de services complémentaires
En répondant aux difficultés de paiement, de livraison et de confiance
En remplaçant les transactions numériques par des points de vente physiques

En répondant aux difficultés de paiement, de livraison et de confiance

Explication

Mercado Libre a identifié les obstacles liés aux paiements, aux livraisons et à la confiance, puis a créé Mercado Pago et Mercado Envíos. Se limiter à connecter acheteurs et vendeurs correspond à sa fonction initiale, pas à l’élargissement de sa proposition de valeur.

5. Quelle association entre un pilier de l’expérience client et sa fonction est correcte ?

La personnalisation accélère la résolution, tandis que l’intégrité réduit les efforts du client
La personnalisation anticipe les attentes, tandis que l’intégrité assure la maintenance prédictive
La personnalisation garantit la transparence, tandis que l’intégrité adapte l’offre aux préférences
La personnalisation adapte l’expérience, tandis que l’intégrité renforce la confiance et la transparence

La personnalisation adapte l’expérience, tandis que l’intégrité renforce la confiance et la transparence

Explication

La personnalisation consiste à adapter l’expérience au client, tandis que l’intégrité repose notamment sur la confiance, l’équité et la transparence. Les autres associations attribuent à ces piliers des fonctions qui correspondent à d’autres dimensions de l’expérience.

6. Selon KPMG, quels effets respectifs l’intégrité et la personnalisation exercent-elles principalement ?

L’intégrité stimule surtout la fidélité, tandis que la personnalisation favorise surtout le NPS
L’intégrité développe surtout les attentes, tandis que la personnalisation renforce surtout l’empathie
L’intégrité améliore surtout la résolution, tandis que la personnalisation réduit surtout l’effort
L’intégrité stimule surtout le NPS, tandis que la personnalisation favorise surtout la fidélité

L’intégrité stimule surtout le NPS, tandis que la personnalisation favorise surtout la fidélité

Explication

Selon KPMG, l’intégrité est le principal moteur du Net Promoter Score, tandis que la personnalisation est le principal moteur de la fidélité. Inverser ces deux effets constitue la confusion principale entre ces piliers.

7. Quelle transformation décrit le mieux l’évolution de Nike vers un écosystème centré client ?

Elle diversifie ses vêtements sportifs en augmentant les références proposées dans ses magasins physiques.
Elle confie la conception de ses produits à des communautés sans développer de services numériques associés.
Elle relie produits, contenus, communautés et services au moyen d’applications, de partenaires et d’intelligence artificielle.
Elle remplace ses partenaires commerciaux par une plateforme consacrée à la vente directe de vêtements sportifs.

Elle relie produits, contenus, communautés et services au moyen d’applications, de partenaires et d’intelligence artificielle.

Explication

Nike dépasse le modèle d’une marque de vêtements sportifs en reliant plusieurs offres et acteurs autour du client. Une simple augmentation des références en magasin ne constituerait pas un écosystème intégrant contenus, communautés et services.

8. Quel rôle les applications Nike Training Club, Nike Run Club et SNKRS jouent-elles principalement dans l’écosystème de Nike ?

Elles remplacent les communautés de marque par des campagnes publicitaires destinées aux acheteurs occasionnels.
Elles personnalisent les entraînements, le suivi des performances et certaines expériences de vente réservées aux membres fidèles.
Elles donnent accès aux mêmes offres et aux mêmes contenus sans distinction entre les différents profils de clients.
Elles servent principalement à analyser les stocks et à adapter les produits aux prévisions de la demande.

Elles personnalisent les entraînements, le suivi des performances et certaines expériences de vente réservées aux membres fidèles.

Explication

Ces applications adaptent le parcours client en proposant des entraînements, un suivi des performances et des expériences commerciales personnalisées. L’analyse des stocks et l’adaptation des produits relèvent plutôt du rôle attribué aux acquisitions Celect et Invertex.

9. Lequel de ces éléments appartient aux piliers organisationnels du focus client ?

La priorité donnée aux volumes vendus par rapport à la relation client.
La valeur économique de la relation client à long terme.
La standardisation des interactions sans retour des clients.
La réduction des dépenses publicitaires à court terme.

La valeur économique de la relation client à long terme.

