QCM : Indicateurs RH de l’entreprise (72 questions)

Explication

Dans une économie de marché, la loi de l’offre et de la demande contribue à déterminer les prix. La fixation administrative des prix relève d’une décision publique, les coûts seuls ne définissent pas ce mécanisme et la planification centrale correspond à un autre mode d’organisation.

Explication

En 2018, le secteur tertiaire représentait 76 % des entreprises suisses, contre 9 % pour le primaire et 15 % pour le secondaire. La valeur de 24 % correspond à la somme des parts des secteurs primaire et secondaire.

Explication

La gestion d’entreprise articule l’identification des actions stratégiques, le pilotage de leur mise en œuvre et le contrôle des résultats afin de soutenir le développement et la pérennité. La planification ne couvre pas à elle seule l’ensemble de cette démarche, le contrôle n’en est qu’une étape et la gestion des RH est un domaine particulier.

Explication

Le modèle de création de valeur développé par Michael Porter décrit les actions qui transforment les données d’entrée en produits ou services, ainsi que les ressources nécessaires et la valeur ajoutée. Une cartographie des fonctions classe les activités par métiers, tandis que le suivi financier ne décrit pas cette transformation.

Explication

Les premières activités RH portaient sur l’administration des assurances, auparavant assumée par la comptabilité et les finances. La stratégie RH et le recrutement ne correspondent pas à cette mission initiale, tandis que la gestion de la production relève d’un autre domaine.

Explication

Dans une grande entreprise, l’entité administrative traite les prestations de base, notamment les contrats et les salaires. La direction RH s’occupe des aspects stratégiques et l’entité de support accompagne notamment la sélection et le développement des compétences.

Explication

La formation continue est un sujet de politique du personnel auquel peuvent être associés des instruments adaptés pour développer les compétences. Le recrutement concerne l’entrée de nouveaux employés, la conduite porte sur l’encadrement et les salaires sur la rémunération.

Explication

L’anticipation des besoins en personnel contribue à la réussite durable, ce qui soutient l’évolution de la fonction RH vers un rôle de partenaire stratégique. Un rôle principalement administratif correspond à la situation antérieure, et le traitement des dossiers ne résume pas ce partenariat.

Explication

L’organisation RH doit prendre en compte simultanément les objectifs économiques de l’entreprise et ses objectifs sociaux envers le personnel. Les réponses qui subordonnent l’un à l’autre déséquilibrent cette double mission, tandis que les objectifs des clients ne correspondent pas au principe visé.

Explication

La fonction RH comprend les prestations de base ou l’administration, les activités de support et de collaboration, puis la direction RH chargée de stratégie et de gouvernance. Les autres choix substituent à ces niveaux des fonctions générales, la représentation du personnel ou des activités commerciales.

Explication

L’administration du personnel a pour but de traiter les informations concernant le personnel de l’entreprise. La stratégie relève de la direction RH, le développement des compétences du support RH, et la paie n’est qu’une partie des prestations administratives.

Explication

Le suivi des collaborateurs à haut potentiel et la gestion de la relève font partie des activités de support RH, avec le développement et l’évaluation du personnel. La gestion des dossiers relève de l’administration, tandis que la direction RH traite de stratégie et la collaboration vise notamment le bien-être et les conflits.

Explication

Le partage devient pertinent dans les entreprises d’une certaine taille, car la gestion RH demande du temps et la diversité des tâches appelle des compétences spécifiques. L’attribution intégrale aux managers et la concentration des tâches ne répondent pas à ces deux facteurs; les microentreprises sont plutôt citées comme un cas où le manager peut assumer seul ces décisions.

Explication

Le manager participe aux décisions concernant le choix, l’utilisation, l’évaluation, le développement, la promotion et le licenciement de ses employés. L’évaluation et la promotion ne couvrent qu’une partie de ces décisions; les conventions relèvent de la commission du personnel et les tâches administratives de l’administration RH.

