QCM : Entretiens professionnels — 53 questions

Questions et réponses du QCM

1. Quelle est la finalité principale de l’entretien professionnel ?

Contrôler l’assiduité du salarié et modifier son temps de travail
Identifier les perspectives d’évolution et définir un plan d’action adapté
Déterminer la rémunération variable et classer les résultats obtenus
Mesurer la performance récente et fixer les objectifs annuels

Identifier les perspectives d’évolution et définir un plan d’action adapté

Explication

L’entretien professionnel vise à examiner l’évolution professionnelle du salarié et à prévoir les actions nécessaires pour la soutenir. L’évaluation de la performance et la fixation des objectifs relèvent d’un autre entretien.

2. Quelle distinction caractérise l’entretien professionnel par rapport à l’entretien d’évaluation ?

Il mesure les résultats professionnels sans examiner les formations
Il fixe les objectifs futurs sans évoquer le parcours professionnel
Il traite l’évolution professionnelle sans évaluer la performance
Il détermine la rémunération tout en évaluant les compétences acquises

Il traite l’évolution professionnelle sans évaluer la performance

Explication

L’entretien professionnel porte sur les perspectives d’évolution, les formations, l’accompagnement et le bilan du parcours. L’entretien d’évaluation concerne plutôt la performance et les objectifs du salarié.

3. À quelle fréquence le salarié bénéficie-t-il d’un entretien professionnel après en avoir été informé à l’embauche ?

Tous les six ans, pour établir son parcours de formation
Tous les trois ans, pour vérifier ses compétences techniques
Tous les deux ans, pour examiner ses perspectives d’évolution
Tous les ans, pour apprécier ses résultats et ses objectifs

Tous les deux ans, pour examiner ses perspectives d’évolution

Explication

L’article L.6315-1 I prévoit un entretien professionnel tous les deux ans, consacré notamment aux qualifications et à l’emploi. Le bilan récapitulatif approfondi intervient selon une échéance de six ans.

4. Quel ensemble de personnes entre dans le champ de l’entretien professionnel après deux ans d’ancienneté ?

Les salariés, quelle que soit la nature ou la durée de leur contrat
Les stagiaires et les intérimaires, quelle que soit leur ancienneté
Les sous-traitants et les salariés mis à disposition de l’entreprise
Les salariés en contrat durable travaillant à temps complet

Les salariés, quelle que soit la nature ou la durée de leur contrat

Explication

L’entretien concerne les salariés ayant deux ans d’ancienneté, sans distinction de contrat ou de durée de travail. Les stagiaires, les salariés mis à disposition, les sous-traitants et les intérimaires sont exclus.

5. Que doit permettre de vérifier l’état des lieux récapitulatif réalisé tous les six ans ?

La réalisation des évaluations et l’atteinte des objectifs commerciaux fixés
La tenue des entretiens et l’accès à une formation, une certification ou une progression
La présence du salarié et l’évolution de sa rémunération mensuelle uniquement
La conformité du contrat et le respect des horaires prévus par l’employeur

La tenue des entretiens et l’accès à une formation, une certification ou une progression

Explication

Le bilan de six ans vérifie les entretiens réalisés et certains éléments du parcours : formation, certification obtenue par formation ou VAE, ainsi que progression salariale ou professionnelle. Il ne se limite pas au contrôle des objectifs ou des horaires.

6. Quel peut être le montant de l’abondement du compte personnel de formation en cas de sanction applicable ?

Jusqu’à 3 000 euros, avec d’éventuels dommages et intérêts
Jusqu’à 1 500 euros, sans autre réparation envisageable
Jusqu’à 2 000 euros, sous forme de prime versée au salarié
Jusqu’à 5 000 euros, avec une suspension du contrat de travail

Jusqu’à 3 000 euros, avec d’éventuels dommages et intérêts

Explication

Dans les entreprises concernées, l’abondement du compte personnel de formation peut atteindre 3 000 euros. Des dommages et intérêts peuvent aussi être accordés si le salarié démontre un préjudice.

7. Quel objectif central poursuit la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels ?

Remplacer les entretiens professionnels par un référentiel de rémunération
Concilier les besoins de l’entreprise avec les aspirations d’évolution des salariés
Organiser les congés en fonction des compétences disponibles dans chaque service
Évaluer individuellement la performance afin de déterminer les objectifs annuels

Concilier les besoins de l’entreprise avec les aspirations d’évolution des salariés

Explication

La GEPP cherche à rapprocher les ressources disponibles des besoins de l’entreprise tout en prenant en compte les aspirations professionnelles des salariés. Elle ne se réduit ni à l’évaluation individuelle ni à la gestion des congés.

