QCM : GEPP, compétences et carrières (39 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Quelle capacité caractérise l’employabilité d’un collaborateur ?

Mobiliser des connaissances pour atteindre une performance attendue
Être recruté, conserver son emploi et évoluer professionnellement
Coordonner les ressources financières et techniques de l’entreprise
Obtenir un diplôme reconnu et le conserver durant sa carrière

Être recruté, conserver son emploi et évoluer professionnellement

Explication

L’employabilité désigne la capacité à accéder à un emploi, à le conserver et à progresser dans le temps. La mobilisation de connaissances pour produire une performance relève plutôt de la compétence individuelle.

2. Dans une situation de travail donnée, qu’est-ce qui définit la compétence individuelle ?

L’ensemble des ressources financières et techniques mobilisées par une organisation
La combinaison de connaissances, de savoir-faire et d’aptitudes permettant une performance attendue
La possession durable d’un diplôme correspondant à une qualification professionnelle
La possibilité d’obtenir un emploi et d’évoluer au sein de plusieurs entreprises

La combinaison de connaissances, de savoir-faire et d’aptitudes permettant une performance attendue

Explication

La compétence individuelle associe connaissances, savoir-faire et aptitudes afin d’atteindre une performance attendue dans un contexte précis. La capacité à obtenir et faire évoluer un emploi correspond à l’employabilité.

3. Comment une compétence individuelle se construit-elle et se valide-t-elle ?

Par l’accumulation de connaissances théoriques, sans référence à un résultat observable
Par l’appartenance à une équipe partageant un langage et une mémoire collective
Par la possession d’un diplôme, indépendamment de son actualisation dans une situation professionnelle
Dans l’action, par rapport à une situation de travail, un objectif mesurable et des moyens disponibles

Dans l’action, par rapport à une situation de travail, un objectif mesurable et des moyens disponibles

Explication

La compétence se construit et se valide dans l’action, en lien avec une situation, un objectif mesurable et les moyens disponibles. Un diplôme atteste une formation, mais il ne suffit pas à démontrer une compétence actualisée.

4. Laquelle de ces propositions présente correctement les six caractéristiques de la compétence ?

Un savoir agir, finalisé, combinatoire, contextuel, dynamique et reconnu collectivement
Une connaissance théorique, individuelle, stable, générale, certifiée et indépendante du contexte
Un comportement spontané, mesurable, permanent, transmissible, financier et validé juridiquement
Une aptitude personnelle, technique, prescrite, immuable, autonome et évaluée par un diplôme

Un savoir agir, finalisé, combinatoire, contextuel, dynamique et reconnu collectivement

Explication

La compétence est un savoir agir orienté vers un résultat, combinatoire, dépendant du contexte, évolutif et soumis à une reconnaissance collective. Les autres descriptions la réduisent à une connaissance ou à une aptitude stable et décontextualisée.

5. Quels éléments composent la compétence lorsqu’ils sont mobilisés dans l’action ?

Des diplômes, des fonctions et des anciennetés
Des ressources financières, techniques et immatérielles
Des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être
Des objectifs, des résultats et des procédures

Des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être

Explication

La compétence combine des savoirs, des savoir-faire et des savoir-être, correspondant respectivement aux connaissances, aux aptitudes pratiques et aux comportements. Les ressources financières, techniques et immatérielles caractérisent plutôt la compétence organisationnelle.

6. Quelle caractéristique permet de distinguer une compétence collective d’une compétence individuelle ?

Elle appartient à une personne qui combine ses connaissances, ses savoir-faire et ses aptitudes
Elle appartient à une équipe qui partage des représentations, un langage, une mémoire et un but
Elle coordonne les ressources financières, techniques et immatérielles de l’entreprise
Elle procure à l’entreprise une rente et un avantage compétitif durable

Elle appartient à une équipe qui partage des représentations, un langage, une mémoire et un but

Explication

La compétence collective est portée par une équipe et repose sur des références, un langage, une mémoire, un engagement et un objectif communs. La combinaison de connaissances et d’aptitudes par une personne définit la compétence individuelle.

