QCM : Management stratégique 1 — 14 questions

Questions et réponses du QCM

1. Que consiste à faire la stratégie dans une organisation ?

Observer les résultats passés et conserver les pratiques existantes
Répartir les tâches quotidiennes et contrôler leur exécution
Définir des objectifs et sélectionner les moyens pour les atteindre
Décrire l’environnement sans choisir d’orientation pour l’organisation

Définir des objectifs et sélectionner les moyens pour les atteindre

Explication

La stratégie associe la définition d’objectifs au choix des moyens nécessaires pour les atteindre. La simple observation de l’environnement ne constitue pas une orientation stratégique complète.

2. Lequel de ces éléments relève des enjeux sociétaux plutôt que des enjeux techniques et économiques ?

La croissance du chiffre d’affaires de l’organisation
La responsabilité sociale de l’organisation
Le positionnement face aux concurrents du secteur
Le niveau de revenu généré par l’activité

La responsabilité sociale de l’organisation

Explication

La responsabilité sociale appartient aux enjeux sociétaux, avec le développement durable. La croissance, le positionnement et le revenu relèvent des enjeux techniques et économiques.

3. Pourquoi la stratégie est-elle considérée comme un processus dynamique ?

Parce qu’elle repose sur des procédures identiques malgré les transformations externes
Parce qu’elle évolue avec les outils, les salariés et l’environnement concurrentiel
Parce qu’elle est élaborée par les salariés sans orientation venue du sommet
Parce qu’elle concerne les activités courantes plutôt que les choix de l’organisation

Parce qu’elle évolue avec les outils, les salariés et l’environnement concurrentiel

Explication

La stratégie est dynamique, car les orientations conçues au sommet sont traduites par les salariés et influencées par un environnement concurrentiel évolutif. Elle ne se réduit donc pas à l’application de procédures fixes.

4. Quelle situation illustre un enjeu invariant de la stratégie ?

L’entreprise doit intégrer une nouvelle conception de l’équilibre de vie
L’entreprise doit tenir compte de la concurrence malgré une transformation du marché
L’entreprise doit répondre à une mondialisation accrue de ses activités
L’entreprise doit adapter son attitude à l’évolution du travail

L’entreprise doit tenir compte de la concurrence malgré une transformation du marché

Explication

La concurrence fait partie des questions qui restent présentes quel que soit l’environnement. La mondialisation, l’attitude envers le travail et l’équilibre de vie appartiennent aux enjeux évolutifs.

5. Quelles formes de stratégie peuvent être choisies à partir de l’environnement concurrentiel ?

La croissance, le revenu, le positionnement ou la rentabilité
La concurrence, l’évitement, la coopération ou la coopétition
La conception, le renseignement, la sélection ou l’exécution
La planification, la production, la distribution ou la comptabilité

La concurrence, l’évitement, la coopération ou la coopétition

Explication

L’analyse de l’environnement concurrentiel peut conduire à une stratégie de concurrence, d’évitement, de coopération ou de coopétition. Les autres ensembles désignent des fonctions, des enjeux ou des étapes qui ne constituent pas ces formes stratégiques.

6. Laquelle de ces contraintes est externe à l’organisation ?

Une difficulté financière liée aux ressources internes disponibles
Une capacité industrielle insuffisante pour produire les biens demandés
Une pénurie de compétences au sein des équipes de l’organisation
Une barrière juridique qui limite l’accès ou la sortie du marché

Une barrière juridique qui limite l’accès ou la sortie du marché

Explication

Les barrières juridiques figurent parmi les contraintes externes, avec les barrières à l’entrée et à la sortie ainsi que les barrières technologiques et financières. Les ressources humaines, industrielles et financières internes constituent des contraintes internes.

7. Comment les décisions stratégiques se distinguent-elles des décisions tactiques et opérationnelles par leur fréquence ?

Elles sont prises à chaque activité courante de l’organisation
Elles sont moins nombreuses que les décisions tactiques et opérationnelles
Elles sont plus nombreuses que les décisions tactiques et opérationnelles
Elles apparaissent avec une fréquence comparable à celle des décisions opérationnelles

Elles sont moins nombreuses que les décisions tactiques et opérationnelles

Explication

Les décisions stratégiques sont rares en comparaison des décisions tactiques et opérationnelles. Ces dernières sont plus nombreuses, car elles accompagnent davantage les activités et la mise en œuvre quotidienne.

