QCM : Pilotage de la performance — 18 questions

Questions et réponses du QCM

1. Pourquoi la performance est-elle qualifiée de notion polysémique ?

Parce qu’elle désigne principalement le niveau de bénéfice obtenu sur une période
Parce qu’elle mesure la conformité des procédures aux normes du secteur
Parce qu’elle renvoie au résultat, à sa réalisation, à son appréciation et à sa durabilité
Parce qu’elle compare les résultats financiers de plusieurs organisations concurrentes

Parce qu’elle renvoie au résultat, à sa réalisation, à son appréciation et à sa durabilité

Explication

La performance peut désigner le résultat obtenu, la manière de l’obtenir, son appréciation positive et la capacité à atteindre durablement des objectifs. La réduire au bénéfice ou à une comparaison financière ne couvre pas toutes ses dimensions.

2. Dans quelle situation un résultat obtenu peut-il être qualifié de performance ?

Lorsqu’il est comparé à une référence comme un objectif, un budget ou un benchmark
Lorsqu’il est obtenu avec des ressources financières plus importantes que prévu
Lorsqu’il est enregistré dans un tableau de bord destiné à la direction
Lorsqu’il est supérieur à zéro, même sans objectif ni élément de comparaison

Lorsqu’il est comparé à une référence comme un objectif, un budget ou un benchmark

Explication

Un résultat devient une performance lorsqu’il est confronté à une référence pertinente, par exemple un objectif, un budget, un résultat antérieur ou un benchmark. Sa simple existence ou son enregistrement ne permet pas d’en apprécier la performance.

3. Une entreprise atteint son objectif de production en dépensant moins de ressources que prévu : quelle notion décrit principalement cette situation ?

La pertinence, car elle consiste à atteindre une cible fixée dans le budget
La performance commerciale, car elle traduit directement la maîtrise des dépenses
L’efficience, car elle met en relation le résultat obtenu et les ressources mobilisées
L’efficacité, car elle porte sur la réduction des ressources consommées

L’efficience, car elle met en relation le résultat obtenu et les ressources mobilisées

Explication

L’efficience correspond à l’obtention du meilleur résultat possible avec les ressources disponibles. L’efficacité concerne l’atteinte de l’objectif, tandis que la pertinence porte sur l’adaptation des objectifs et des moyens au contexte.

4. Quelle condition supplémentaire accompagne l’atteinte des objectifs pour caractériser une organisation performante ?

La priorité donnée aux résultats immédiats indépendamment de leur coût
La multiplication des objectifs afin d’élargir le champ d’action
La maîtrise des ressources mobilisées et la création de valeur
L’augmentation des dépenses engagées pour sécuriser les résultats

La maîtrise des ressources mobilisées et la création de valeur

Explication

La performance associe l’atteinte des objectifs, la maîtrise des ressources et la création de valeur. Un résultat atteint avec des ressources mal maîtrisées ne suffit donc pas à caractériser une performance complète.

5. Quelle proposition décrit le mieux la performance globale d’une organisation ?

Elle évalue principalement la qualité des processus et la productivité des équipes
Elle articule les dimensions financière, commerciale, opérationnelle, sociale, environnementale et sociétale
Elle se concentre sur les résultats financiers et la progression du chiffre d’affaires
Elle mesure la satisfaction des clients ainsi que la position face aux concurrents

Elle articule les dimensions financière, commerciale, opérationnelle, sociale, environnementale et sociétale

Explication

La performance globale combine plusieurs dimensions, notamment financière, commerciale, opérationnelle, sociale et humaine, environnementale, sociétale, ainsi que l’innovation et l’apprentissage. Les autres propositions décrivent des dimensions particulières plutôt que l’ensemble.

6. Quels critères permettent principalement d’évaluer la performance opérationnelle ?

Le chiffre d’affaires, la marge, la trésorerie et le résultat net
La qualité, les délais, la productivité et la fiabilité des processus
La satisfaction, la fidélisation, les ventes et la part de marché
La diversité, l’empreinte carbone, l’innovation et la réputation

La qualité, les délais, la productivité et la fiabilité des processus

Explication

La performance opérationnelle concerne la maîtrise des processus à travers la qualité, les délais, la productivité et la fiabilité. Les autres ensembles renvoient principalement aux dimensions financière, commerciale ou environnementale et sociétale.