7. Que fait une compétence organisationnelle au sein d’une entreprise ?

Elle fournit à un salarié les capacités nécessaires pour conserver et faire évoluer son emploi
Elle met en œuvre et combine des ressources financières, techniques et immatérielles pour réaliser les activités
Elle associe des connaissances, des aptitudes et des comportements chez un collaborateur
Elle organise une représentation commune et une mémoire partagée au sein d’une équipe

Elle met en œuvre et combine des ressources financières, techniques et immatérielles pour réaliser les activités

Explication

La compétence organisationnelle combine différentes ressources de l’entreprise afin d’élaborer ses activités. La représentation commune et la mémoire partagée relèvent de la compétence collective d’une équipe.

8. Selon Hamel et Prahalad, que sont les compétences clés ?

Des compétences organisationnelles spécifiques qui procurent une rente et un avantage compétitif durable
Des pratiques collectives qui créent un langage commun et une mémoire partagée dans une équipe
Des ressources financières et techniques utilisées pour assurer les activités courantes de l’entreprise
Des aptitudes individuelles évaluées pour déterminer la capacité d’un salarié à changer d’emploi

Des compétences organisationnelles spécifiques qui procurent une rente et un avantage compétitif durable

Explication

Hamel et Prahalad définissent les compétences clés comme des compétences organisationnelles spécifiques capables de produire une rente et un avantage compétitif durable. Les pratiques de langage et de mémoire partagés décrivent plutôt la compétence collective.

9. Quelle catégorie de compétences permet de transformer des connaissances théoriques en actions maîtrisées et opérationnelles ?

Le savoir-être
Les compétences émotionnelles
Les hard skills
Le savoir-faire

Le savoir-faire

Explication

Le savoir-faire correspond aux aptitudes pratiques qui rendent les connaissances utilisables dans une tâche ou un processus. Le savoir-être renvoie plutôt aux comportements et aux relations avec autrui.

10. Un salarié facilite la coopération grâce à son comportement et à sa capacité à s’intégrer dans différents réseaux relationnels. Quelle compétence mobilise-t-il principalement ?

Le savoir-être
Le savoir-faire
Les mad skills
Les hard skills

Le savoir-être

Explication

Le savoir-être concerne les comportements, les aptitudes sociales et l’intégration dans des réseaux relationnels. Le savoir-faire désigne davantage la maîtrise pratique d’une tâche.

11. Lesquelles de ces compétences correspondent aux hard skills ?

La pratique artistique développée pendant les loisirs
La maîtrise technique d’un logiciel acquise en formation
L’aptitude à gérer ses émotions en situation tendue
La capacité à instaurer une relation de confiance

La maîtrise technique d’un logiciel acquise en formation

Explication

Les hard skills sont des compétences techniques et la maîtrise d’outils nécessaires à l’exercice d’un métier. La relation de confiance et la gestion des émotions relèvent plutôt des compétences comportementales ou émotionnelles.

12. Quelle description correspond aux soft skills ?

Des compétences issues d’une activité sportive ou artistique
Des aptitudes pratiques permettant de maîtriser un équipement
Des connaissances techniques validées par un diplôme professionnel
Des compétences comportementales fondées sur l’intelligence relationnelle et émotionnelle

Des compétences comportementales fondées sur l’intelligence relationnelle et émotionnelle

Explication

Les soft skills désignent les compétences comportementales et les attitudes attendues dans un poste, notamment liées aux intelligences relationnelle et émotionnelle. Les connaissances techniques et la maîtrise d’équipements relèvent plutôt des hard skills.

13. Quelle caractéristique distingue principalement la qualification de la compétence ?

Elle résulte d’une combinaison rare de compétences individuelles
Elle se mesure par la réussite immédiate d’une tâche professionnelle
Elle décrit les comportements relationnels attendus dans une équipe
Elle repose sur une formation et une expérience reconnues socialement

Elle repose sur une formation et une expérience reconnues socialement

Explication

La qualification repose sur une formation, surtout initiale, et sur une expérience validée socialement. La compétence se vérifie davantage dans la réalisation concrète d’une activité de travail.