Explication

La Loi fédérale sur l’information et la consultation des travailleurs s’applique à toutes les entreprises occupant des travailleurs en Suisse, indépendamment de leur taille. Un seuil d’effectif ou l’existence d’une commission ne conditionne donc pas son application.

Explication

La loi prévoit l’information ou la consultation au sujet de la sécurité au travail et de la protection des travailleurs, lors du transfert de l’entreprise et dans les affaires de licenciements collectifs. La fixation des salaires et les promotions ne font pas partie des situations citées; les autres choix omettent l’un des trois domaines prévus.

Explication

La gouvernance rassemble les principes et réglementations qui encadrent la gestion, le contrôle et la surveillance des structures et du comportement des dirigeants. La gestion quotidienne relève de la direction opérationnelle, tandis que les budgets et les codes de conduite ne couvrent pas cette définition complète.

Explication

Le code recommande de séparer les directions stratégique et opérationnelle, de renforcer la position des actionnaires et de garantir l’indépendance totale de l’organe de révision prévu par la loi. Renforcer les directions inverse l’objectif relatif aux actionnaires, et l’indépendance de la direction ne remplace pas celle de l’organe de révision.

Explication

Un code de conduite est un engagement volontaire à appliquer des principes et des normes de comportement dans les activités ou opérations. Un système de management organise des processus, la révision relève d’une exigence distincte et la RSE concerne la contribution au développement durable.

Explication

ISO 14001 concerne le management environnemental. ISO 9001 porte sur la qualité, ISO 26000 sur la responsabilité sociétale et ISO 50001 sur le management de l’énergie.

Explication

Après la structuration en processus, sous-processus et activités, les procédures décrivent l’organisation du travail. Une matrice porte sur les compétences, les objectifs stratégiques fixent une orientation et les activités sont déjà un niveau de décomposition antérieur.

Explication

La comparaison des compétences requises et disponibles permet d’évaluer les écarts, puis de préparer le développement et le maintien des compétences. Les écarts entre objectifs, procédures ou formations ne remplacent pas cette comparaison ciblée.

Explication

La responsabilisation dépend à la fois des individus et des conditions de travail; elle suppose des procédures strictes tout en laissant une marge de manœuvre pour proposer des améliorations. La réduire aux conditions ou aux personnes néglige l’autre dimension, et la confondre avec l’absence de procédures écarte l’encadrement requis.

Explication

La charte d’entreprise comporte trois axes : la mission, la vision et les valeurs. Les objectifs, les procédures, les comportements et la communication peuvent relever d’autres aspects de l’entreprise, mais ne constituent pas ces trois axes.

Explication

La digitalisation transforme un outil, un processus ou un métier en algorithmes afin de le remplacer ou de le rendre plus performant. La dématérialisation concerne le format des documents, l’intelligence artificielle vise la simulation de l’intelligence humaine, et le renouvellement du matériel ne décrit pas cette transformation.

Explication

L’intelligence artificielle réunit des théories et des techniques mises en œuvre pour réaliser des machines capables de simuler l’intelligence humaine. La conversion de contenus relève de la numérisation, tandis que l’automatisation seule ou l’étude biologique ne rendent pas cette définition.

Explication

Un message qui usurpe l’identité d’un organisme pour tromper sa destinataire est un e-mail frauduleux. Un virus est un programme malveillant, l’espionnage industriel vise des informations d’entreprise, et une erreur de manipulation ne rend pas compte de la tromperie décrite.

Explication

Des interfaces adaptées, l’accès rapide à de nombreuses informations et les analyses mathématiques ou statistiques favorisent les connaissances techniques et soutiennent la prise de décision. Remplacer le jugement humain, restreindre l’information ou s’appuyer sur l’intuition ne décrit pas le mécanisme présenté.

Explication

La MSST désigne à la fois l’appel à des médecins et autres spécialistes de la sécurité au travail et l’élaboration d’un système de sécurité et de prévention. Une assurance, une inspection isolée ou une formation médicale ne couvrent pas ces deux dimensions.

