QCM : GPEC et gestion des carrières (23 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Quelle évolution caractérise les enjeux sociaux liés aux transformations du travail ?

Le passage de la qualification à la compétence et de l’emploi à l’employabilité, tout en maintenant une gestion catégorielle.
Le passage de la gestion catégorielle à la gestion individualisée, mais de la compétence à la qualification et de l’emploi à l’employabilité.
Le passage de la compétence à la qualification, de la gestion individualisée à la gestion catégorielle et de l’employabilité à l’emploi.
Le passage de la qualification à la compétence, de la gestion catégorielle à la gestion individualisée et de l’emploi à l’employabilité.

Le passage de la qualification à la compétence, de la gestion catégorielle à la gestion individualisée et de l’emploi à l’employabilité.

Explication

Ces mutations associent bien le développement d’une logique de compétences et d’employabilité à une gestion plus individualisée. La gestion catégorielle correspond à l’ancien mode de gestion que cette évolution remplace.

2. Une entreprise cherche à rendre les parcours professionnels plus sûrs tout en facilitant la mobilité de ses salariés : quel principe poursuit-elle ?

La gestion prévisionnelle des effectifs, qui cherche à concilier flexibilité et sécurité par la stabilité des postes.
La gestion de la performance, qui cherche à concilier flexibilité et sécurité par l’évaluation des résultats individuels.
La gestion catégorielle, qui cherche à concilier flexibilité et sécurité par le classement des salariés en catégories.
La flexisécurité, qui cherche à concilier flexibilité et sécurité par la sécurisation des parcours et les politiques de mobilité.

La flexisécurité, qui cherche à concilier flexibilité et sécurité par la sécurisation des parcours et les politiques de mobilité.

Explication

La flexisécurité vise à articuler flexibilité et sécurité, notamment en sécurisant les parcours et en soutenant la mobilité professionnelle. La gestion catégorielle concerne la manière de classer et gérer les salariés, et non cette conciliation.

3. Quel rôle définit le mieux la GPEC dans la gestion des ressources humaines ?

Organiser les recrutements immédiats et vérifier que chaque poste est pourvu au moment de son ouverture.
Anticiper les évolutions et vérifier que les effectifs répondent aux besoins en emplois, compétences et qualifications.
Répartir les salariés selon leur ancienneté et vérifier que les rémunérations respectent les catégories professionnelles.
Évaluer les performances individuelles et vérifier que les objectifs de production sont atteints par chaque salarié.

Anticiper les évolutions et vérifier que les effectifs répondent aux besoins en emplois, compétences et qualifications.

Explication

La GPEC est une gestion prospective qui accompagne le changement et met en regard les effectifs disponibles avec les besoins quantitatifs et qualitatifs. Le suivi des performances individuelles ne couvre pas cette démarche d’anticipation des emplois et compétences.

4. Une entreprise prépare une nouvelle stratégie et veut limiter les déséquilibres futurs de ses ressources humaines : quel objectif correspond aux accords GPEC ?

Réduire les ressources à court terme et aligner les rémunérations sur les résultats déjà obtenus par les équipes.
Maintenir les emplois actuels et différer l’adaptation des effectifs jusqu’à ce que les changements soient réalisés.
Remplacer les compétences existantes par des recrutements externes et concentrer l’action sur les besoins immédiats.
Anticiper les ressources à court et moyen termes et adapter emplois, effectifs et compétences à la stratégie et à l’environnement.

Anticiper les ressources à court et moyen termes et adapter emplois, effectifs et compétences à la stratégie et à l’environnement.

Explication

Les accords GPEC visent à anticiper les ressources, à adapter emplois, effectifs et compétences aux évolutions stratégiques, et à prévenir les déséquilibres. Se concentrer sur les besoins immédiats néglige précisément l’anticipation à moyen terme.

5. Dans le cadre juridique décrit, à quelle fréquence une entreprise de plus de 300 salariés doit-elle engager une négociation GPEC ?