14. Comment peut-on définir le talent dans la gestion des ressources humaines ?

Comme une qualification obtenue après une formation initiale
Comme une aptitude relationnelle attendue pour un poste
Comme une combinaison rare de compétences rares
Comme une compétence technique commune à plusieurs salariés

Comme une combinaison rare de compétences rares

Explication

Le talent correspond à l’association rare de compétences elles-mêmes rares, selon Dejoux et Thévenet. Une compétence isolée peut être partagée par de nombreux salariés sans constituer un talent particulier.

15. Quel est l’objectif central de la GEPP pour l’entreprise ?

Attribuer une qualification en fonction d’un diplôme obtenu
Évaluer les comportements individuels lors d’un entretien annuel
Adapter les emplois et les compétences à la stratégie et à l’évolution de l’environnement
Réparer une difficulté conjoncturelle après la suppression de plusieurs postes

Adapter les emplois et les compétences à la stratégie et à l’évolution de l’environnement

Explication

La GEPP ajuste à court et moyen termes les emplois, le capital humain, les talents et les compétences aux orientations de l’entreprise et à son environnement. Le traitement d’une difficulté déjà installée relève plutôt d’une réponse conjoncturelle comme le PSE.

16. Quelle séquence décrit correctement la démarche de la GEPP ?

Réduire les effectifs, suspendre les formations, puis consulter les partenaires sociaux
Relier les besoins RH à la stratégie, comparer besoins et ressources, puis organiser le dialogue social
Définir les postes vacants, recruter rapidement, puis adapter la stratégie aux ressources disponibles
Recenser les diplômes, classer les salariés, puis décider des rémunérations individuelles

Relier les besoins RH à la stratégie, comparer besoins et ressources, puis organiser le dialogue social

Explication

La GEPP relie les besoins en ressources humaines à la stratégie, anticipe les écarts entre besoins et ressources, puis organise un dialogue avec les partenaires sociaux. Elle ne consiste pas d’abord à réduire les effectifs ni à adapter la stratégie aux ressources existantes.

17. Quelle distinction caractérise les deux finalités principales de la GEPP ?

Développer les carrières et réduire les dépenses de formation
Prévenir les besoins futurs et anticiper les difficultés d’emploi
Évaluer les salariés et organiser les recrutements externes
Anticiper les besoins futurs et prévenir les difficultés d’emploi

Anticiper les besoins futurs et prévenir les difficultés d’emploi

Explication

La GEPP vise à anticiper les besoins futurs en emplois et compétences tout en prévenant les difficultés d’emploi liées à certaines activités ou certains métiers. Confondre ces deux finalités revient à inverser la projection des besoins et la prévention des risques professionnels liés à l’emploi.

18. Dans l’articulation entre les volets collectif et individuel de la GEPP, quelle proposition est correcte ?

Le volet collectif évalue les salariés, tandis que le volet individuel construit les référentiels métiers.
Le volet collectif accompagne les carrières, tandis que le volet individuel mesure les écarts de l’organisation.
Le volet collectif repère les écarts de compétences, tandis que le volet individuel accompagne le parcours du salarié.
Le volet collectif organise les formations, tandis que le volet individuel définit la stratégie de l’entreprise.

Le volet collectif repère les écarts de compétences, tandis que le volet individuel accompagne le parcours du salarié.

Explication

Le volet collectif s’appuie sur un référentiel pour diagnostiquer les écarts entre compétences attendues et détenues, tandis que le volet individuel rend le salarié acteur de son parcours. Le suivi des carrières ne constitue donc pas la fonction principale du volet collectif.