7. Quelles perspectives le Balanced Scorecard ajoute-t-il à l’analyse de la performance ?

Les clients, les processus internes, ainsi que l’apprentissage et l’innovation, en complément de la finance
Les fournisseurs, les concurrents, les actionnaires et les administrations, en complément des clients
Les ressources humaines, l’environnement, la société et la qualité, en complément des ventes
Les coûts, les volumes, les délais et les stocks, en complément de la rentabilité

Les clients, les processus internes, ainsi que l’apprentissage et l’innovation, en complément de la finance

Explication

Le Balanced Scorecard de Kaplan et Norton repose sur quatre perspectives : finance, clients, processus internes, et apprentissage et innovation. Il ne remplace donc pas la perspective financière, mais la complète par trois autres angles.

8. Quelle différence distingue principalement mesurer de piloter ?

Mesurer explique les écarts, tandis que piloter enregistre les résultats obtenus par les services
Mesurer fixe les objectifs, tandis que piloter collecte les données sans intervenir sur l’activité
Mesurer constate un résultat, tandis que piloter utilise l’information pour décider, agir et améliorer
Mesurer anticipe les risques, tandis que piloter compare les résultats à des références

Mesurer constate un résultat, tandis que piloter utilise l’information pour décider, agir et améliorer

Explication

Mesurer consiste à constater un résultat, alors que piloter transforme l’information en compréhension, décisions, actions et améliorations. La collecte ou la comparaison des données ne constitue donc pas, à elle seule, un pilotage.

9. Un tableau de bord présente plusieurs indicateurs, mais personne ne s’en sert pour prendre des décisions : comment faut-il le qualifier ?

Comme un outil stratégique, puisque les résultats sont communiqués aux responsables
Comme un outil d’anticipation, puisque les données peuvent être consultées ultérieurement
Comme un outil de pilotage complet, puisque les indicateurs sont régulièrement calculés
Comme un outil de reporting plutôt que comme un véritable outil de pilotage

Comme un outil de reporting plutôt que comme un véritable outil de pilotage

Explication

Un tableau de bord devient un outil de pilotage lorsqu’il sert à décider et à agir. S’il se limite à présenter des informations sans utilisation décisionnelle, il reste un outil de reporting.

10. Quelle chaîne traduit correctement l’alignement du pilotage organisationnel ?

Vision, indicateurs, stratégie, décisions, objectifs et actions
Stratégie, vision, actions, indicateurs, objectifs et décisions
Vision, stratégie, objectifs, actions, indicateurs et décisions
Objectifs, décisions, vision, stratégie, actions et indicateurs

Vision, stratégie, objectifs, actions, indicateurs et décisions

Explication

L’alignement du pilotage suit une progression allant de la vision à la stratégie, puis aux objectifs, aux actions, aux indicateurs et enfin aux décisions. Les autres séquences bouleversent cette logique de traduction et de suivi.

11. Quels acteurs participent principalement au pilotage d’une organisation ?

La direction générale, les actionnaires, les clients, les fournisseurs, les auditeurs et les concurrents
La direction générale, les managers, le contrôle de gestion, les opérationnels, les fonctions support et les collaborateurs
Le contrôle de gestion, les ressources humaines, les syndicats, les clients, les banques et les consultants
Les managers, les juristes, les commerciaux, les techniciens, les investisseurs et les autorités publiques

La direction générale, les managers, le contrôle de gestion, les opérationnels, les fonctions support et les collaborateurs

Explication

Le pilotage mobilise plusieurs catégories internes, de la direction générale aux collaborateurs, en passant par les managers, les opérationnels et les fonctions support. Les autres réponses remplacent certains acteurs du pilotage par des parties prenantes externes ou par des catégories qui ne figurent pas dans cette liste principale.

12. Une équipe ajuste chaque jour ses délais, sa qualité et sa production : à quel niveau de pilotage cette situation correspond-elle ?