Tous les trois ans, en application de la loi du 18 janvier 2005 et de l’article L.2242-15 du Code du travail.
Tous les deux ans, en application de la loi du 18 janvier 2005 et de l’article L.2242-15 du Code du travail.
Tous les trois ans, en application de la loi du 18 janvier 2005 et de l’article L.2242-10 du Code du travail.
Chaque année, en application de la loi du 18 janvier 2005 et de l’article L.2242-15 du Code du travail.

Tous les trois ans, en application de la loi du 18 janvier 2005 et de l’article L.2242-15 du Code du travail.

Explication

La règle présentée prévoit une négociation tous les trois ans pour les entreprises de plus de 300 salariés, en référence aux textes cités. Une périodicité de deux ans modifie la fréquence prévue.

6. Dans quel contexte la GPEC est-elle apparue dans les années 1980 ?

Dans un contexte de crise faisant suite à la création du Code du travail, pour remplacer la gestion des ressources humaines par la gestion des emplois.
Dans un contexte de crise faisant suite au choc pétrolier de 1973, pour accompagner la structuration des ressources humaines et équilibrer le marché du travail.
Dans un contexte de reprise faisant suite au choc pétrolier de 1973, pour limiter les besoins de planification et déréguler le marché du travail.
Dans un contexte d’expansion faisant suite au choc pétrolier de 1973, pour réduire la structuration des ressources humaines et accroître le marché du travail.

Dans un contexte de crise faisant suite au choc pétrolier de 1973, pour accompagner la structuration des ressources humaines et équilibrer le marché du travail.

Explication

La GPEC apparaît dans les années 1980 après la crise liée au choc pétrolier de 1973, avec pour visées la structuration des ressources humaines et l’équilibre du marché du travail. L’expansion et la dérégulation ne correspondent pas au contexte et aux objectifs décrits.

7. Lorsqu’une organisation lance une démarche GPEC, quelle séquence d’actions est cohérente avec ses étapes principales ?

Définir les compétences futures, établir un plan d’action, puis repérer les métiers concernés en fonction des résultats obtenus.
Repérer les métiers, établir un plan d’action à partir des compétences actuelles, puis définir les compétences futures après sa mise en œuvre.
Repérer les métiers, définir les compétences futures en tenant compte des caractéristiques des salariés, puis établir un plan d’action adapté.
Établir un plan d’action, repérer les métiers concernés, puis définir les compétences futures sans tenir compte des caractéristiques des salariés.

Repérer les métiers, définir les compétences futures en tenant compte des caractéristiques des salariés, puis établir un plan d’action adapté.

Explication

La démarche commence par le repérage des métiers, puis définit les compétences futures en prenant en compte notamment l’âge, l’ancienneté et la classification, avant de construire un plan d’action. Établir le plan avant d’avoir défini les besoins futurs inverse la logique de la démarche.

8. Lors d’une analyse GPEC, quelle démarche permet de déterminer les mesures correctives à prévoir ?

Examiner l’activité et l’environnement, évaluer les performances individuelles, puis fixer des objectifs sans comparer les compétences requises et exercées.
Évaluer d’abord les compétences futures, construire ensuite un référentiel, puis écarter les écarts entre compétences actuelles et exercées.
Examiner l’activité et l’environnement, construire un référentiel, évaluer les écarts entre compétences requises, exercées, actuelles et futures, puis définir des mesures.
Construire un référentiel, définir les mesures correctives, examiner ensuite l’environnement, puis comparer les compétences actuelles et futures.

Examiner l’activité et l’environnement, construire un référentiel, évaluer les écarts entre compétences requises, exercées, actuelles et futures, puis définir des mesures.

Explication

L’analyse passe par l’étude de l’activité et de l’environnement, la construction d’un référentiel et l’évaluation des écarts entre compétences, avant de déterminer les mesures correctives. Fixer les mesures avant d’analyser ces écarts ne permet pas de les adapter aux besoins identifiés.

