QCM : Diagnostic stratégique d’entreprise — 18 questions

Questions et réponses du QCM

1. Que regroupe le macroenvironnement d’une organisation ?

Les ressources internes qui soutiennent sa stratégie
Les activités opérationnelles qui composent sa chaîne de valeur
Les variables externes qui influencent sa stratégie
Les compétences individuelles détenues par ses salariés

Les variables externes qui influencent sa stratégie

Explication

Le macroenvironnement correspond aux influences externes susceptibles d’orienter la stratégie de l’organisation. Les ressources et compétences internes relèvent plutôt de sa capacité stratégique.

2. Quels niveaux sont distingués lors de l’analyse de l’environnement stratégique ?

Les ressources, les compétences et les processus internes
Les clients, les fournisseurs et les salariés de l’organisation
La mission, la vision et les objectifs de l’organisation
Le macroenvironnement, l’industrie et les concurrents directs

Le macroenvironnement, l’industrie et les concurrents directs

Explication

L’analyse distingue le macroenvironnement, le secteur d’activité et les concurrents directs. Ces niveaux décrivent respectivement le contexte général, l’industrie et les acteurs les plus proches de l’entreprise.

3. Quel est l’objectif principal de la méthode PESTEL ?

Mesurer la rentabilité actuelle des activités de l’entreprise
Repérer les opportunités et les menaces de l’environnement externe
Classer les concurrents selon leurs positions stratégiques
Évaluer les ressources internes et les compétences de l’organisation

Repérer les opportunités et les menaces de l’environnement externe

Explication

PESTEL examine les dimensions politique, économique, sociologique, technologique, environnementale et légale afin de détecter des opportunités ou des menaces. L’évaluation conjointe des facteurs internes et externes correspond plutôt à SWOT.

4. Dans l’exemple de McDonald’s, comment sont classés la globalisation et le caractère bon marché ?

Comme des facteurs légaux défavorables
Comme des facteurs économiques favorables
Comme des facteurs environnementaux défavorables
Comme des facteurs sociologiques favorables

Comme des facteurs économiques favorables

Explication

La globalisation et le caractère bon marché sont présentés comme des facteurs économiques favorables pour McDonald’s. Le gaspillage des emballages et les déchets relèvent plutôt de facteurs environnementaux défavorables.

5. Pourquoi analyser une industrie, ou un secteur d’activité ?

Pour inventorier les ressources et compétences internes de chaque entreprise
Pour regrouper les entreprises ayant des positionnements stratégiques proches
Pour mesurer les préférences nutritionnelles des consommateurs du secteur
Pour évaluer l’intensité concurrentielle et l’attractivité du secteur

Pour évaluer l’intensité concurrentielle et l’attractivité du secteur

Explication

L’analyse de l’industrie vise à comprendre l’intensité concurrentielle, l’attractivité et les forces présentes dans le secteur. Le regroupement d’entreprises aux caractéristiques stratégiques proches correspond à la notion de groupe stratégique.

6. Quelle méthode permet d’analyser la structure concurrentielle d’une industrie ?

La méthode PESTEL des facteurs macroenvironnementaux
La méthode des groupes stratégiques du secteur
La méthode des 5+1 forces de Porter
La méthode SWOT des forces et faiblesses internes

La méthode des 5+1 forces de Porter

Explication

La méthode des 5+1 forces de Porter sert à analyser la structure concurrentielle d’une industrie. PESTEL porte sur le macroenvironnement, tandis que SWOT combine des éléments internes et externes.

7. Qu’est-ce qu’un groupe stratégique au sein d’un secteur d’activité ?

Un ensemble d’entreprises concurrentes aux caractéristiques et positionnements proches
Un ensemble de facteurs externes influençant les décisions des entreprises
Un ensemble de forces mesurant l’attractivité globale du secteur
Un ensemble de ressources internes contrôlées par une même entreprise

Un ensemble d’entreprises concurrentes aux caractéristiques et positionnements proches

Explication

Un groupe stratégique réunit des entreprises concurrentes qui partagent des caractéristiques, des comportements et des positionnements stratégiques similaires. Il s’agit donc d’un regroupement d’acteurs du secteur, et non d’un ensemble de facteurs environnementaux ou de ressources internes.