Explication

L’article 11a, alinéas 1 et 2 OPA impose à l’employeur de recourir à des spécialistes afin de promouvoir la prévention des accidents et maladies professionnels ainsi que la protection de la santé. Il ne s’agit pas d’une simple recommandation, et l’obligation ne se limite pas aux accidents.

Explication

Les quatre catégories sont les solutions par branche, par groupe d’entreprises, types et individuelles. La formation, les solutions cantonales et l’audit ne font pas partie de cette classification.

Explication

La directive s’applique aux entreprises sans dangers particuliers lorsqu’elles comptent au moins 50 collaborateurs; avec 52 salariés, l’entreprise répond à ce seuil. Le seuil de dix concerne les entreprises exposées à des dangers particuliers, et le seuil de cent ne correspond pas à la règle donnée.

Explication

L’ergonomie vise à adapter l’environnement de travail à l’être humain afin d’atténuer son impact et les contraintes subies. L’augmentation de la production, la seule prévention des accidents visibles et la sélection des travailleurs ne définissent pas cet objectif.

Explication

L’employeur doit aménager les équipements et le déroulement du travail afin d’éviter autant que possible les sollicitations excessives et les risques pour la santé. Miser sur la seule vigilance, la formation ou les équipements de protection ne remplace pas cet aménagement.

Explication

Les risques psychosociaux sont des risques pour la santé qui peuvent résulter d’une ambiance de travail défavorable ou d’une mauvaise organisation du travail. Les accidents matériels, les maladies professionnelles traditionnelles et les contraintes biomécaniques désignent d’autres catégories de risques.

Explication

Le style de management, la charge de travail, l’autonomie et les rapports sociaux font partie des facteurs susceptibles d’accentuer les risques psychosociaux. L’éclairage et le bruit relèvent des conditions physiques, tandis que la rémunération ou les habitudes personnelles ne constituent pas l’ensemble caractéristique demandé.

Explication

Le premier niveau concerne le contenu formel et visible, tandis que le deuxième porte sur la relation et les sentiments perçus, qui représentent la part la plus importante de la communication. Assimiler les sentiments au contenu explicite ou inverser les niveaux confond ces deux aspects.

Explication

L’écoute empathique, niveau d’écoute le plus élevé, prend en compte les plans rationnel et émotionnel et implique de se mettre à la place de l’interlocuteur. Le repérage des fausses informations et des conclusions illogiques relève de l’écoute analytique, et comprendre une émotion n’implique pas d’approuver toutes les conclusions.

Explication

Un feed-back visant une amélioration suit les faits observés, leurs effets, l’émotion ressentie, une demande claire, puis un plan d’action et son suivi. Commencer par la demande, omettre les faits ou supprimer le suivi écarte des étapes essentielles.

Explication

Une question ouverte permet à l’interlocuteur de répondre librement avec ses propres mots. Une question fermée limite la réponse à oui ou non, tandis qu’une question alternative propose un choix entre plusieurs solutions.

Explication

Un plan de communication part du contexte et des groupes cibles, puis fixe objectifs et messages avant l’action, le suivi et l’évaluation. Choisir les canaux trop tôt inverse l’analyse, omettre le suivi laisse de côté une étape, et évaluer avant les objectifs inverse la démarche.

Explication

Une communication de crise rapide et cohérente aide à préserver la confiance et l’image, tout en limitant les bruits de couloir; elle concerne le personnel comme les publics externes. Attendre favorise les rumeurs, se limiter au personnel oublie les publics externes, et diffuser des messages contradictoires nuit à la cohérence.

Explication

Les réponses de 70 à 80 % sont classées parmi les passifs. La catégorie des promoteurs commence à 90 %, celle des détracteurs s’arrête à 60 %, et 80 % appartient bien à une catégorie définie.