9. Une organisation compte davantage de salariés que ses besoins en personnel : comment qualifier cette situation ?

Un sureffectif, c’est-à-dire un excédent de personnel par rapport aux besoins.
Un équilibre des effectifs, c’est-à-dire une correspondance entre ressources et besoins.
Un sous-effectif, c’est-à-dire un excédent de personnel par rapport aux besoins.
Un sureffectif, c’est-à-dire un manque de personnel par rapport aux besoins.

Un sureffectif, c’est-à-dire un excédent de personnel par rapport aux besoins.

Explication

La comparaison des besoins et des ressources révèle un sureffectif lorsque les ressources en personnel dépassent les besoins. Le sous-effectif désigne au contraire un manque de personnel.

10. Qu’est-ce qui caractérise une compétence professionnelle ?

La liste des connaissances et expériences exigées pour occuper un poste donné
Le titre officiel qui atteste d’un niveau de formation acquis avant l’entrée dans l’emploi
La place d’un salarié dans une classification déterminée par son statut et son diplôme
La capacité à mobiliser des savoirs, des aptitudes et des habiletés pour agir dans les situations du métier

La capacité à mobiliser des savoirs, des aptitudes et des habiletés pour agir dans les situations du métier

Explication

La compétence désigne une capacité à agir de façon satisfaisante en mobilisant différentes ressources, et elle peut évoluer dans le temps. La classification et les diplômes ne définissent pas à eux seuls cette capacité.

11. Une salariée connaît les règles de sécurité, sait utiliser les équipements et adopte une attitude prudente avec ses collègues : quelles composantes de la compétence ces éléments illustrent-ils respectivement ?

Savoir-être, savoirs et savoir-faire opérationnels
Savoirs, savoir-être et savoir-faire opérationnels
Savoirs, savoir-faire opérationnels et savoir-être
Savoir-faire opérationnels, savoir-être et savoirs

Savoirs, savoir-faire opérationnels et savoir-être

Explication

Les règles connues relèvent des savoirs, l’utilisation des équipements du savoir-faire et l’attitude professionnelle du savoir-être. Une attitude prudente n’est pas une connaissance générale ni une opération technique.

12. À quoi sert un référentiel de compétences associé aux métiers d’une entreprise ?

À classer les salariés selon leur ancienneté et leur rémunération dans chaque métier
À recenser les diplômes obtenus par les salariés sans préciser les exigences des métiers
À définir les objectifs annuels de production et les horaires applicables à chaque poste
À cartographier les métiers et à préciser les compétences ainsi que leur niveau de maîtrise requis

À cartographier les métiers et à préciser les compétences ainsi que leur niveau de maîtrise requis

Explication

Le référentiel relie chaque métier à une liste de compétences et à des niveaux de maîtrise requis qui peuvent être observés et évalués. Un classement fondé sur l’ancienneté et la rémunération ne décrit pas ces exigences de compétences.

13. Une entreprise compare les exigences d’un emploi avec l’aptitude d’une personne à l’exercer : quelle distinction entre qualifications doit-elle appliquer ?

La qualification du poste recense les compétences futures, tandis que celle du salarié décrit les objectifs de l’équipe
La qualification du poste mesure l’aptitude individuelle, tandis que celle du salarié énumère les exigences de l’emploi
La qualification du poste décrit les exigences de l’emploi, tandis que celle du salarié caractérise l’aptitude de la personne
La qualification du poste indique le statut hiérarchique, tandis que celle du salarié correspond à son niveau de rémunération

La qualification du poste décrit les exigences de l’emploi, tandis que celle du salarié caractérise l’aptitude de la personne

Explication

La qualification du poste correspond aux connaissances, aptitudes et expériences requises par l’emploi, alors que celle du salarié concerne son aptitude à l’exercer. Intervertir ces deux notions confond les exigences du poste avec les caractéristiques de la personne.