19. Comment la loi de modernisation sociale de 2004 catégorise-t-elle les formations ?

Selon la rémunération, la productivité ou la durée du travail
Selon l’ancienneté, le niveau hiérarchique ou le statut contractuel
Selon le recrutement, la mobilité interne ou la réduction des effectifs
Selon l’adaptation, le maintien dans l’emploi ou le développement des compétences

Selon l’adaptation, le maintien dans l’emploi ou le développement des compétences

Explication

La loi de modernisation sociale de 2004 distingue les formations par leur objectif d’adaptation, de maintien dans l’emploi ou de développement des compétences. Les autres catégories proposées relèvent d’autres dimensions de la gestion des ressources humaines.

20. Quelle obligation de négociation la loi Borloo du 18 janvier 2005 impose-t-elle aux entreprises concernées ?

Une négociation sur la GEPP au moins tous les quatre ans
Une négociation sur les métiers émergents tous les cinq ans
Une négociation annuelle sur les plans de formation
Une négociation sur la GPEC tous les trois ans

Une négociation sur la GPEC tous les trois ans

Explication

La loi Borloo impose aux entreprises et groupes concernés une négociation sur la GPEC tous les trois ans. La périodicité d’au moins quatre ans correspond aux ordonnances Macron lorsqu’un accord collectif existe.

21. Quelles entreprises sont concernées par la négociation prévue par la loi Borloo en fonction de leurs effectifs ?

Les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés, ainsi que les associations employant plus de 1 000 personnes.
Les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés, ainsi que certains groupes communautaires dépassant les seuils prévus.
Les entreprises et groupes d’au moins 500 salariés, ainsi que les filiales françaises de tout groupe international.
Les entreprises et groupes d’au moins 150 salariés, ainsi que tous les groupes communautaires européens.

Les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés, ainsi que certains groupes communautaires dépassant les seuils prévus.

Explication

La loi Borloo vise les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés ainsi que les groupes de dimension communautaire dépassant 1 000 salariés en Europe et 150 en France. Le seuil de 150 salariés ne s’applique donc pas à toutes les entreprises et tous les groupes.

22. Quelle périodicité des négociations GEPP résulte des ordonnances Macron du 22 septembre 2017 ?

Tous les quatre ans avec un accord collectif, ou tous les trois ans sans accord.
Tous les deux ans avec un accord collectif, ou tous les trois ans sans accord.
Tous les trois ans avec un accord collectif, ou tous les quatre ans sans accord.
Tous les cinq ans avec un accord collectif, ou tous les deux ans sans accord.

Tous les quatre ans avec un accord collectif, ou tous les trois ans sans accord.

Explication

Les ordonnances Macron prévoient une négociation au moins tous les quatre ans lorsqu’un accord collectif le prévoit, et tous les trois ans en l’absence d’accord. La loi Borloo retenait, elle, une périodicité triennale.

23. Dans quel ordre les quatre phases successives du processus GEPP se déroulent-elles ?

Évaluation, étude, action, accord
Étude, action, évaluation, accord
Action, étude, accord, évaluation
Accord, action, étude, évaluation

Étude, action, évaluation, accord

Explication

Le processus GEPP commence par l’étude, se poursuit par l’action, puis comprend l’évaluation et l’accord. L’évaluation intervient après la mise en œuvre du plan d’action, et non avant son élaboration.

24. Lorsqu’une organisation compare les compétences requises aux compétences acquises, quelle démarche cette analyse permet-elle d’engager ?

Évaluer les résultats du plan d’actions, puis identifier les compétences requises
Organiser les carrières individuelles, puis supprimer les écarts de compétences
Définir les accords collectifs, puis mesurer les effectifs disponibles
Déterminer les besoins quantitatifs et qualitatifs, puis formaliser un plan d’actions

Déterminer les besoins quantitatifs et qualitatifs, puis formaliser un plan d’actions

Explication

L’analyse des écarts sert d’abord à déterminer les besoins quantitatifs et qualitatifs, avant de formaliser les actions correctrices. Elle ne constitue donc pas une évaluation des résultats d’un plan déjà appliqué.