8. Comment les entretiens professionnels peuvent-ils contribuer au plan de développement des compétences ?

En classant les salariés selon leur performance et leurs résultats annuels
En calculant les écarts de rémunération entre les métiers de l’organisation
En déterminant les postes supprimés lors des réorganisations de l’entreprise
En recensant les actions de formation destinées aux salariés

En recensant les actions de formation destinées aux salariés

Explication

L’employeur peut exploiter les échanges pour recenser les formations à intégrer au plan de développement des compétences. La GEPP couvre plus largement les emplois et les parcours, tandis que ce plan se concentre sur les actions de formation.

9. De quelle manière l’entretien professionnel contribue-t-il au maintien de l’employabilité ?

En fixant des objectifs de rendement associés à une augmentation salariale
En orientant chaque salarié vers une mobilité externe à court terme
En garantissant une promotion après chaque entretien réalisé avec l’employeur
En favorisant l’adaptation au poste et la capacité à occuper un emploi

En favorisant l’adaptation au poste et la capacité à occuper un emploi

Explication

L’entretien contribue à l’employabilité en repérant les besoins d’adaptation au poste et en soutenant la capacité du salarié à rester en emploi. Il ne garantit ni promotion, ni augmentation, ni mobilité externe.

10. À compter du 24 octobre 2025, selon quelle périodicité l’entretien professionnel et l’entretien de l’état des lieux récapitulatif doivent-ils être réalisés ?

Deux ans après l’embauche, puis tous les six ans, avec un état des lieux tous les huit ans
Un an après l’embauche, puis tous les deux ans, avec un état des lieux tous les six ans
Deux ans après l’embauche, puis tous les quatre ans, avec un état des lieux tous les six ans
Un an après l’embauche, puis tous les quatre ans, avec un état des lieux tous les huit ans

Un an après l’embauche, puis tous les quatre ans, avec un état des lieux tous les huit ans

Explication

À partir du 24 octobre 2025, l’entretien professionnel intervient un an après l’embauche puis tous les quatre ans, tandis que l’état des lieux récapitulatif intervient tous les huit ans. La périodicité de deux ans et de six ans correspond au régime antérieur.

11. Avant le changement annoncé du 24 octobre 2025, quelle était la périodicité habituelle des entretiens professionnels et de l’état des lieux récapitulatif ?

Les entretiens avaient lieu tous les quatre ans et l’état des lieux tous les huit ans
Les entretiens avaient lieu tous les ans et l’état des lieux tous les quatre ans
Les entretiens avaient lieu tous les six ans et l’état des lieux tous les deux ans
Les entretiens avaient lieu tous les deux ans et l’état des lieux tous les six ans

Les entretiens avaient lieu tous les deux ans et l’état des lieux tous les six ans

Explication

Avant la réforme annoncée, l’entretien professionnel était organisé tous les deux ans et l’état des lieux récapitulatif tous les six ans. Les autres couples de périodicités mélangent les anciennes et les nouvelles échéances.

12. Dans quelle condition l’entretien professionnel peut-il être mené en même temps que l’entretien d’évaluation ?

L’entreprise doit organiser les deux entretiens à des dates séparées dans le même mois
L’entreprise doit confier les deux entretiens à deux prestataires différents
L’entreprise doit utiliser une trame unique regroupant les objectifs et les perspectives
L’entreprise doit prévoir deux trames distinctes pour les deux entretiens

L’entreprise doit prévoir deux trames distinctes pour les deux entretiens

Explication

Les deux entretiens peuvent être conduits simultanément si l’entreprise utilise deux trames différentes, afin de préserver leurs finalités respectives. Une trame unique ne permet pas cette distinction, même lorsque les échanges ont lieu le même jour.

13. À qui l’employeur peut-il confier la conduite de l’entretien professionnel ?

Au manager, au représentant syndical ou au service juridique interne
Au service des ressources humaines, au comité social ou au salarié lui-même
Au manager, au service des ressources humaines ou à un prestataire externe
À un prestataire externe, au service financier ou à la direction générale

Au manager, au service des ressources humaines ou à un prestataire externe

Explication

L’employeur peut choisir un manager, le service des ressources humaines ou un prestataire externe en fonction du contexte de l’entreprise. Ce choix concerne l’animateur, mais il ne retire pas au service RH ses responsabilités de coordination et de suivi.

