QCM : Gouvernance et stratégie des organisations (11 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Selon Alfred D. Chandler, quels éléments constituent la stratégie d’entreprise ?

La recherche d’une croissance rapide, l’expansion internationale et la diversification des activités
La définition des objectifs à long terme, le choix des moyens d’action et l’allocation des ressources nécessaires
La coordination des opérations quotidiennes, la mesure des résultats et l’ajustement des procédures
L’analyse des concurrents, la fixation des prix de vente et la répartition des parts de marché

La définition des objectifs à long terme, le choix des moyens d’action et l’allocation des ressources nécessaires

Explication

Pour Chandler, la stratégie articule des objectifs à long terme, des moyens d’action et les ressources requises pour les réaliser. L’analyse des concurrents et la fixation des prix peuvent relever de décisions stratégiques, mais ne constituent pas cette définition.

2. Une organisation confrontée à un environnement instable ajuste ses décisions en fonction des opportunités et des contraintes, tout en mobilisant ses compétences et ses ressources. Quel rôle de la stratégie cette situation illustre-t-elle ?

Adapter les décisions de l’organisation à un environnement complexe et incertain en s’appuyant sur ses capacités propres
Concentrer les décisions sur les résultats immédiats en écartant les contraintes et les opportunités futures
Uniformiser les décisions afin de préserver les pratiques existantes malgré les changements de l’environnement
Remplacer les compétences internes par des règles communes pour réduire l’influence des circonstances externes

Adapter les décisions de l’organisation à un environnement complexe et incertain en s’appuyant sur ses capacités propres

Explication

La stratégie aide l’organisation à répondre à un environnement complexe, turbulent et incertain en mobilisant ses ressources, ses compétences et ses spécificités. Préserver les pratiques existantes sans tenir compte des changements ne correspond pas à cette fonction d’adaptation.

3. Quelle combinaison caractérise la compétitivité d’une organisation ?

Fidéliser les clients par une offre de qualité, sans considérer la maîtrise des coûts ni la réalisation d’un profit
Réduire les dépenses de production afin de préserver les marges, sans tenir compte de l’évolution des besoins des clients
Répondre durablement aux besoins des clients tout en réalisant un profit grâce à la maîtrise des coûts et à la création de valeur
Augmenter les ventes à court terme en réduisant les prix, même si la satisfaction des clients et la rentabilité diminuent

Répondre durablement aux besoins des clients tout en réalisant un profit grâce à la maîtrise des coûts et à la création de valeur

Explication

La compétitivité combine la réponse durable aux besoins des clients et la réalisation d’un profit, en associant maîtrise des coûts et création de valeur. Une offre de qualité qui ne tient pas compte de la rentabilité ne réunit pas les conditions de cette définition.

4. Une entreprise maîtrise ses coûts de production, tandis qu’une autre se distingue par la qualité de ses produits, ses services et son image de marque. Comment caractériser ces deux leviers de compétitivité ?

Les deux relèvent de la compétitivité hors coût, car chacune contribue à différencier l’offre
La première relève de la compétitivité-prix, et la seconde de la compétitivité hors coût
Les deux relèvent de la compétitivité-prix, car chacune peut renforcer la position de l’entreprise
La première relève de la compétitivité hors coût, et la seconde de la compétitivité-prix

La première relève de la compétitivité-prix, et la seconde de la compétitivité hors coût

Explication

La compétitivité-prix s’appuie notamment sur la maîtrise des coûts, tandis que la compétitivité hors coût différencie l’offre par des facteurs comme la qualité, les services et l’image de marque. La qualité et l’image de marque ne caractérisent donc pas ici le levier fondé sur les coûts.

5. Que désigne la stratégie fonctionnelle dans l’organisation d’une entreprise ?

Le regroupement d’activités homogènes partageant une technologie, des produits ou une clientèle commune
La définition des grandes orientations de l’ensemble de l’organisation afin de la positionner sur ses marchés
La traduction des orientations globales et des domaines d’activité en actions opérationnelles au sein des grandes fonctions
Le choix du couple produit-marché et de l’avantage concurrentiel pour un domaine d’activité stratégique

La traduction des orientations globales et des domaines d’activité en actions opérationnelles au sein des grandes fonctions

Explication

La stratégie fonctionnelle décline les orientations de l’organisation et de ses domaines d’activité en actions opérationnelles portées par les grandes fonctions. Le choix du couple produit-marché relève plutôt de la stratégie de domaine.

6. Quel est le premier élément de la démarche stratégique ?

Le déploiement opérationnel des décisions retenues
Le choix des orientations stratégiques à poursuivre
L’évaluation des résultats et l’ajustement des actions
Le diagnostic stratégique de l’entreprise et de son environnement

Le diagnostic stratégique de l’entreprise et de son environnement

Explication

La démarche stratégique commence par un diagnostic qui établit un bilan des forces, faiblesses, opportunités et menaces. Le choix des orientations intervient ensuite, avant leur déploiement opérationnel et leur évaluation.