25. Quelle répartition des responsabilités entre la direction générale et la DRH correspond au fonctionnement de la GEPP ?

La direction définit la stratégie et décide, tandis que la DRH fournit les méthodes et propose les actions correctrices.
La direction met en œuvre les formations, tandis que la DRH décrit les métiers et négocie les objectifs.
La direction évalue les compétences individuelles, tandis que la DRH communique les orientations commerciales.
La direction construit les référentiels et analyse les écarts, tandis que la DRH fixe la stratégie et décide.

La direction définit la stratégie et décide, tandis que la DRH fournit les méthodes et propose les actions correctrices.

Explication

La direction générale fixe la stratégie, clarifie les enjeux, communique et décide, tandis que la DRH apporte l’expertise méthodologique et élabore les actions correctrices. La construction des référentiels et l’analyse des écarts relèvent donc de la DRH plutôt que de la direction générale.

26. Quel outil offre une vision globale des emplois et des compétences en identifiant les emplois types ainsi que les passerelles entre eux ?

La pyramide des âges
La cartographie des métiers
L’analyse des postes
Le référentiel métier

Le référentiel métier

Explication

Le référentiel métier recense les emplois types, les compétences attendues et les passerelles possibles entre les emplois. La cartographie met plutôt en perspective les évolutions, les effectifs et les parcours dans le temps.

27. Une entreprise souhaite représenter l’évolution des effectifs et des compétences afin de construire des filières et des parcours possibles : quel outil répond le mieux à ce besoin ?

L’état actuel des emplois
La cartographie des métiers
Le référentiel métier
L’analyse des postes

La cartographie des métiers

Explication

La cartographie des métiers met en perspective les effectifs et les compétences individuelles dans le temps pour faire émerger des filières et des parcours envisageables. L’analyse des postes décrit plutôt les connaissances et habiletés nécessaires aux tâches.

28. Quelle distinction caractérise le mieux l’entretien d’évaluation et l’entretien professionnel ?

Le premier porte sur la formation, tandis que le second mesure principalement les résultats.
Le premier est obligatoire tous les deux ans, tandis que le second est généralement annuel.
Le premier concerne les perspectives d’évolution, tandis que le second porte sur les résultats obtenus.
Le premier est généralement annuel, tandis que le second est obligatoire tous les deux ans.

Le premier est généralement annuel, tandis que le second est obligatoire tous les deux ans.

Explication

L’entretien d’évaluation est généralement annuel et examine notamment les résultats ainsi que le développement des compétences. L’entretien professionnel, lui, est obligatoire tous les deux ans et traite des formations, des compétences et des perspectives d’évolution.

29. Quel dispositif relie la politique de formation à la stratégie de l’entreprise tout en pouvant intégrer la VAE, le CPF et le bilan de compétences ?

Le référentiel des emplois types
L’entretien professionnel
Le plan de développement des compétences
Le passeport compétences

Le plan de développement des compétences

Explication

Le plan de développement des compétences articule les actions de formation avec la stratégie de l’entreprise et peut inclure plusieurs dispositifs d’accompagnement professionnel. Le passeport compétences synthétise plutôt les expériences, postes et formations d’un collaborateur.

30. Une entreprise constate un écart entre les compétences disponibles et celles requises par ses emplois : quelle combinaison constitue une réponse adaptée ?

Recenser les postes, figer les fonctions et limiter les changements d’affectation.
Évaluer les résultats, modifier les salaires et réduire les parcours de formation.
Former, favoriser la mobilité et recruter selon les référentiels de compétences.
Cartographier les âges, supprimer les passerelles et externaliser les emplois.

Former, favoriser la mobilité et recruter selon les référentiels de compétences.

Explication

Les écarts de compétences peuvent être réduits par la formation, la mobilité professionnelle interne ou externe et un recrutement fondé sur les référentiels de compétences. Les autres combinaisons ne regroupent pas les leviers prévus pour agir directement sur ces écarts.