14. Quelle responsabilité demeure au service des ressources humaines, même lorsque le manager conduit l’entretien professionnel ?

Définir les objectifs opérationnels, évaluer la performance et décider des promotions individuelles
Assurer la veille, organiser la campagne, recueillir les informations et suivre les entretiens
Choisir les formations, attribuer les budgets et remplacer le manager auprès du salarié
Conduire chaque entretien, rédiger toutes les synthèses et approuver chaque projet professionnel

Assurer la veille, organiser la campagne, recueillir les informations et suivre les entretiens

Explication

Le service RH conserve les fonctions de veille, de coordination de la campagne, de collecte d’informations et de suivi. Le fait qu’un manager anime l’échange ne transfère pas ces missions à ce dernier.

15. Quel enchaînement correspond aux quatre étapes d’organisation d’un entretien professionnel ?

Animation, préparation, convocation et arbitrage
Préparation, convocation, suivi et animation
Convocation, animation, évaluation et clôture
Convocation, préparation, animation et suivi

Convocation, préparation, animation et suivi

Explication

L’entretien professionnel est structuré en quatre étapes successives : convocation, préparation, animation et suivi. L’arbitrage peut intervenir dans le suivi, mais il ne constitue pas une étape distincte remplaçant l’une de ces quatre phases.

16. Quel ordre présente les sept temps de l’animation d’un entretien professionnel ?

Accueil, compétences acquises, postes occupés, projet professionnel, formations suivies, synthèse et coconstruction
Convocation, accueil, évaluation, formations suivies, projet professionnel, arbitrage et synthèse
Accueil, postes occupés, évaluation, compétences acquises, rémunération, coconstruction et clôture
Accueil, postes occupés, formations suivies, compétences acquises, projet professionnel, coconstruction et synthèse

Accueil, postes occupés, formations suivies, compétences acquises, projet professionnel, coconstruction et synthèse

Explication

Les sept temps commencent par l’accueil et l’examen des postes occupés, puis abordent les formations, les compétences, le projet professionnel, la coconstruction et la synthèse. L’évaluation de la performance et la rémunération ne constituent pas les étapes centrales de cette séquence.

17. Que doit comprendre la préparation du manager ou du responsable RH avant l’entretien professionnel ?

Conduire l’échange, reformuler les réponses et arbitrer les actions convenues
Planifier la campagne, contrôler le budget et transmettre les conclusions au service financier
Relire l’entretien précédent, recueillir les informations utiles et préparer un argumentaire
Choisir la sanction éventuelle, fixer la rémunération et rédiger la synthèse finale

Relire l’entretien précédent, recueillir les informations utiles et préparer un argumentaire

Explication

La préparation consiste notamment à relire l’entretien précédent, à rassembler les informations nécessaires et à préparer un argumentaire sur l’évolution professionnelle et la formation. La conduite de l’échange et l’arbitrage des actions appartiennent à l’animation ou au suivi.

18. Quelles conditions matérielles doivent être réunies pour l’entretien professionnel ?

Un bureau ouvert, en présentiel, pendant trente minutes avec prise de notes facultative
Une salle de réunion partagée, à distance, pendant quarante-cinq minutes avec enregistrement
Un espace informel, en présentiel ou à distance, pendant une durée adaptée aux objectifs
Un lieu calme et confidentiel, en présentiel ou à distance, pendant au moins une heure

Un lieu calme et confidentiel, en présentiel ou à distance, pendant au moins une heure

Explication

L’entretien doit se dérouler dans un cadre calme et confidentiel, qu’il soit en présentiel ou à distance, et durer au minimum une heure. Une durée inférieure ne respecte pas la condition indiquée, même si le lieu est adapté.

19. Comment les postures de coach, de facilitateur et de conseiller se répartissent-elles pendant l’animation ?

Le coach identifie les écarts, le facilitateur oriente les actions et le conseiller anime la discussion
Le coach dirige les actions, le facilitateur évalue la performance et le conseiller écoute sans intervenir
Le coach questionne, le facilitateur coconstruit les solutions et le conseiller oriente leur mise en œuvre
Le coach met en œuvre les décisions, le facilitateur rédige la synthèse et le conseiller questionne le salarié

Le coach questionne, le facilitateur coconstruit les solutions et le conseiller oriente leur mise en œuvre

Explication

L’animateur questionne dans une posture de coach, identifie les écarts et coconstruit les solutions comme facilitateur, puis aide à mettre en œuvre les actions comme conseiller. Le coach n’a donc pas pour fonction principale de diriger la mise en œuvre.

