QCM : Diagnostic RH et compétences (11 questions)

Question 1

1. Une entreprise constate une hausse du turnover et veut aussi comprendre les raisons du désengagement ainsi que les compétences nécessaires dans cinq ans. Quels regards doit-elle combiner pour son diagnostic RH ?

Quantitatif, qualitatif et prospectif

Qualitatif et prospectif, sans quantitatif

Quantitatif et prospectif, sans qualitatif

Quantitatif et qualitatif, sans prospectif

Explication

Le diagnostic RH articule les données chiffrées, l’analyse des compétences et du climat, ainsi que l’anticipation des départs et des besoins futurs. Omettre le qualitatif réduit l’analyse aux chiffres, omettre le prospectif écarte les besoins futurs, et omettre le quantitatif laisse de côté les indicateurs d’effectifs.

Answer

Quantitatif, qualitatif et prospectif

Question 2

2. Une entreprise compte 280 salariés et prépare son diagnostic social annuel. Au regard du seuil légal indiqué, quelle obligation concernant le bilan social s’applique à son effectif actuel ?

Le bilan social est remplacé par la BDESE à cet effectif

Le bilan social devient obligatoire selon les besoins futurs

Le bilan social n’est pas obligatoire à ce seuil

Le bilan social est obligatoire dès cet effectif

Explication

Le bilan social est un état annuel chiffré obligatoire à partir de 300 salariés ; avec 280 salariés, l’entreprise n’atteint pas ce seuil. Le seuil de 250 est erroné, la BDESE relève d’un autre dispositif, et les effectifs futurs ne déterminent pas l’obligation actuelle.

Answer

Le bilan social n’est pas obligatoire à ce seuil

Question 3

3. Dans une entreprise, l’absentéisme augmente peu après l’arrivée d’un nouveau manager. Quelle conclusion l’équipe de diagnostic peut-elle tirer de cette coïncidence ?

Le changement de manager est la cause démontrée de la hausse

Le changement de manager peut être une hypothèse à vérifier

Les deux évolutions ne peuvent avoir aucun lien

L’absentéisme a nécessairement provoqué le changement de manager

Explication

Une corrélation entre absentéisme élevé et changement de manager ne prouve pas que le changement cause l’absentéisme ; il faut donc traiter ce lien comme une hypothèse à vérifier. La succession temporelle ne démontre pas la causalité, l’explication inverse n’est pas établie et l’absence de preuve ne signifie pas qu’aucun lien n’existe.

Answer

Le changement de manager peut être une hypothèse à vérifier

Question 4

4. Une direction connaît déjà le nombre de salariés concernés par une hausse des départs et souhaite comprendre leurs motivations. Quel apport doit-elle rechercher dans le diagnostic qualitatif ?

Le combien de salariés concernés

Le pourquoi derrière les chiffres

Le calcul de la masse salariale

La projection des effectifs futurs

Explication

Le diagnostic qualitatif cherche à expliquer le « pourquoi » des chiffres, tandis que le quantitatif indique le « combien ». Le dénombrement et le calcul de masse salariale relèvent d’indicateurs quantitatifs, et la projection des besoins futurs appartient au regard prospectif.

Answer

Le pourquoi derrière les chiffres

Question 5

5. Que désignent les risques psychosociaux dans une organisation du travail ?

Le stress chronique, les violences internes ou externes et l’épuisement professionnel liés à l’organisation du travail

Les accidents physiques provoqués par l’utilisation d’équipements ou de machines sur le lieu de travail

Les désaccords ponctuels entre collègues sans lien avec la charge ou le soutien managérial

Les difficultés personnelles des salariés qui réduisent leur capacité à s’adapter aux exigences du poste

Explication

Les risques psychosociaux comprennent notamment le stress chronique, les violences et l’épuisement, et découlent de facteurs organisationnels comme la charge, l’autonomie ou le soutien managérial. Les attribuer à une fragilité individuelle confond leur origine organisationnelle avec des caractéristiques personnelles.

Answer

Le stress chronique, les violences internes ou externes et l’épuisement professionnel liés à l’organisation du travail

Question 6

6. Pour estimer le coût employeur à partir de la masse salariale brute, par quel facteur approximatif faut-il la multiplier afin d’inclure les charges patronales ?

Par environ 1,4

Par environ 1,2

Par environ 1,6

Par environ 2,0

Explication

La masse salariale chargée s’estime approximativement en multipliant la masse salariale brute par 1,4 pour tenir compte des charges patronales. Un facteur de 1,2 sous-estimerait cette estimation par rapport au repère donné.

Answer

Par environ 1,4

Question 7

7. À quoi sert principalement la pyramide des âges dans l’analyse des départs d’une entreprise ?

À repérer les concentrations d’âge et à anticiper les départs liés aux générations proches de la retraite

À mesurer la part des contrats précaires et à estimer leur coût dans la masse salariale

À comparer le niveau de rémunération de chaque métier avec celui du marché de l’emploi

À déterminer les écarts de compétences et les formations nécessaires pour chaque catégorie

Explication

La pyramide des âges met en évidence la répartition des salariés par tranche d’âge, ce qui aide à anticiper les départs prévisibles. L’analyse des contrats précaires relève d’un autre indicateur et ne constitue pas sa fonction.