8. Qu’est-ce qui caractérise une décision stratégique par rapport à une décision limitée à une fonction ?

Elle adopte une approche globale et compréhensive de l’organisation
Elle applique une procédure courante dans un service déterminé
Elle règle une difficulté locale sans modifier l’orientation générale
Elle traite une opération précise sans considérer les autres fonctions

Elle adopte une approche globale et compréhensive de l’organisation

Explication

Une décision stratégique est globale et adopte une approche compréhensive de l’organisation. Une décision limitée à une fonction ne prend pas en compte l’organisation dans son ensemble.

9. Dans quel cas une décision peut-elle être qualifiée de stratégique en raison de son horizon temporel ?

Lorsqu’elle exige une préparation longue ou produit des conséquences à long terme
Lorsqu’elle concerne une tâche répétitive réalisée pendant une courte période
Lorsqu’elle est exécutée rapidement sans effet durable sur l’organisation
Lorsqu’elle est prise fréquemment pour résoudre une difficulté quotidienne

Lorsqu’elle exige une préparation longue ou produit des conséquences à long terme

Explication

L’horizon d’une décision stratégique dépend du secteur et peut correspondre à une préparation longue ou à des conséquences à long terme. Une action rapide et répétitive relève davantage des décisions opérationnelles.

10. Quelle caractéristique définit une stratégie planifiée ?

Elle combine plusieurs orientations offensives et défensives.
Elle se construit progressivement à partir d’initiatives imprévues.
Elle est prédéfinie pour aider l’organisation à maîtriser son environnement.
Elle transforme un objectif général en aspiration collective.

Elle est prédéfinie pour aider l’organisation à maîtriser son environnement.

Explication

La stratégie planifiée est conçue à l’avance afin de permettre à l’organisation de maîtriser son environnement. La construction progressive à partir d’initiatives imprévues correspond plutôt à la stratégie émergente.

11. Comment la stratégie finale est-elle constituée ?

Par la transformation d’un objectif opérationnel en vision collective.
Par l’articulation entre une stratégie planifiée et une stratégie émergente.
Par la combinaison d’actions commerciales et de décisions financières.
Par le remplacement d’une stratégie planifiée par une stratégie défensive.

Par l’articulation entre une stratégie planifiée et une stratégie émergente.

Explication

La stratégie finale résulte de la mise en relation de la stratégie planifiée avec la stratégie émergente. Elle ne désigne donc pas le remplacement d’une forme de stratégie par une autre.

12. Quelle proposition décrit la stratégie émergente ?

Elle constitue une manière de construire la stratégie différente de la planification préalable.
Elle résulte de la transformation d’un objectif en aspiration organisationnelle.
Elle correspond à une orientation prédéfinie destinée à maîtriser l’environnement.
Elle associe des actions offensives, défensives, virtuelles et de persuasion.

Elle constitue une manière de construire la stratégie différente de la planification préalable.

Explication

La stratégie émergente désigne une construction de la stratégie qui ne repose pas sur une planification préalable. Une orientation prédéfinie relève plutôt de la stratégie planifiée.

13. Que recouvre le positionnement stratégique d’une organisation ?

Le fait de définir une aspiration qui dépasse la formulation d’un objectif.
Le fait de la situer dans son environnement concurrentiel et dans son environnement interne.
Le fait d’associer des actions de marketing, de production et de finance.
Le fait de choisir entre une stratégie planifiée et une stratégie émergente.

Le fait de la situer dans son environnement concurrentiel et dans son environnement interne.

Explication

Le positionnement stratégique situe l’organisation à la fois par rapport à son environnement concurrentiel et par rapport à son propre fonctionnement. La formulation d’une aspiration relève plutôt de la vision stratégique.

14. Comment la vision stratégique transforme-t-elle un objectif organisationnel ?

Elle le limite à une analyse de l’environnement concurrentiel.
Elle le répartit entre le marketing, la finance et les ressources humaines.
Elle le remplace par une série d’actions défensives et offensives.
Elle le convertit en une aspiration ou en un rêve pour l’organisation.

Elle le convertit en une aspiration ou en un rêve pour l’organisation.

Explication

La vision stratégique donne à un objectif la forme d’une aspiration ou d’un rêve qui peut orienter l’organisation. L’analyse concurrentielle appartient au positionnement stratégique, et non à cette transformation de l’objectif.

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Qu'est-ce que la stratégie selon la définition donnée ?

Définir des objectifs et choisir les moyens pour les atteindre.

Quelles stratégies le cours distingue-t-il ?

Stratégie individuelle, d’entreprise et d’activité, et globale.

Quels types d'enjeux stratégiques sont identifiés ?

Techniques et économiques, sociaux, politiques et sociétaux.

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