7. Quelle est la fonction principale du diagnostic PESTEL dans l’analyse de l’environnement général d’une entreprise ?

Évaluer les ressources et les compétences distinctives détenues par l’entreprise
Mesurer la rivalité entre concurrents et le pouvoir de négociation des clients
Repérer les opportunités et les menaces liées aux dimensions du macro-environnement
Choisir les actions opérationnelles à déployer dans chaque fonction de l’entreprise

Repérer les opportunités et les menaces liées aux dimensions du macro-environnement

Explication

Le diagnostic PESTEL examine six dimensions du macro-environnement afin de faire émerger les opportunités et les menaces auxquelles l’entreprise peut être confrontée. L’évaluation des ressources et des compétences relève plutôt du diagnostic interne.

8. Quel aspect du trinôme produit-marché-technologie permet d’apprécier les perspectives futures d’une activité ?

La part de marché relative de l’entreprise
Le pouvoir de négociation des clients
Le potentiel de développement de l’activité
La maîtrise des coûts de production

Le potentiel de développement de l’activité

Explication

Le trinôme évalue notamment le potentiel de développement de l’activité, en plus de sa présence sur le marché et de la maîtrise technologique. La part de marché relative relève plutôt de la matrice BCG, et non de ce diagnostic technologique.

9. En quoi la matrice BCG et le modèle des cinq forces de Porter se distinguent-ils dans l’analyse concurrentielle ?

La matrice BCG évalue les ressources internes, tandis que les cinq forces mesurent la croissance des marchés de l’entreprise.
La matrice BCG combine part de marché relative et croissance du marché, tandis que les cinq forces examinent les pressions concurrentielles du secteur.
La matrice BCG analyse les fournisseurs et les clients, tandis que les cinq forces comparent les parts de marché relatives.
La matrice BCG identifie les influences publiques, tandis que les cinq forces classent les activités selon leur rentabilité.

La matrice BCG combine part de marché relative et croissance du marché, tandis que les cinq forces examinent les pressions concurrentielles du secteur.

Explication

La matrice BCG positionne les activités selon leur part de marché relative et le taux de croissance du marché, alors que le modèle de Porter analyse les forces qui structurent la concurrence. Les parts de marché ne constituent pas le critère central des cinq forces, qui portent notamment sur les entrants, les substituts et le pouvoir de négociation.

10. Comment distingue-t-on les compétences des ressources dans l’analyse interne d’une entreprise ?

Les compétences désignent les critères qui évaluent la valeur et la rareté d’un actif détenu par l’entreprise.
Les compétences désignent les facteurs externes qui influencent les possibilités d’action de l’entreprise.
Les compétences désignent les actifs et connaissances contrôlés par l’entreprise pour élaborer ses stratégies.
Les compétences désignent la capacité à mobiliser et combiner efficacement les ressources pour créer de la valeur.

Les compétences désignent la capacité à mobiliser et combiner efficacement les ressources pour créer de la valeur.

Explication

Les compétences correspondent à l’aptitude de l’organisation à mobiliser et combiner efficacement ses ressources afin d’atteindre ses objectifs et de créer de la valeur. Les actifs et connaissances contrôlés par l’entreprise relèvent plutôt de la définition des ressources.

11. Pourquoi la synthèse SWOT confronte-t-elle les caractéristiques de l’environnement aux capacités de l’entreprise ?

Pour choisir une structure organisationnelle adaptée aux fonctions de l’entreprise.
Pour mesurer la rentabilité actuelle en comparant les prix aux coûts de production.
Pour repérer et évaluer les possibilités d’action en tenant compte des capacités internes et du contexte externe.
Pour classer les activités selon leur part de marché et la croissance de leur secteur.

Pour repérer et évaluer les possibilités d’action en tenant compte des capacités internes et du contexte externe.

Explication

La confrontation des valeurs de l’environnement et des capacités de l’entreprise permet de faire émerger et d’évaluer des possibilités d’action stratégique. Le classement par part de marché et croissance relève de la matrice BCG, et non de la synthèse SWOT.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 10 flashcards sur Gouvernance et stratégie des organisations.

Selon quel auteur et quel ouvrage la stratégie d’entreprise détermine-t-elle les buts à long terme ?

Alfred D. Chandler, dans *Strategy and Structure* (1962).

Comment se définit la compétitivité d’une organisation ?

La capacité à satisfaire durablement ses clients et à réaliser un profit en maîtrisant ses coûts et en créant de la valeur.

Quel ouvrage de Porter, publié en 1985, définit l’avantage concurrentiel ?

*Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance*.

Voir les flashcards →

Approfondir avec la fiche

Consultez la fiche de révision complète sur Gouvernance et stratégie des organisations.

Voir la fiche →

Cours similaires

Agents économiques et circuit économique

Sources et défis de la croissance

Équité internationale et climat

GPEC et gestion des carrières

Gestion

Raisonnement en sciences économiques et sociales

Le marché et son équilibre

Crée tes propres QCM

Importe ton cours et l'IA génère des QCM avec corrections en 30 secondes.

Générateur de QCM