Answer

À repérer les concentrations d’âge et à anticiper les départs liés aux générations proches de la retraite

Question 8

8. Pour les préparateurs d’ALTIS, combien de recrutements sur trois ans seraient évités si le turnover passait de 27 % à 20 % ?

51 recrutements

30 recrutements

20 recrutements

40 recrutements

Explication

Avec le turnover ramené à 20 %, le besoin est de 80 recrutements, contre 110 si le taux reste à 27 %, soit 30 recrutements évités. Les 51 sorties prévues concernent les caristes et chauffeurs, et non les préparateurs.

Answer

30 recrutements

Question 9

9. En quoi un emploi clé se distingue-t-il d’une compétence critique dans une démarche de cartographie ?

Un emploi clé porte la stratégie ou est difficile à remplacer, tandis qu’une compétence critique est stratégique, rare sur le marché et difficile à remplacer.

Un emploi clé correspond à une compétence rare sur le marché, tandis qu’une compétence critique désigne un poste lié à la stratégie de l’entreprise.

Un emploi clé est un poste évalué lors des entretiens, tandis qu’une compétence critique est une aptitude observée uniquement pendant le travail.

Un emploi clé est défini par les savoir-être requis, tandis qu’une compétence critique correspond aux savoirs et savoir-faire d’un poste.

Explication

Un emploi clé est repéré par son rôle stratégique ou sa difficulté de remplacement ; une compétence critique se caractérise par son importance stratégique, sa rareté sur le marché et sa difficulté à être remplacée. La rareté sur le marché, à elle seule, caractérise la compétence critique et ne définit pas un emploi clé.

Answer

Un emploi clé porte la stratégie ou est difficile à remplacer, tandis qu’une compétence critique est stratégique, rare sur le marché et difficile à remplacer.

Question 10

10. Lorsqu’une entreprise repère un écart entre le niveau de compétence requis et celui observé, que permet d’en déduire la cartographie des compétences ?

Les métiers à supprimer en fonction de leur coût et de leur faible ancienneté.

Les compétences à développer, recruter ou sécuriser pour répondre aux besoins de l’entreprise.

Les salariés à promouvoir en fonction de leur potentiel et de leur performance.

Les formations à financer selon les préférences exprimées par les équipes.

Explication

La cartographie met en regard les compétences disponibles et les besoins afin de repérer les écarts et d’orienter les actions appropriées. La promotion relève plutôt d’une démarche de gestion des talents croisant la performance et le potentiel.

Answer

Les compétences à développer, recruter ou sécuriser pour répondre aux besoins de l’entreprise.

Question 11

11. Une entreprise utilise une matrice des talents à neuf cases pour préparer un échange avec une salariée. Quelle pratique permet d’en faire un outil de dialogue utile ?

Réserver la matrice aux décisions de rémunération, sans aborder les parcours professionnels.

Utiliser la case obtenue comme mesure de performance et écarter l’évaluation du potentiel.

Transmettre le classement au manager, qui décide seul des perspectives de la salariée.

Présenter le positionnement comme une base de discussion à construire avec la salariée, sans le figer en étiquette.

Explication

La matrice croise performance et potentiel pour objectiver le dialogue, et son usage doit associer la salariée sans transformer le résultat en étiquette figée. La confondre avec un classement définitif de performance réduit son rôle et néglige la dimension du potentiel.

Answer

Présenter le positionnement comme une base de discussion à construire avec la salariée, sans le figer en étiquette.

QCM : Diagnostic RH et compétences (11 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Une entreprise constate une hausse du turnover et veut aussi comprendre les raisons du désengagement ainsi que les compétences nécessaires dans cinq ans. Quels regards doit-elle combiner pour son diagnostic RH ?

2. Une entreprise compte 280 salariés et prépare son diagnostic social annuel. Au regard du seuil légal indiqué, quelle obligation concernant le bilan social s’applique à son effectif actuel ?

3. Dans une entreprise, l’absentéisme augmente peu après l’arrivée d’un nouveau manager. Quelle conclusion l’équipe de diagnostic peut-elle tirer de cette coïncidence ?

4. Une direction connaît déjà le nombre de salariés concernés par une hausse des départs et souhaite comprendre leurs motivations. Quel apport doit-elle rechercher dans le diagnostic qualitatif ?

5. Que désignent les risques psychosociaux dans une organisation du travail ?

6. Pour estimer le coût employeur à partir de la masse salariale brute, par quel facteur approximatif faut-il la multiplier afin d’inclure les charges patronales ?

7. À quoi sert principalement la pyramide des âges dans l’analyse des départs d’une entreprise ?

8. Pour les préparateurs d’ALTIS, combien de recrutements sur trois ans seraient évités si le turnover passait de 27 % à 20 % ?

9. En quoi un emploi clé se distingue-t-il d’une compétence critique dans une démarche de cartographie ?

10. Lorsqu’une entreprise repère un écart entre le niveau de compétence requis et celui observé, que permet d’en déduire la cartographie des compétences ?

11. Une entreprise utilise une matrice des talents à neuf cases pour préparer un échange avec une salariée. Quelle pratique permet d’en faire un outil de dialogue utile ?

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