20. Quelle pratique caractérise l’écoute active pendant un entretien professionnel ?

Écouter attentivement sans interrompre, reformuler et questionner les dimensions verbale et non verbale
Préparer sa réponse pendant que le salarié parle, puis résumer rapidement les points principaux
Interrompre pour corriger les imprécisions, reformuler les objectifs et contrôler les réactions du salarié
Observer les gestes du salarié, conduire l’échange et limiter les questions aux faits exprimés

Écouter attentivement sans interrompre, reformuler et questionner les dimensions verbale et non verbale

Explication

L’écoute active associe attention soutenue, absence d’interruption, reformulation et prise en compte des langages verbal et non verbal. Préparer sa réponse ou limiter l’écoute aux seuls faits exprimés ne permet pas d’explorer pleinement le message du salarié.

21. Quelle conclusion l’entretien professionnel permet-il de tirer concernant l’évolution du salarié ?

Il explore les possibilités d’évolution sans garantir une promotion
Il impose une mobilité dès que les compétences sont reconnues
Il déclenche une promotion au terme de chaque période biennale
Il transforme chaque formation suivie en changement de poste

Il explore les possibilités d’évolution sans garantir une promotion

Explication

L’entretien professionnel sert à examiner les perspectives d’évolution, mais il ne crée pas un droit automatique à la promotion. La périodicité obligatoire de l’entretien ne signifie donc pas que la carrière progresse automatiquement.

22. Quelle situation illustre une mobilité verticale ?

Accéder à un poste supérieur avec davantage de responsabilités
Changer de lieu de travail dans une autre région de l’entreprise
Suivre une formation afin d’acquérir une nouvelle compétence
Rejoindre un autre service dans une fonction de même niveau

Accéder à un poste supérieur avec davantage de responsabilités

Explication

La mobilité verticale correspond à une progression dans la hiérarchie, généralement accompagnée de responsabilités élargies et d’une augmentation salariale. Un changement de service à niveau équivalent relève plutôt de la mobilité horizontale.

23. Quelle condition caractérise une mobilité géographique mise en œuvre par l’employeur ?

Elle entraîne nécessairement une promotion et une hausse salariale
Elle s’effectue dans le même service après une formation adaptée
Elle concerne un autre métier sans modifier le lieu de travail
Elle nécessite l’accord du salarié pour changer de lieu de travail

Elle nécessite l’accord du salarié pour changer de lieu de travail

Explication

La mobilité géographique implique un changement de lieu de travail, par mutation ou expatriation, et requiert l’accord du salarié. Elle ne se définit pas par une progression hiérarchique ou par un changement de métier.

24. À quelle échéance l’état des lieux récapitulatif est-il réalisé ?

Tous les six ans pour examiner le parcours professionnel du salarié
À la fin de chaque formation pour valider les compétences acquises
À chaque changement de manager pour actualiser les objectifs
Tous les deux ans pour décider d’une promotion individuelle

Tous les six ans pour examiner le parcours professionnel du salarié

Explication

L’état des lieux récapitulatif est un bilan réalisé tous les six ans. Il vérifie notamment les entretiens, les formations, la certification et la progression salariale ou professionnelle, plutôt que de statuer sur une promotion immédiate.

25. Quelles formations peuvent être prises en compte dans l’état des lieux récapitulatif ?

Les formations choisies par le salarié sans lien avec ses compétences
Les formations réservées aux salariés ayant déjà obtenu une certification
Les formations non obligatoires qui développent les compétences
Les formations obligatoires imposées pour adapter le salarié au poste

Les formations non obligatoires qui développent les compétences

Explication

Les formations retenues sont les formations non obligatoires qui concourent au développement des compétences, à l’exclusion de celles visées par l’article L. 6321-2 du Code du travail. Leur prise en compte dépend donc de leur caractère et de leur finalité professionnelle.

26. Quelle formalité concerne le compte rendu de l’état des lieux récapitulatif ?

Il est oral, rédigé par le salarié et transmis au service RH
Il est obligatoire, distinct de la trame et remis en copie au salarié
Il est établi par le service RH sans communication au salarié
Il est facultatif, intégré à la trame et conservé par le manager

Il est obligatoire, distinct de la trame et remis en copie au salarié

Explication

Le compte rendu doit être établi séparément de la trame d’entretien et une copie doit être transmise au salarié. Il retrace notamment les entretiens, les formations, les certifications et l’évolution professionnelle ou salariale.