8. Laquelle de ces propositions décrit le mieux une ressource stratégique d’une organisation ?

Un brevet détenu par l’organisation
La capacité à améliorer sa productivité
L’expérience acquise par ses équipes
La maîtrise de ses processus industriels

Un brevet détenu par l’organisation

Explication

Une ressource est un actif que l’organisation possède, comme un brevet, une machine ou de la trésorerie. La productivité, l’expérience et la maîtrise des processus relèvent plutôt de compétences, car elles correspondent à ce que l’organisation sait bien faire.

9. Une organisation qui sait gérer efficacement sa trésorerie mobilise principalement quelle catégorie d’éléments ?

Des équipements industriels et des brevets
Des ressources financières détenues par l’organisation
Des compétences organisationnelles et financières
Des actifs physiques et immobiliers

Des compétences organisationnelles et financières

Explication

La gestion efficace de la trésorerie correspond à la mise en œuvre des ressources et constitue donc une compétence. Les ressources financières désignent les actifs détenus, et non la manière dont ils sont gérés.

10. Quelle distinction permet de différencier une capacité seuil d’une capacité distinctive ?

La capacité seuil permet d’entrer sur un marché, tandis que la capacité distinctive permet de se différencier
La capacité seuil concerne les ressources externes, tandis que la capacité distinctive concerne les ressources internes
La capacité seuil est valorisée par les clients, tandis que la capacité distinctive correspond au niveau minimal requis
La capacité seuil crée un avantage durable, tandis que la capacité distinctive assure la présence minimale sur un marché

La capacité seuil permet d’entrer sur un marché, tandis que la capacité distinctive permet de se différencier

Explication

La capacité seuil représente le minimum nécessaire pour être présent sur un marché, alors que la capacité distinctive permet à l’organisation de se différencier. Les autres propositions inversent ces notions ou leur attribuent une distinction qui n’est pas établie.

11. Pour constituer une capacité distinctive, une capacité organisationnelle doit réunir quelles caractéristiques ?

Être visible, standardisée, facilement transférable et soutenue par les fournisseurs
Être abondante, flexible, rapidement remplaçable et contrôlée par les concurrents
Être valorisée par les clients, rare, difficile à imiter et bien exploitée
Être coûteuse, récente, protégée juridiquement et indépendante des clients

Être valorisée par les clients, rare, difficile à imiter et bien exploitée

Explication

Une capacité distinctive doit apporter de la valeur aux clients, être rare, difficilement imitable et correctement exploitée par l’organisation. Une capacité facilement transférable ou remplaçable offrirait une différenciation plus fragile.

12. Quel est le rôle principal de l’analyse SWOT dans le diagnostic stratégique ?

Décrire les procédures de contrôle appliquées par les dirigeants
Synthétiser le diagnostic de l’environnement et de la capacité stratégique
Remplacer l’analyse de l’environnement par une étude des concurrents
Mesurer la productivité des salariés et l’efficience des équipements

Synthétiser le diagnostic de l’environnement et de la capacité stratégique

Explication

La SWOT synthétise le diagnostic du potentiel stratégique en reliant l’environnement stratégique et la capacité stratégique de l’organisation. Elle ne remplace pas les analyses qui produisent les éléments du diagnostic et ne se limite pas à la performance opérationnelle.

13. Une organisation évalue ce qu’elle sait faire et ses compétences propres : mène-t-elle une analyse interne ou externe ?

Une analyse environnementale, car elle étudie les évolutions de la demande
Une analyse interne, car elle examine les capacités propres de l’organisation
Une analyse externe, car les compétences sont comparées à celles du marché
Une analyse concurrentielle, car elle mesure les actions des autres organisations

Une analyse interne, car elle examine les capacités propres de l’organisation

Explication

L’analyse interne porte sur ce que l’organisation sait faire, notamment ses ressources et ses compétences. L’analyse externe examine plutôt ce que l’organisation doit faire face aux évolutions de son environnement.