Explication

La valeur du client à long terme fait partie des piliers organisationnels du focus client, avec notamment la culture interne, les systèmes d’information et le capital de marque. Le capital de marque désigne un actif de marque, tandis que la valeur du client à long terme concerne la relation économique avec les clients.

10. Comment une culture centrée client relie-t-elle les pratiques internes à la performance de l’organisation ?

Elle privilégie les procédures internes standardisées et limite les interactions directes avec les clients.
Elle recrute selon l’expertise technique, tandis que les résultats clients sont évalués après les décisions commerciales.
Elle développe l’empathie, facilite les retours directs et associe les incitations aux résultats obtenus pour les clients.
Elle concentre les équipes sur les ventes et les coûts, puis laisse les retours clients aux services spécialisés.

Elle développe l’empathie, facilite les retours directs et associe les incitations aux résultats obtenus pour les clients.

Explication

Une culture centrée client intègre l’empathie, le recrutement orienté client, la circulation des retours et le lien entre incitations et résultats clients. Une culture fondée sur les ventes et les coûts ne relie pas suffisamment les pratiques internes à l’expérience du client.

11. Lorsqu’une organisation centrée client évalue une nouvelle décision, quel critère doit-elle notamment examiner ?

La capacité de la décision à réduire les coûts internes, même si le client perçoit une dégradation du service.
La facilité de mise en œuvre pour les équipes, indépendamment de la valeur créée pour le client.
La conformité de la décision aux objectifs financiers, sans analyser ses conséquences sur le parcours client.
La manière dont la décision résout le problème du client et améliore la valeur perçue de son expérience.

La manière dont la décision résout le problème du client et améliore la valeur perçue de son expérience.

Explication

Une organisation centrée client examine l’effet de chaque décision sur le problème du client, la valeur perçue et l’amélioration de son expérience. Une évaluation limitée aux coûts internes ou à la facilité opérationnelle néglige le point de vue du client.

12. Une entreprise choisit entre deux solutions de service ayant un coût similaire ; laquelle correspond le mieux à une décision centrée client ?

Celle qui demande moins de coordination interne, même si elle complique le parcours du client.
Celle qui favorise l’indicateur financier le plus visible, sans vérifier le problème rencontré par le client.
Celle qui augmente le nombre de procédures de contrôle sans modifier la valeur ressentie par le client.
Celle qui apporte au client une solution plus utile et une expérience jugée meilleure.

Celle qui apporte au client une solution plus utile et une expérience jugée meilleure.

Explication

À coût comparable, la décision centrée client privilégie la résolution du problème, la valeur perçue et l’amélioration de l’expérience. Une solution choisie pour sa simplicité interne ou pour un indicateur financier isolé ne tient pas compte de l’évaluation du client.

13. Quelle caractéristique définit une politique de ressources humaines véritablement alignée sur le client ?

Elle privilégie la réduction des coûts de personnel afin d’améliorer la rentabilité globale
Elle confie la satisfaction client au service commercial sans modifier les pratiques managériales
Elle concentre les efforts sur le recrutement de collaborateurs ayant déjà une expérience commerciale
Elle relie la mission, la stratégie, les comportements et les résultats à la gestion des personnes

Elle relie la mission, la stratégie, les comportements et les résultats à la gestion des personnes

Explication

Une politique alignée sur le client relie la mission et la stratégie de l’organisation aux connaissances, comportements, initiatives et résultats attendus des personnes. Une politique limitée au recrutement ne couvre pas l’ensemble de la gestion des ressources humaines concernée par l’orientation client.

14. Quel dispositif illustre le mieux un système d’incentives orienté vers le client ?

Une prime calculée selon l’ancienneté et le nombre de jours de présence dans l’entreprise
Une récompense fondée sur le volume de tâches réalisées sans indicateur d’expérience client
Une part variable liée à la satisfaction client et à l’évolution du taux de désabonnement
Une augmentation identique accordée à chaque salarié selon son niveau hiérarchique

Une part variable liée à la satisfaction client et à l’évolution du taux de désabonnement

Explication

Un incentive orienté client peut associer les récompenses à la satisfaction, au churn ou à d’autres indicateurs de valeur relationnelle. Une prime fondée sur l’ancienneté mesure la présence du salarié, mais ne traduit pas directement ses actions ou ses résultats envers les clients.