Explication

Les résultats doivent être communiqués au personnel et suivis de plans d’action pour améliorer les scores; sans cela, la démarche perd de sa crédibilité. La collecte ne remplace pas le partage, une nouvelle enquête ne tient pas lieu d’action, et publier sans engagement omet les plans d’amélioration.

Explication

L’EPT mesure le travail fourni par les employés et vaut 1 pour un employé à plein-temps. Le nombre de personnes, les départs et la structure des âges sont des mesures différentes.

Explication

Le total est de $2\times40+2\times20=120$ heures; en divisant par 40 heures par plein-temps, on obtient $120/40=3$ EPT. Compter chaque personne à 1 donne 4, diviser par les salariés confond heures et effectif, et ne retenir que les temps partiels omet les heures des deux plein-temps.

Explication

La pyramide des âges montre, à un instant donné, la répartition des collaborateurs par sexe et par âge au moyen de deux histogrammes. Les départs et recrutements relèvent de la rotation, les heures travaillées ne définissent pas cette représentation, et une évolution temporelle n’est pas une photographie à un instant donné.

Explication

L’effectif moyen est $(120+100)/2=110$. Le taux vaut $(22/110)\times100=20\%$; utiliser l’effectif initial donne environ 18,3 %, l’effectif final donne 22 %, et omettre la moyenne conduit à 10 %.

Explication

La rotation peut rendre l’entreprise plus flexible et l’arrivée de nouveaux collaborateurs peut favoriser des idées et des pratiques nouvelles. La baisse des coûts relève d’une confusion avec un effet qui n’est pas garanti, la préservation des compétences ignore le risque lié aux départs et la réduction des changements contredit l’apport de nouvelles pratiques.

Explication

Un taux de rotation élevé peut entraîner une perte de savoir-faire, des coûts de recrutement importants et une ambiance tendue. Les nouvelles idées et la flexibilité sont des bénéfices possibles, tandis que la baisse des coûts de recrutement inverse le risque évoqué.

Explication

Les entretiens structurés au départ et un forum de collaborateurs modéré par le DRH sont des outils adaptés pour rechercher les causes d’un dysfonctionnement. Le nombre de candidatures mesure des volumes, le classement individuel relève de l’évaluation et la publication de postes concerne le recrutement.

Explication

La mobilité professionnelle désigne les changements d’emploi ou de statut sur le marché du travail. La mobilité interne renvoie plus spécifiquement à un changement au sein de l’entreprise, le taux de rotation mesure les départs et une sortie du marché du travail n’est qu’une situation possible.

Explication

L’analyse des besoins sert à élaborer le plan de formation, à attribuer un budget dédié et à organiser les formations. Mesurer les résultats relève de l’évaluation, définir les salaires concerne la rémunération et certifier des employés ne résume pas les objectifs de cette analyse.

Explication

Les indicateurs de formation se répartissent en indicateurs descriptifs, indicateurs de performance et indicateurs liés à l’e-learning. Les coûts peuvent figurer parmi les données descriptives, mais ne forment pas une catégorie principale distincte dans cette classification.

Explication

Le taux se calcule en divisant le nombre d’employés formés par l’effectif total : $60 / 240 = 0{,}25$, soit 25 %. Le résultat de 4 % vient de l’inversion, 400 % de l’effectif divisé par les personnes formées et 75 % du calcul de la proportion non formée.

Explication

Le modèle de Kirkpatrick évalue successivement la réaction, l’apprentissage, le comportement et les résultats. Les indicateurs descriptifs suivent les formations réalisées, l’analyse des besoins sert à planifier les actions et le taux d’employés formés mesure une participation.

Explication

La masse salariale peut atteindre 80 % des dépenses selon les entreprises, ce qui en fait une charge potentiellement très importante. La « recette » confond dépense et revenu, les « salaires de base » restreignent la notion, et les « effectifs » confondent dépenses et nombre de personnes.