14. Quelle définition correspond au parcours professionnel d’une personne ?

L’ensemble des étapes choisies ou subies entre le début de sa première activité et la fin de sa carrière
La succession des postes occupés dans une même entreprise, à l’exclusion des périodes de formation
La progression prévue par l’employeur entre plusieurs niveaux hiérarchiques d’un même métier
La liste des formations suivies avant l’entrée dans la vie active et des diplômes obtenus

L’ensemble des étapes choisies ou subies entre le début de sa première activité et la fin de sa carrière

Explication

Le parcours professionnel comprend les étapes choisies ou subies tout au long de la carrière, depuis la première activité jusqu’à sa fin. Il ne se limite pas aux promotions dans une entreprise ni aux formations antérieures à l’emploi.

15. Une organisation cherche à pourvoir ses besoins en compétences, à retenir ses salariés et à soutenir leur motivation : quel rôle de la gestion des carrières répond à ces objectifs ?

Concentrer la gestion sur les effectifs immédiats, en séparant les possibilités d’évolution de la motivation
Ajuster les capacités de travail aux besoins en compétences et en effectifs, tout en favorisant fidélisation et motivation
Remplacer les besoins de recrutement par des formations et fixer les parcours sans tenir compte des salariés
Répartir les tâches selon l’ancienneté, en limitant les changements de poste et les évolutions individuelles

Ajuster les capacités de travail aux besoins en compétences et en effectifs, tout en favorisant fidélisation et motivation

Explication

La gestion des carrières ajuste les capacités de travail aux besoins de l’organisation et contribue à la fidélisation ainsi qu’à la motivation. Se concentrer sur les seuls effectifs immédiats néglige ces deux effets associés.

16. Quels principes structurent la gestion des carrières ?

La contribution aux besoins organisationnels, l’individualisation des parcours et la fidélisation des salariés
La standardisation des parcours, la priorité à l’ancienneté et la réduction des besoins de formation
La satisfaction des choix individuels, la suppression des mobilités et la centralisation des décisions
La réponse aux besoins d’effectifs, l’uniformité des progressions et la sélection des salariés les plus anciens

La contribution aux besoins organisationnels, l’individualisation des parcours et la fidélisation des salariés

Explication

La gestion des carrières repose sur la satisfaction des besoins organisationnels, des parcours individualisés et la fidélisation des salariés. Des progressions uniformes contredisent le principe d’individualisation.

17. Quel objectif organisationnel est associé à la formation professionnelle tout au long de la vie ?

Faire des salariés des acteurs de leur parcours professionnel
Confier à l’organisation la responsabilité exclusive des choix de carrière des salariés
Remplacer les besoins en compétences par l’accumulation de diplômes
Réserver le développement professionnel aux périodes précédant l’embauche

Faire des salariés des acteurs de leur parcours professionnel

Explication

La formation tout au long de la vie constitue un enjeu organisationnel et vise à rendre les salariés acteurs de leur parcours. La réserver à la période précédant l’embauche contredit son inscription dans la durée.

18. Une entreprise veut investir dans la formation tout en tenant compte des attentes des salariés : quel principe doit guider sa démarche ?

Choisir les formations selon leur rentabilité, indépendamment de leur utilité pour les salariés
Dissocier les objectifs de qualité de ceux de la performance économique de l’entreprise
Privilégier les demandes individuelles, même lorsque la formation ne répond pas aux besoins de l’entreprise
Rechercher un équilibre entre les besoins des salariés et ceux de l’entreprise, en visant qualité et rentabilité

Rechercher un équilibre entre les besoins des salariés et ceux de l’entreprise, en visant qualité et rentabilité

Explication

La formation peut améliorer la qualité et la rentabilité de l’entreprise, tout en nécessitant un équilibre entre les besoins des salariés et ceux de l’organisation. La rentabilité ne dispense donc pas de prendre en compte les besoins des salariés.