27. Dans quelle situation l’abondement du CPF de 3 000 euros s’applique-t-il dans une entreprise d’au moins 50 salariés ?

Lorsque le salarié a refusé une formation obligatoire au cours des deux dernières années
Lorsque le salarié a changé de poste sans obtenir d’augmentation salariale
Lorsque les entretiens prévus et une formation non obligatoire ont fait défaut pendant six ans
Lorsque l’entreprise a organisé les entretiens mais sans proposer de mobilité

Lorsque les entretiens prévus et une formation non obligatoire ont fait défaut pendant six ans

Explication

L’abondement de 3 000 euros concerne le défaut cumulé des entretiens prévus et d’au moins une formation non obligatoire sur six ans. Un simple refus de formation obligatoire ou une absence de mobilité ne suffit pas à caractériser cette situation.

28. Quel principe s’applique à l’utilisation des critères lors de l’évaluation d’un salarié ?

Un critère personnel peut être utilisé si le manager le juge utile
Un critère légal devient pertinent lorsqu’il est validé par le service RH
Un critère discriminatoire peut être retenu s’il correspond aux résultats attendus
Un critère discriminatoire ne peut pas fonder l’évaluation du salarié

Un critère discriminatoire ne peut pas fonder l’évaluation du salarié

Explication

L’employeur doit respecter l’interdiction des critères discriminatoires prévue par l’article L. 1132-1 du Code du travail. L’évaluation peut s’appuyer sur des indicateurs professionnels objectifs, mais pas sur un critère légalement prohibé.

29. Que recouvre le respect du RGPD lors de la collecte des données d’évaluation ?

La diffusion des données aux collègues et leur archivage sans limite de durée
Le droit d’accès du salarié et des règles encadrant la conservation des données
La consultation des données par le salarié et leur transmission libre aux partenaires
La suppression immédiate des données après l’entretien et l’anonymat du manager

Le droit d’accès du salarié et des règles encadrant la conservation des données

Explication

Le RGPD impose notamment de garantir au salarié l’accès à ses données et d’encadrer leur durée ainsi que leurs conditions de conservation. Le droit d’accès ne signifie pas que ces informations peuvent être diffusées librement à des tiers.

30. À qui les données recueillies pendant l’entretien d’évaluation peuvent-elles être communiquées ?

Elles sont transmises aux collègues qui participent aux mêmes projets
Elles restent confidentielles et ne sont pas communiquées aux tiers
Elles sont communiquées aux partenaires externes chargés de conseiller le salarié
Elles sont rendues accessibles à toute personne de l’entreprise intéressée

Elles restent confidentielles et ne sont pas communiquées aux tiers

Explication

Les données de l’entretien d’évaluation sont protégées par une obligation de confidentialité et ne doivent pas être communiquées aux tiers. Leur traitement doit donc rester limité dans le respect de ce cadre.

31. Quels sont les trois acteurs mis en présence par l’entretien d’évaluation ?

Le service RH, le formateur et le responsable de la communication
Le salarié, le client et le représentant de la médecine du travail
Le salarié, le manager et le service des ressources humaines
Le manager, le syndicat et le service chargé de la paie

Le salarié, le manager et le service des ressources humaines

Explication

L’entretien d’évaluation associe le salarié, son manager et le service des ressources humaines. Leurs enjeux dépassent la simple mesure de la performance, ce qui explique la présence de ces trois acteurs.

32. Sauf disposition conventionnelle contraire, qui détermine la fréquence et la périodicité des entretiens d’évaluation ?

L’employeur
Le comité social et économique
Le service des ressources humaines
Le salarié évalué

L’employeur

Explication

En principe, l’employeur fixe la fréquence et la périodicité des entretiens d’évaluation, sous réserve d’éventuelles dispositions conventionnelles contraires. Le service des ressources humaines peut organiser la campagne, mais la règle attribue cette décision à l’employeur.

33. Quelle est la fonction principale d’une trame d’entretien d’évaluation ?

Fournir un fil conducteur et objectiver le suivi de l’évaluation
Limiter l’entretien aux résultats financiers de l’entreprise
Déterminer automatiquement le montant de la rémunération
Remplacer l’échange entre le manager et le salarié

Fournir un fil conducteur et objectiver le suivi de l’évaluation

Explication

La trame structure l’échange, facilite le suivi de l’évolution des compétences et de la performance, et contribue à objectiver certaines décisions. Elle ne remplace pas le dialogue et ne fixe pas mécaniquement la rémunération.