14. Comment définir les parties prenantes d’une organisation ?

Des acteurs dont les attentes influencent la stratégie de l’organisation
Des dirigeants chargés de contrôler les décisions prises par les managers
Des salariés responsables de la mise en œuvre des décisions stratégiques
Des investisseurs qui détiennent une part du capital de l’organisation

Des acteurs dont les attentes influencent la stratégie de l’organisation

Explication

Les parties prenantes regroupent les acteurs dont les attentes influent sur la stratégie de l’organisation. Elles peuvent inclure des salariés, des actionnaires ou d’autres acteurs, et ne se limitent donc pas aux dirigeants, aux investisseurs ou aux salariés.

15. Quelle décision illustre une priorité accordée aux salariés plutôt qu’aux actionnaires ?

Pérenniser l’outil de production local malgré une rentabilité immédiate moindre
Réduire les effectifs locaux afin d’améliorer la rémunération du capital détenu
Délocaliser la production afin de réduire les coûts et d’augmenter les dividendes
Céder un site industriel pour accroître rapidement la valeur distribuée aux investisseurs

Pérenniser l’outil de production local malgré une rentabilité immédiate moindre

Explication

Maintenir l’outil de production local peut préserver les emplois et illustre une priorité accordée aux salariés. La délocalisation et les décisions visant principalement à augmenter les dividendes correspondent davantage à une priorité donnée aux actionnaires.

16. Quelle orientation correspond à une démarche de responsabilité sociale de l’entreprise ?

Rechercher un équilibre entre environnement, enjeux sociaux et prospérité économique
Fonder la stratégie sur les attentes des investisseurs en écartant les autres parties prenantes
Concentrer les décisions sur la protection de l’environnement sans considérer la performance économique
Privilégier la rentabilité financière en réduisant les engagements sociaux et environnementaux

Rechercher un équilibre entre environnement, enjeux sociaux et prospérité économique

Explication

La responsabilité sociale de l’entreprise oriente les choix vers un équilibre entre protection de l’environnement, dimension sociale et prospérité économique. Elle ne réduit pas la démarche à un seul objectif environnemental, financier ou lié aux investisseurs.

17. Comment définir la dérive stratégique dans une entreprise ?

La continuité volontaire d’une orientation stratégique malgré l’évolution du marché
Le développement progressif des stratégies sous l’influence de l’histoire et de la culture
La rupture rapide avec les pratiques héritées pour répondre à un changement externe
La formulation d’une stratégie fondée sur les valeurs déclarées par la direction

Le développement progressif des stratégies sous l’influence de l’histoire et de la culture

Explication

La dérive stratégique désigne une évolution incrémentale des stratégies façonnée par les facteurs historiques et culturels. La continuité d’une orientation peut être liée au passé, mais elle ne constitue pas à elle seule une dérive stratégique.

18. Dans quelle situation l’histoire et la culture d’une entreprise peuvent-elles favoriser la continuité stratégique ?

Lorsqu’elles conduisent la direction à remplacer progressivement toutes les pratiques existantes
Lorsqu’elles imposent une stratégie indépendante des expériences accumulées par l’entreprise
Lorsqu’elles maintiennent des orientations et des pratiques cohérentes avec le passé de l’entreprise
Lorsqu’elles empêchent les valeurs internes de participer aux choix stratégiques

Lorsqu’elles maintiennent des orientations et des pratiques cohérentes avec le passé de l’entreprise

Explication

Le passé, l’histoire et la culture peuvent fournir des repères qui prolongent une orientation stratégique dans le temps. Leur influence peut aussi limiter l’évolution de la stratégie, mais cela ne signifie pas qu’elles imposent une rupture avec les pratiques héritées.

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Qu'est-ce que le macroenvironnement ?

Le macroenvironnement regroupe les variables externes influençant la stratégie d'une organisation.

Quels sont les trois niveaux distingués dans l'analyse de l'environnement stratégique ?

Le macroenvironnement, l'industrie et les concurrents directs.

Selon quels critères doit-on évaluer les variables environnementales ?

Selon leur impact, importance, horizon temporel et conséquences sur la stratégie.

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