31. Quels sont les trois piliers de la responsabilité sociale des entreprises ?

Le technologique, le culturel et le territorial
Le juridique, le financier et le commercial
Le productif, le hiérarchique et le numérique
Le social, l’environnemental et l’économique

Le social, l’environnemental et l’économique

Explication

La responsabilité sociale des entreprises repose sur les dimensions sociale, environnementale et économique. Les autres ensembles mélangent des fonctions ou des domaines qui ne constituent pas les trois piliers de la RSE.

32. Comment définir la carrière d’un individu dans une entreprise ?

Comme l’ensemble de ses formations suivies avant son entrée dans l’entreprise.
Comme la durée passée dans son premier emploi avant une éventuelle promotion.
Comme la progression de son salaire indépendamment des fonctions occupées.
Comme la succession de ses emplois au cours du temps, incluant son passé, son présent et son avenir.

Comme la succession de ses emplois au cours du temps, incluant son passé, son présent et son avenir.

Explication

La carrière désigne la succession des emplois occupés par une personne au fil du temps et englobe ses dimensions passée, présente et future dans l’entreprise. Elle ne se réduit donc ni à la formation antérieure, ni au salaire, ni à la durée du premier emploi.

33. Quelle opposition distingue la carrière externe de la carrière interne ?

La carrière externe repose sur les aspirations personnelles, tandis que la carrière interne dépend des filières promotionnelles de l’organisation.
La carrière externe relève d’une vision objective de l’organisation, tandis que la carrière interne exprime les aspirations de l’individu.
La carrière externe concerne les formations suivies, tandis que la carrière interne recense les changements d’employeur.
La carrière externe décrit le vécu du salarié, tandis que la carrière interne mesure son succès social dans l’entreprise.

La carrière externe relève d’une vision objective de l’organisation, tandis que la carrière interne exprime les aspirations de l’individu.

Explication

La carrière externe est liée à l’organisation, aux filières promotionnelles et au succès social, alors que la carrière interne correspond à une perception subjective fondée sur les aspirations individuelles. Elle ne s’inverse donc pas entre vécu personnel et évaluation organisationnelle.

34. Quel est l’objectif central de la gestion des carrières ?

Concevoir dans le temps des parcours et des successions de postes en conciliant besoins de l’entreprise et potentiels des salariés.
Mesurer les résultats annuels afin de classer les salariés selon leur ancienneté et leur niveau hiérarchique.
Attribuer à chaque salarié une fonction stable en séparant les objectifs individuels des besoins de l’entreprise.
Décrire les postes existants sans prévoir leur évolution ni prendre en compte les attentes des salariés.

Concevoir dans le temps des parcours et des successions de postes en conciliant besoins de l’entreprise et potentiels des salariés.

Explication

La gestion des carrières organise les parcours et la succession des postes dans le temps afin de rapprocher les besoins de l’entreprise des attentes et des potentiels des salariés. Elle ne consiste donc pas à figer les fonctions ni à dissocier les aspirations individuelles de la stratégie.

35. Une salariée change de fonction au sein de son entreprise, puis rejoint un autre employeur : comment qualifier successivement ces deux mobilités ?

La première est verticale et la seconde horizontale.
La première est intra-organisationnelle et la seconde extra-organisationnelle.
La première est extra-organisationnelle et la seconde intra-organisationnelle.
La première est latérale et la seconde liée à l’environnement.

La première est intra-organisationnelle et la seconde extra-organisationnelle.

Explication

Une mobilité intra-organisationnelle se déroule dans la même organisation, tandis qu’une mobilité extra-organisationnelle implique un changement d’entreprise. Les catégories verticale, horizontale, latérale et d’environnement décrivent plutôt la nature du changement de fonction, de hiérarchie ou de lieu.

36. Dans le modèle de Hall, quelle séquence décrit correctement les quatre stades de carrière et leurs principales tranches d’âge ?