34. Dans quelle partie de la trame d’entretien fixe-t-on les objectifs de la période à venir ?

Dans la rubrique consacrée aux objectifs futurs
Dans l’évaluation des compétences passées
Dans la synthèse administrative de la convocation
Dans le bilan de l’année écoulée

Dans la rubrique consacrée aux objectifs futurs

Explication

La fixation des objectifs concerne la période à venir et constitue une rubrique distincte du bilan de la période écoulée. Le bilan et l’évaluation portent sur ce qui s’est déjà déroulé.

35. Quel enchaînement correspond aux quatre étapes clés de la mise en œuvre d’un entretien d’évaluation ?

Animation, convocation, préparation, puis exploitation
Convocation, préparation, animation, puis exploitation et suivi
Convocation, animation, exploitation, puis préparation
Préparation, convocation, suivi, puis animation

Convocation, préparation, animation, puis exploitation et suivi

Explication

La démarche suit l’ordre suivant : convoquer, préparer, animer, puis exploiter l’entretien et assurer son suivi. L’exploitation et le suivi interviennent donc après l’échange lui-même, et non avant son animation.

36. En l’absence de délai légal précis, quand la convocation à un entretien d’évaluation doit-elle généralement être adressée ?

Dans un délai raisonnable, souvent entre huit et dix jours avant l’entretien
Après l’entretien, pour formaliser les éléments abordés
Plusieurs mois avant, quelle que soit la date de la campagne
Le jour même, après confirmation de la disponibilité du salarié

Dans un délai raisonnable, souvent entre huit et dix jours avant l’entretien

Explication

Le délai n’est pas fixé précisément par la loi, mais une convocation est généralement envoyée entre huit et dix jours à l’avance. Elle doit aussi préciser les informations essentielles, comme l’objet, la date, le lieu et les objectifs.

37. Lequel de ces éléments appartient à l’animation d’un entretien d’évaluation ?

La sélection des dates de campagne par le service RH
La détermination du délai d’envoi de la convocation
La fixation des objectifs pour la période à venir
L’envoi préalable de la trame au salarié

La fixation des objectifs pour la période à venir

Explication

L’animation comprend notamment l’accueil, le bilan de la période écoulée, l’évaluation, la fixation des objectifs à venir et la synthèse des échanges. Le délai de convocation, les dates de campagne et l’envoi préalable de la trame relèvent d’autres étapes.

38. Comment le manager doit-il organiser la planification des entretiens de son équipe ?

En suivant l’ordre alphabétique imposé par le service RH
En respectant les dates de campagne RH et en organisant l’ordre de passage
En regroupant tous les entretiens sur une seule journée
En laissant chaque salarié choisir une date sans tenir compte de la campagne RH

En respectant les dates de campagne RH et en organisant l’ordre de passage

Explication

Le manager tient compte des dates de référence fixées par les ressources humaines, anticipe selon la taille de l’équipe et réfléchit à l’ordre de passage. La campagne RH fixe le cadre, tandis que le manager organise concrètement son équipe.

39. Quelles conditions doivent caractériser le lieu d’un entretien d’évaluation ?

Une réunion brève organisée dans n’importe quel lieu disponible
Un bureau du manager choisi sans considération de confidentialité
Un espace ouvert permettant aux collègues d’observer l’échange
Un cadre calme, confidentiel et de préférence neutre, en présentiel ou à distance

Un cadre calme, confidentiel et de préférence neutre, en présentiel ou à distance

Explication

L’entretien doit se tenir dans un environnement calme, confidentiel et de préférence neutre, en présentiel ou à distance, pour favoriser un échange de qualité. Un espace exposé ou inadapté peut nuire à la confidentialité et au dialogue.

40. Quelle action du service des ressources humaines aide le salarié à préparer son entretien ?

Limiter sa préparation à la consultation de ses bulletins de salaire
Lui transmettre la trame en amont pour favoriser son auto-évaluation
Rédiger à sa place l’ensemble de ses réponses avant l’entretien
Fixer seul ses objectifs futurs sans échange avec le manager

Lui transmettre la trame en amont pour favoriser son auto-évaluation

Explication

Le service RH doit accompagner la préparation du salarié, notamment en lui adressant la trame en amont afin de favoriser son auto-évaluation et sa participation active. Cette démarche ne consiste pas à répondre à sa place ni à décider seul de ses objectifs.

