QCM : Lean Manufacturing et gestion de production — 46 questions

Explication

Le Toyota Production System est né après la Seconde Guerre mondiale pour produire mieux, plus vite, à moindre coût et avec davantage d’agilité malgré les contraintes de ressources et de concurrence. L’idée d’un contexte d’abondance écarte précisément la contrainte qui a favorisé cette approche.

Explication

Les trois objectifs associent l’élimination des muri, muda et mura, la satisfaction du client ainsi que la qualité de vie et la sécurité des ouvriers. L’augmentation des stocks ne fait pas partie de ces objectifs et peut même favoriser certains gaspillages.

Explication

Le jidoka repose sur l’autonomation et l’arrêt du travail dès qu’un problème survient afin d’éviter de produire des défauts. Le juste-à-temps concerne plutôt la quantité et le moment de production, tandis que les deux autres notions organisent la charge ou les flux.

Explication

Le juste-à-temps consiste à produire la bonne quantité, au bon endroit et au bon moment, en fonction de la demande et dans des flux tirés. La surproduction correspond au contraire à une fabrication au-delà du besoin.

Explication

Dans le pilier juste-à-temps, le takt time ajuste le rythme de production à la demande. Le heijunka lisse la charge, le Kanban pilote les flux tirés et le SMED accélère les changements de série.

Explication

Le Poka Yoke prévient ou élimine les causes d’erreur, tandis que l’Andon signale l’arrêt au premier défaut. Les autres associations attribuent à ces outils des fonctions relevant du juste-à-temps ou de la planification des flux.

Explication

Le muri correspond à la surcharge, le muda aux gaspillages sans valeur ajoutée et le mura à la variabilité ou à l’irrégularité. Les trois autres propositions permutent ces notions ou leur attribuent des concepts différents.

Explication

L’amélioration continue s’appuie sur des standards, l’identification des défauts et des écarts, puis des améliorations régulières, notamment par le Kaizen. Attendre les incidents ou masquer les défauts empêche au contraire l’apprentissage et la progression des processus.

Explication

La démarche commence par l’identification de la valeur avec le client, puis définit les priorités, mesure la performance, communique la cible attendue et poursuit l’amélioration. Commencer par mesurer ou par produire sans clarifier la valeur inverse cette logique.

Explication

Un KPI mesure un axe de progrès et doit être relié à une cible et à des jalons afin de suivre l’avancement. Une mesure dépourvue d’objectif ou de repères temporels ne permet pas de piloter correctement l’amélioration.

Explication

Un processus mobilise des ressources pour transformer des éléments d’entrée en éléments de sortie, avec des activités décomposables en tâches et en actions. La description fondée sur des documents de responsabilité concerne plutôt l’organisation ou le système documentaire.

Explication

Les processus sont transversaux par rapport à l’organisation, orientés vers le client et créateurs de valeur ajoutée. Une structure hiérarchique décrit plutôt les responsabilités et les relations d’autorité entre fonctions.

Explication

La Value Stream Mapping représente la chaîne de valeur pour identifier les améliorations possibles jusqu’au client final. Elle ne se limite pas au calcul des coûts salariaux ou à la mesure de satisfaction après livraison.

Explication

Une tâche à valeur intermédiaire est nécessaire au processus, mais elle n’ajoute pas de valeur à la forme ou à la fonction du produit ou du service. Une tâche supprimable sans impact relève de la catégorie sans valeur ajoutée.

Explication

Le SMED distingue les tâches internes, réalisées pendant l’arrêt, des tâches externes, réalisées avant ou après cet arrêt. Augmenter la taille des lots ne constitue pas le principe central de cette méthode.

Explication

La démarche SMED commence par la mesure de la durée totale, puis identifie les tâches externes, réduit les tâches internes et externes, et standardise la procédure. La suppression des tâches externes est incorrecte, car elles doivent être réalisées hors arrêt plutôt qu’éliminées.

Explication

Des temps de travail différents entre les postes provoquent l’accumulation d’encours et allongent le délai de traversée. Les temps identiques favorisent au contraire un flux plus continu et des tailles de lot plus faibles.

Explication

Le takt time se calcule par $\text{temps d’ouverture} / \text{nombre de produits vendus}$, soit $420 / 140 = 3\ \text{minutes par produit}$. Le temps de cycle correspond au rythme propre d’un poste et ne se substitue pas à cette cadence déterminée par la demande client.

Explication

L’Heijunka répartit la production dans le temps pour rendre le fonctionnement plus stable. La réduction de la durée des changements de série relève du SMED, et non de l’Heijunka.

Explication

L’Heijunka Box associe chaque colonne à une journée de travail et chaque ligne à une heure ou à une autre tranche de temps. Les autres organisations proposées ne correspondent pas à sa structure décrite.

Explication

L’Heijunka vise à lisser la production afin d’obtenir un fonctionnement plus stable. Le déclenchement par la demande aval appartient au flux tiré, tandis que la réduction des changements de série relève du SMED.

Explication

Chaque ligne de l’Heijunka Box correspond à une heure ou à une autre tranche de temps. La journée de travail est représentée par une colonne, et non par une ligne.

Explication

En flux tirés, le poste aval déclenche l’activité du poste amont par sa demande. Un ordre de fabrication ou l’arrivée de produits correspond plutôt à une logique de lancement indépendante de la consommation aval.