Établissement et avancement de 5 à 25 ans, exploration de 26 à 40 ans, retrait de 41 à 65 ans, puis stabilisation à partir de 65 ans
Exploration et essais de 5 à 25 ans, établissement et avancement de 26 à 40 ans, stabilisation de 41 à 65 ans, puis retrait à partir de 65 ans
Exploration et essais de 5 à 25 ans, établissement et avancement de 26 à 40 ans, retrait de 41 à 65 ans, puis stabilisation à partir de 65 ans
Exploration et essais de 5 à 25 ans, stabilisation de 26 à 40 ans, établissement et avancement de 41 à 65 ans, puis retrait à partir de 65 ans

Exploration et essais de 5 à 25 ans, établissement et avancement de 26 à 40 ans, stabilisation de 41 à 65 ans, puis retrait à partir de 65 ans

Explication

Hall distingue une phase initiale d’exploration, suivie de l’établissement, de la stabilisation, puis du retrait. La stabilisation précède donc le retrait, et non l’inverse.

37. Que cherche principalement à expliquer la théorie des ancres de carrière de Schein ?

Les étapes d’âge qui déterminent la progression professionnelle d’un salarié
Les besoins qui orientent les choix et les décisions de carrière d’une personne
Les mécanismes organisationnels qui limitent les promotions hiérarchiques
Les changements d’entreprise qui structurent les carrières contemporaines

Les besoins qui orientent les choix et les décisions de carrière d’une personne

Explication

La théorie de Schein relie les choix de carrière aux besoins et préférences fondamentaux de la personne, appelés ancres de carrière. Les autres propositions renvoient aux cycles de carrière, au plafonnement ou aux carrières nomades.

38. Quelle situation correspond le mieux à une carrière nomade ?

Une personne suit un parcours défini par l’organisation avec des mobilités principalement verticales
Une personne reste dans son poste en raison d’une absence durable de perspectives d’évolution
Une personne progresse dans la même entreprise selon une succession de promotions hiérarchiques
Une personne change volontairement d’entreprise et développe ses compétences en pilotant elle-même son parcours

Une personne change volontairement d’entreprise et développe ses compétences en pilotant elle-même son parcours

Explication

Une carrière nomade implique des changements volontaires d’entreprise, souvent dans des parcours horizontaux, avec un développement des compétences davantage pris en charge par l’individu. Une progression interne organisée et verticale décrit plutôt une carrière traditionnelle.

39. Quel effet une stratégie de développement de carrière peut-elle produire pour une entreprise ?

Diminuer la réputation de l’organisation en privilégiant les carrières horizontales
Remplacer l’engagement des salariés par une mobilité imposée entre plusieurs entreprises
Attirer et retenir les talents tout en renforçant les compétences, l’engagement et la performance
Réduire les compétences disponibles en limitant les parcours à un poste stable

Attirer et retenir les talents tout en renforçant les compétences, l’engagement et la performance

Explication

Les stratégies de développement de carrière favorisent l’attraction et la rétention des talents, la constitution de viviers de compétences, ainsi que l’engagement, la réputation et la performance. Elles ne consistent pas à restreindre les compétences ni à imposer des mobilités externes.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 77 flashcards sur GEPP, compétences et carrières.

Qu'est-ce que l'employabilité d'un collaborateur ?

La capacité à être recruté, conserver son emploi et évoluer dans le temps.

Quelles composantes forment la compétence individuelle ?

La combinaison de connaissances, savoir-faire et aptitudes.

Que permet la compétence individuelle dans un contexte donné ?

D'atteindre un niveau de performance attendu et validé.

Voir les flashcards →

Approfondir avec la fiche

Consultez la fiche de révision complète sur GEPP, compétences et carrières.

Voir la fiche →

Cours similaires

Veille réglementaire et opérations comptables

Comptabilité

Politiques économiques de l’État et de l’UE

Économie monétaire et financière

Sources et défis de la croissance économique

Plafond de sécurité sociale

Gestion

Management et création de valeur

Gestion

Crée tes propres QCM

Importe ton cours et l'IA génère des QCM avec corrections en 30 secondes.

Générateur de QCM