41. Comment organiser le début du bilan de la période écoulée pour favoriser un échange pertinent ?

Présenter d’abord l’évaluation du manager avant toute prise de parole
Inviter le salarié à s’exprimer d’abord sur son expérience de la période
Commencer par comparer les résultats du salarié à ceux de son équipe
Demander au salarié de répondre uniquement aux remarques déjà préparées

Inviter le salarié à s’exprimer d’abord sur son expérience de la période

Explication

Le salarié doit pouvoir présenter en premier les réussites, les difficultés, les évolutions et les faits marquants de la période. Commencer par l’évaluation managériale réduirait cette possibilité d’expression initiale.

42. Quelle compétence le manager évalue-t-il lorsqu’il examine la capacité d’un salarié à coopérer et à entretenir des relations professionnelles efficaces ?

Les compétences humaines et relationnelles
Les compétences techniques liées au métier
Les résultats chiffrés obtenus sur les objectifs
Les compétences managériales liées à l’encadrement

Les compétences humaines et relationnelles

Explication

La coopération et les relations professionnelles relèvent des soft skills, c’est-à-dire des compétences humaines et relationnelles. Les hard skills concernent plutôt les compétences techniques du métier.

43. Quelle distinction permet de différencier l’évaluation d’une compétence de celle de la performance ?

La compétence se mesure par des niveaux d’acquisition, la performance par des niveaux d’atteinte d’objectifs
La compétence utilise des échéances, la performance utilise des niveaux d’observation
La compétence concerne les objectifs, la performance concerne les connaissances professionnelles
La compétence se mesure par des résultats financiers, la performance par des comportements relationnels

La compétence se mesure par des niveaux d’acquisition, la performance par des niveaux d’atteinte d’objectifs

Explication

L’évaluation des compétences porte sur leur niveau d’acquisition, tandis que celle de la performance porte sur le degré d’atteinte des objectifs. Les deux grilles répondent donc à des logiques différentes.

44. Pour évaluer objectivement un objectif commercial, quelle démarche est la plus appropriée ?

Déduire le résultat de la motivation apparente pendant l’entretien
Reprendre sa description, ses indicateurs, son échéance et des exemples précis
S’appuyer principalement sur l’impression générale laissée par le salarié
Comparer le salarié aux collègues sans examiner les critères prévus

Reprendre sa description, ses indicateurs, son échéance et des exemples précis

Explication

Une évaluation objective reprend le descriptif, les indicateurs et l’échéance de l’objectif, puis s’appuie sur des faits précis. Une impression générale ou un sentiment subjectif ne permet pas de justifier correctement l’évaluation.

45. Quelle combinaison décrit correctement les deux grandes formes d’objectifs professionnels ?

Les objectifs peuvent être individuels ou nécessairement financiers
Les objectifs peuvent être annuels ou exclusivement liés aux résultats
Les objectifs peuvent être techniques ou limités aux comportements
Les objectifs peuvent être quantitatifs ou qualitatifs

Les objectifs peuvent être quantitatifs ou qualitatifs

Explication

Un objectif peut porter sur une quantité mesurable ou sur une qualité attendue, ce qui correspond aux catégories quantitatives et qualitatives. Les autres distinctions proposées ne définissent pas ces deux formes.

46. Quel objectif respecte le mieux les exigences de la méthode SMART ?

Travailler davantage sur la qualité avec des progrès appréciables
Améliorer rapidement le service lorsque les conditions le permettront
Réduire de 10 % le délai moyen de traitement avant la fin du trimestre
Développer les résultats de l’équipe dans un avenir raisonnable

Réduire de 10 % le délai moyen de traitement avant la fin du trimestre

Explication

Cet objectif est précis, mesurable, réaliste, orienté vers une amélioration atteignable et associé à une échéance. Les autres formulations restent trop vagues ou ne comportent pas de mesure clairement définie.

47. Dans quel ordre un feedback constructif doit-il généralement être formulé ?

Présenter les conséquences, attribuer une intention, puis clore la discussion
Formuler une demande, décrire les faits, puis évoquer leurs conséquences
Décrire les faits, expliquer leurs conséquences, puis demander un ajustement
Exprimer son jugement, rappeler la sanction, puis demander une justification

Décrire les faits, expliquer leurs conséquences, puis demander un ajustement

Explication

Le feedback constructif part de faits observables, précise leurs conséquences et formule ensuite une demande d’ajustement. Commencer par un jugement ou une intention supposée risque de rendre l’échange conflictuel.