Explication

Le kanban est une carte qui matérialise la demande du poste aval et précise la référence ainsi que la quantité de pièces à fournir. Les autres informations peuvent être utiles au pilotage, mais ne définissent pas le contenu essentiel du kanban décrit ici.

Explication

La boucle commence lorsque le poste aval entame un conteneur et renvoie le kanban au poste amont, qui produit puis expédie les pièces demandées. Les autres séquences inversent le déclenchement par la consommation ou décrivent une logique de production poussée.

Explication

La formule donne $n=\frac{2\times40}{30}=2{,}66$, ce qui conduit à prévoir 3 kanbans après arrondi. Deux kanbans ne couvriraient pas le résultat calculé, tandis que les valeurs supérieures ne correspondent pas à l’arrondi demandé.

Explication

L’Andon alerte l’opérateur lorsqu’un défaut, une panne ou un défaut produit est détecté, afin de faciliter sa correction. Le détrompage mécanique relève du Poka Yoke, qui agit avant la commission de l’erreur.

Explication

Un Poka Yoke est un détrompeur conçu pour empêcher une erreur d’assemblage, de montage ou de branchement. Un Andon intervient comme système de signalement d’un problème, et non comme barrière mécanique préalable.

Explication

La standardisation associe le résultat attendu, la méthode, la matérialisation du standard et son évolution par les améliorations. Un standard évolutif n’est donc pas une méthode figée qui resterait inchangée.

Explication

La méthode 5S suit les étapes trier, ranger, nettoyer, standardiser et pérenniser pour créer un poste durablement organisé. Standardiser rend les règles claires, tandis que pérenniser vise leur maintien dans le temps.

Explication

L’amélioration continue combine la garantie du standard, la surveillance des indicateurs et des machines, la correction des problèmes, l’amélioration du standard et la pérennisation. Se limiter à une réparation sans suivi ni évolution ne traite pas durablement le fonctionnement.

Explication

La méthode des 5 pourquoi consiste à questionner systématiquement un problème pour atteindre ses causes racines. Le remplacement d’une pièce peut corriger une cause immédiate sans expliquer l’origine profonde de la défaillance.

Explication

Le diagramme de Pareto invite à concentrer les efforts sur les « vital few », c’est-à-dire les rares éléments qui expliquent une part importante des effets. Les « trivial many » sont nombreux mais représentent chacun une contribution plus limitée.

Explication

Ces trois catégories de pannes représentent ensemble 83 % des pannes dans l’exemple. Cette concentration permet de cibler en priorité les familles de défauts qui contribuent le plus au problème global.

Explication

Le diagramme cause-effet met en relation les causes avec l’effet qui correspond au problème résultant. La matrice de priorisation sert plutôt à classer les actions à retenir.

Explication

Le Milieu regroupe les facteurs liés à l’environnement du processus. La Main-d’œuvre concerne les interventions humaines, tandis que les autres catégories portent sur les pratiques ou les équipements.

Explication

La méthode A3 utilise conjointement les outils 8D, 5M et QQOQCCP, avec une présentation possible sur papier ou en numérique. Le format A3 désigne le support, mais ne définit pas à lui seul la méthode.

Explication

L’étape Check, appelée Study dans la variante PDSA, évalue les résultats obtenus après la mise en œuvre. L’étape Do réalise la solution, tandis qu’Act sert à ajuster ou à agir selon les résultats.

Explication

Après l’analyse des causes racines, DMAIC prévoit l’amélioration par la génération et l’implémentation de solutions. Le contrôle et la standardisation viennent ensuite pour maintenir les résultats.

Explication

La méthode 8D se termine notamment par la standardisation des améliorations et la félicitation du groupe de travail. La description du problème, la correction immédiate et l’analyse des causes interviennent plus tôt dans la démarche.

Explication

Le plan d’action classe les actions possibles afin de retenir celles qui sont compatibles avec les ressources disponibles. La résolution de problèmes identifie les actions envisageables, mais ne garantit pas qu’elles pourront toutes être réalisées.

Explication

Le cycle prévoit la modification des standards après la réalisation et la vérification des actions. La détection d’un écart déclenche la démarche, mais elle ne constitue pas l’étape de mise à jour des standards.

Explication

La description d’une action précise notamment le livrable et le gain espéré, en plus de son origine, de son objectif, des indicateurs concernés et du délai. Une préférence personnelle ne caractérise pas suffisamment l’action à piloter.

Explication

Une action retenue doit influencer les indicateurs de performance, car cet impact apporte la preuve de son intérêt pour l’entreprise. Une démarche formalisée peut aider à identifier une action, mais elle ne suffit pas à démontrer sa valeur.

Explication

La matrice compare les actions selon le gain qu’elles devraient produire et l’effort requis pour les réaliser. Le coût, le délai ou la visibilité peuvent intervenir dans d’autres analyses, mais ne constituent pas les deux critères définis ici.

Explication

Lorsque les actions ne sont pas directement comparables, une action est d’abord placée au milieu de la matrice, puis les autres sont positionnées relativement à elle selon leur gain et leur effort. Une évaluation sans référence commune ne respecte pas cette démarche comparative.