Explication

Les indicateurs de rémunération servent notamment à maîtriser les coûts salariaux et à gérer et planifier les budgets. L’engagement relève des indicateurs de formation, l’attraction des candidats n’est qu’un objectif parmi plusieurs, et le suivi des effectifs ne remplace pas la planification budgétaire.

Explication

La médiane sépare la moitié inférieure de la moitié supérieure d’un ensemble. La moyenne est une valeur calculée à partir de l’ensemble des observations, l’étendue mesure l’écart entre les extrêmes, et le mode désigne la valeur la plus fréquente.

Explication

Les bâtonnets ou les lignes conviennent pour représenter l’évolution d’une mesure sur plusieurs périodes. Le camembert et les représentations de composition décrivent plutôt la répartition d’un ensemble à un moment donné, tandis qu’un tableau sans périodes ne met pas en évidence l’évolution.

Explication

Le plan de projet devrait couvrir le mandat, les opérations, le calendrier, les responsabilités, le budget, les jalons, la gestion des risques et la communication. Le réduire au calendrier, écarter des outils de gouvernance ou remplacer plusieurs éléments par le seul budget laisse de côté des composantes prévues.

Explication

Le mandat atteste l’accord des instances de décision et autorise le gestionnaire à mener le projet avec les ressources nécessaires. Le plan organise les travaux et leur suivi, le calendrier précise les échéances, et la matrice attribue les rôles.

Explication

La planification des opérations fractionne le projet et détermine la répartition ainsi que la durée des tâches. Le calendrier ajoute les dates et les chevauchements, la matrice répartit les rôles, et les jalons signalent l’achèvement d’étapes importantes.

Explication

Un jalon marque le moment où une étape principale ou une partie significative du projet est finalisée. Une tâche est un travail à réaliser, une responsabilité désigne un rôle attribué, et la clôture correspond à la fin du projet plutôt qu’à celle d’une étape intermédiaire.

Explication

Un jalon marque la finalisation d’une étape principale ou d’une partie significative, souvent associée à un livrable important et à un bilan. Une échéance ordinaire désigne une date, une réunion de suivi est récurrente et un lancement ouvre le projet.

Explication

Le plan communiqué aux parties prenantes précise les étapes importantes, leurs dates cibles et le résultat attendu à chaque jalon. Indiquer seulement la durée totale ou les responsabilités individuelles ne fournit pas les éléments attendus pour chaque jalon.

Explication

Un risque est un événement incertain qui, s’il survient, peut affecter les coûts, les délais, les résultats ou les objectifs du projet. Un incident confirmé est déjà réalisé, tandis qu’une mesure de réponse est une action de gestion.

Explication

La démarche distingue la définition du risque, l’identification des risques, leur analyse et le plan de réponse aux risques. Inverser définition et identification change l’ordre des éléments, tandis que le suivi du calendrier relève d’un autre aspect de la gestion du projet.

Explication

Le planning doit prévoir au minimum la fréquence des réunions, le mode de communication entre responsables et participants et le calendrier des rapports intermédiaires. Les destinataires, méthodes de conservation et principes de rédaction peuvent figurer dans un plan de communication plus détaillé.

Explication

Pour un projet de grande envergure, le plan de communication peut détailler les destinataires et les moments de diffusion, les méthodes de transmission et de conservation, ainsi que les principes de rédaction. Le planning minimal prévoit notamment réunions, modes de communication et rapports, sans nécessairement couvrir tous ces éléments.

Explication

Le plan doit être officiellement approuvé par les instances de décision et, en cas de désaccord, être adapté jusqu’à ce qu’il remplisse les critères nécessaires. Sa diffusion intervient après l’approbation et ne la remplace pas.

Explication

Le brainstorming, séance créative de recherche de solutions à un problème connu, a été développé par Alex Osborn. Tony Buzan est associé à la cartographie mentale, tandis que la séance peut être animée par un chef de projet sans que celui-ci en soit le développeur.