48. Quelle attitude correspond à une posture assertive pendant un entretien difficile ?

Imposer son analyse en contestant directement la légitimité de l’autre
Exprimer son désaccord par des reproches afin d’obtenir une réaction
Éviter d’exprimer ses besoins pour préserver une relation calme
Défendre son point de vue tout en respectant celui de l’autre

Défendre son point de vue tout en respectant celui de l’autre

Explication

L’assertivité permet d’exprimer ses sentiments, ses besoins et son point de vue sans attaquer autrui, dans une relation fondée sur la confiance. L’imposition et les reproches relèvent plutôt d’une communication agressive.

49. Comment un manager devrait-il réagir en pratique lorsqu’un salarié refuse de participer à son entretien d’évaluation ?

Considérer le refus comme une preuve certaine de mauvaise foi
Annuler l’entretien sans chercher à connaître les difficultés rencontrées
L’écouter et chercher à comprendre les raisons de son refus
Le menacer immédiatement d’une sanction disciplinaire formelle

L’écouter et chercher à comprendre les raisons de son refus

Explication

Même si une sanction disciplinaire est théoriquement possible, la réponse pratique privilégiée consiste à écouter le salarié et à comprendre ses raisons. La menace immédiate ne constitue pas l’approche recommandée.

50. Que signifie la signature du salarié sur la trame de son entretien d’évaluation ?

Elle atteste que l’entretien a eu lieu sans prouver son accord avec les propos
Elle valide les objectifs futurs et les mesures prévues par le manager
Elle indique qu’il renonce à contester les éléments discutés pendant l’entretien
Elle confirme qu’il accepte les conclusions et les appréciations du manager

Elle atteste que l’entretien a eu lieu sans prouver son accord avec les propos

Explication

La signature atteste que le salarié a eu son entretien, mais elle ne vaut pas approbation des propos tenus par le manager. Elle ne constitue donc pas une acceptation automatique des conclusions de l’échange.

51. Quel constat ressort d’une enquête de Welcome to the Jungle publiée en 2020 sur les entretiens d’évaluation ?

70 % des personnes déclarent passer des entretiens à intervalles trop rapprochés
70 % des personnes souhaitent remplacer les entretiens par des évaluations annuelles
70 % des personnes estiment que les entretiens durent trop longtemps
70 % des personnes jugent leur suivi insuffisamment traduit en actions concrètes

70 % des personnes jugent leur suivi insuffisamment traduit en actions concrètes

Explication

L’enquête indique que 70 % des personnes considèrent que les entretiens d’évaluation débouchent insuffisamment sur des actions concrètes. Ce pourcentage ne mesure donc pas la fréquence des entretiens, contrairement à l’interprétation proposée par le distracteur le plus proche.

52. Quelle utilisation du suivi des entretiens contribue directement à la gestion des parcours professionnels ?

Anticiper les évolutions de carrière à partir des éléments observés
Remplacer le référentiel des compétences par une grille salariale
Supprimer les échanges consacrés au développement des compétences
Limiter les décisions de rémunération aux résultats du trimestre

Anticiper les évolutions de carrière à partir des éléments observés

Explication

Le suivi des entretiens peut servir à anticiper les évolutions de carrière et à orienter plusieurs décisions de gestion des ressources humaines. Il ne consiste pas à supprimer le développement des compétences ni à réduire l’analyse aux résultats trimestriels.

53. Quelle suite peut légalement être donnée à un entretien d’évaluation lorsque le salarié n’a pas donné son accord ?

Une mise à jour du référentiel des compétences
Une baisse de sa rémunération décidée sans son accord
Un licenciement prononcé à la suite de l’entretien
Une rétrogradation du salarié décidée sans son accord

Une mise à jour du référentiel des compétences

Explication

La mise à jour du référentiel des compétences fait partie des suites possibles du suivi des entretiens. En revanche, la rétrogradation, la baisse de rémunération sans accord et le licenciement figurent parmi les suites interdites.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 84 flashcards sur Entretiens professionnels.

Qu'est-ce que l'entretien professionnel ?

Un rendez-vous obligatoire entre salarié et employeur pour l'évolution professionnelle.

Quel est le but principal de l'entretien professionnel ?

Identifier les perspectives d'évolution professionnelle du salarié.

Que détermine l'entretien professionnel pour le salarié ?

Un plan d'action pour atteindre ses perspectives d'évolution.

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Consultez la fiche de révision complète sur Entretiens professionnels.

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