19. Une entreprise accueille de nouveaux collaborateurs et anticipe l’évolution de ses métiers : quelles contributions de la formation répondent à ces enjeux ?

Concentrer les actions sur l’adaptation au poste actuel, sans tenir compte des évolutions des métiers
Remplacer l’accompagnement des changements par la sélection de collaborateurs déjà formés
Faciliter l’intégration et l’adaptation, accompagner les changements et anticiper les besoins en compétences
Déterminer les rémunérations et les horaires, puis réduire les besoins de mobilité entre les métiers

Faciliter l’intégration et l’adaptation, accompagner les changements et anticiper les besoins en compétences

Explication

Pour l’organisation, la formation aide à intégrer les nouveaux collaborateurs, à accompagner les changements et les mobilités, et à anticiper les besoins en compétences. La limiter au poste actuel laisse de côté l’adaptation aux évolutions des métiers.

20. Quel taux de contribution légale à la formation professionnelle est indiqué pour une entreprise de 20 salariés ?

0,55 % de la masse salariale
0,75 % de la masse salariale
2 % de la masse salariale
1 % de la masse salariale

1 % de la masse salariale

Explication

À partir de 11 salariés, le taux indiqué est de 1 %. Le taux de 0,55 % concerne les entreprises de moins de 11 salariés.

21. Sans accord collectif, quelle durée de formation du plan de développement des compétences peut être effectuée hors temps de travail par un salarié qui n’est pas au forfait ?

Dans la limite de 50 heures par an et par salarié
Dans la limite de 2 % de son temps de travail annuel
Dans la limite de 30 heures par mois et par salarié
Dans la limite de 30 heures par an et par salarié

Dans la limite de 30 heures par an et par salarié

Explication

En l’absence d’accord collectif, la limite est de 30 heures par an et par salarié, hors cas des salariés au forfait. La limite de 2 % concerne certains salariés au forfait, et non les autres salariés.

22. Quelle proposition définit le mieux une action de formation ?

Une procédure administrative destinée à financer les dépenses de formation engagées par l’employeur
Un entretien professionnel consacré au bilan des missions et à la négociation de la rémunération
Une période de travail permettant d’évaluer la performance du salarié et de fixer ses objectifs annuels
Un parcours pédagogique visant un objectif professionnel et l’adaptation, le développement des compétences ou une qualification supérieure

Un parcours pédagogique visant un objectif professionnel et l’adaptation, le développement des compétences ou une qualification supérieure

Explication

Une action de formation est un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel et répondant à l’un des buts cités. L’entretien professionnel peut porter sur le parcours du salarié, mais ne constitue pas en lui-même cette définition.

23. Une personne moins qualifiée bénéficie de l’alimentation annuelle majorée du CPF : quels montants s’appliquent depuis le 1er janvier 2019 ?

500 euros par an, avec un plafond de 8 000 euros
800 euros par an, avec un plafond de 8 000 euros
500 euros par an, avec un plafond de 5 000 euros
800 euros par an, avec un plafond de 5 000 euros

800 euros par an, avec un plafond de 8 000 euros

Explication

Pour les personnes moins qualifiées, le CPF augmente de 800 euros par an jusqu’à un plafond de 8 000 euros. Le barème de 500 euros par an et de 5 000 euros de plafond correspond au barème général.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 55 flashcards sur GPEC et gestion des carrières.

Quels trois passages caractérisent les enjeux sociaux de la transformation du travail ?

De la qualification à la compétence, de la gestion catégorielle à la gestion individualisée et de l’emploi à l’employabilité.

Que vise à concilier la flexisécurité ?

La flexibilité et la sécurité.

Par quels moyens la flexisécurité renforce-t-elle la sécurité ?

Par la sécurisation des parcours professionnels et les politiques de mobilité.

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