15. Que mesure le Net Promoter Score ?

La satisfaction moyenne, calculée en regroupant les réponses de toutes les catégories
La valeur commerciale des clients, calculée à partir du chiffre d’affaires et du taux de réachat
La proportion de clients fidèles, calculée en additionnant les promoteurs et les passifs
La disposition des clients à recommander une entreprise, calculée à partir des promoteurs et des détracteurs

La disposition des clients à recommander une entreprise, calculée à partir des promoteurs et des détracteurs

Explication

Le NPS mesure la disposition à recommander une entreprise en soustrayant le pourcentage de détracteurs du pourcentage de promoteurs. Les passifs ne sont pas ajoutés au résultat et ne sont pas soustraits.

16. Comment les répondants sont-ils classés dans l’échelle du NPS ?

Les notes de 0 à 6 désignent les passifs, celles de 7 à 8 les détracteurs et celles de 9 à 10 les promoteurs
Les notes de 0 à 6 désignent les détracteurs, celles de 7 à 8 les promoteurs et celles de 9 à 10 les passifs
Les notes de 0 à 6 désignent les promoteurs, celles de 7 à 8 les passifs et celles de 9 à 10 les détracteurs
Les notes de 0 à 6 désignent les détracteurs, celles de 7 à 8 les passifs et celles de 9 à 10 les promoteurs

Les notes de 0 à 6 désignent les détracteurs, celles de 7 à 8 les passifs et celles de 9 à 10 les promoteurs

Explication

Dans le NPS, les détracteurs attribuent une note de 0 à 6, les passifs de 7 à 8 et les promoteurs de 9 à 10. La confusion la plus fréquente consiste à inverser les catégories associées aux notes basses et hautes.

17. Une enquête obtient 60 % de promoteurs, 25 % de passifs et 15 % de détracteurs : quel est le NPS ?

45
75
35
60

45

Explication

Le NPS se calcule en retranchant les détracteurs aux promoteurs, soit 60−15=4560 - 15 = 45. Les passifs décrivent une catégorie intermédiaire, mais n’entrent pas dans cette soustraction.

18. Laquelle de ces questions correspond à une compétence d’écoute d’une organisation centrée client ?

Quel service peut augmenter son volume de production sans modifier ses pratiques ?
Quel collaborateur peut recevoir une responsabilité supplémentaire selon son ancienneté ?
Quel effet cette décision aura-t-elle sur la valeur perçue et l’expérience du client ?
Quel budget interne faut-il réduire pour atteindre l’objectif financier trimestriel ?

Quel effet cette décision aura-t-elle sur la valeur perçue et l’expérience du client ?

Explication

L’écoute client consiste notamment à examiner le point de vue du client, l’effet des décisions, la résolution de ses problèmes et l’amélioration de son expérience. Les autres questions portent principalement sur la production, les coûts internes ou la gestion de carrière, sans prendre directement le client comme référence.

19. Lorsqu’un problème récurrent est signalé par plusieurs segments de clientèle, quelle démarche relève de l’écoute client ?

Comparer les coûts de traitement du problème afin de choisir l’intervention la moins coûteuse
Mesurer la productivité des équipes concernées avant d’examiner les conséquences pour les clients
Répartir les demandes entre les services selon leur disponibilité et leur niveau de responsabilité
Analyser les problèmes rencontrés, la valeur perçue et les améliorations possibles pour chaque type de client

Analyser les problèmes rencontrés, la valeur perçue et les améliorations possibles pour chaque type de client

Explication

Une organisation centrée client cherche à comprendre les problèmes, la valeur perçue, l’expérience et les besoins des différents types de clients afin d’améliorer ses décisions. Mesurer la productivité ou répartir les demandes peut être utile en interne, mais cela ne constitue pas à lui seul une démarche d’écoute du client.

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Mémorisez les réponses avec 39 flashcards sur Centralité client et expérience.

Qu'est-ce que la centralité client implique en premier lieu ?

Comprendre profondément les besoins des clients.

Que fait une entreprise orientée produit avant de chercher à vendre ?

Elle développe d'abord son produit.

Que fait une entreprise centrée client avant de concevoir sa proposition de valeur ?

Elle comprend d'abord le client.

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Approfondir avec la fiche

Consultez la fiche de révision complète sur Centralité client et expérience.

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