Au pilotage stratégique, porté par la direction générale pour les orientations à long terme
Au pilotage tactique, porté par les directions fonctionnelles pour les décisions à moyen terme
Au pilotage financier, porté par le contrôle de gestion pour les arbitrages budgétaires
Au pilotage opérationnel, porté par les responsables d’activité et les équipes à court terme

Au pilotage opérationnel, porté par les responsables d’activité et les équipes à court terme

Explication

Les ajustements quotidiens liés à la production, aux délais et à la qualité relèvent du pilotage opérationnel. Le pilotage stratégique traite les orientations de long terme, tandis que le pilotage tactique concerne les décisions à moyen terme.

13. Quelle est la finalité principale du contrôle de gestion ?

Surveiller les personnes afin d’identifier les fautes et appliquer des sanctions adaptées
Contrôler la conformité juridique des décisions prises par les différents services
Aider les responsables à maîtriser leur activité et relier stratégie, ressources, résultats et décisions
Produire des chiffres financiers destinés à décrire les résultats passés de l’organisation

Aider les responsables à maîtriser leur activité et relier stratégie, ressources, résultats et décisions

Explication

Le contrôle de gestion fournit des dispositifs d’aide au pilotage qui mettent en relation la stratégie, les ressources, les résultats et les décisions. Il se distingue d’un contrôle de surveillance centré sur la sanction ou la surveillance des personnes.

14. Comment le rôle du contrôleur de gestion évolue-t-il dans une organisation ?

D’un analyste opérationnel vers un comptable concentré sur l’enregistrement des transactions
D’un conseiller stratégique vers un responsable chargé de sanctionner les écarts individuels
D’un partenaire des managers vers un auditeur chargé de vérifier les obligations réglementaires
D’un producteur de chiffres vers un analyste et un partenaire du management qui accompagne les décisions

D’un producteur de chiffres vers un analyste et un partenaire du management qui accompagne les décisions

Explication

Le contrôleur de gestion ne se limite plus à produire des chiffres : il planifie, mesure, analyse et accompagne les décisions du management. La vérification réglementaire ou la sanction des personnes correspondent à d’autres fonctions et ne décrivent pas cette évolution.

15. Quelle séquence décrit correctement la boucle permanente du processus de pilotage ?

Analyser, agir, planifier, mesurer, puis supprimer les indicateurs
Planifier, mesurer, analyser, agir, puis mesurer à nouveau
Planifier, agir, mesurer, supprimer les écarts, puis analyser
Mesurer, planifier, agir, analyser, puis fixer les responsabilités

Planifier, mesurer, analyser, agir, puis mesurer à nouveau

Explication

Le pilotage suit une boucle itérative : les objectifs sont préparés, la situation est mesurée, les écarts sont analysés, des actions sont décidées, puis les effets sont mesurés à nouveau. Les autres séquences inversent ou omettent des étapes essentielles.

16. Lorsqu’une organisation définit ses objectifs, ses leviers d’action, ses ressources et ses cibles mesurables, quelle étape réalise-t-elle ?

Elle agit en corrigeant les processus ou en réallouant les ressources déjà engagées
Elle analyse en reliant les écarts observés à leurs causes et aux leviers disponibles
Elle mesure en collectant les données constatées après la réalisation des activités
Elle planifie en fixant une direction et des cibles avant d’observer les résultats réels

Elle planifie en fixant une direction et des cibles avant d’observer les résultats réels

Explication

Planifier consiste à comprendre la stratégie, définir les objectifs, prévoir les ressources et fixer des cibles mesurables. Mesurer intervient ensuite pour constater la situation réelle, tandis qu’analyser et agir portent respectivement sur les causes et les corrections.

17. Lequel des objectifs suivants respecte le mieux les caractéristiques d’un objectif utile ?

Renforcer la satisfaction des usagers grâce à une mobilisation accrue des équipes
Accélérer le traitement des demandes en consacrant davantage de moyens au service
Améliorer rapidement la qualité du service lorsque les conditions seront favorables
Réduire le délai moyen de réponse de 48 h à 24 h avant décembre

Réduire le délai moyen de réponse de 48 h à 24 h avant décembre

Explication

L’objectif retenu est spécifique, mesurable et défini dans le temps grâce à une valeur de départ, une cible précise et une échéance. Les autres formulations indiquent une intention générale sans niveau quantifié ni délai suffisamment déterminé.

18. Quelle pratique correspond à l’étape de mesure dans une démarche de pilotage ?

Corriger un processus, former les équipes ou revoir l’allocation des ressources
Relier un écart à ses causes possibles comme le volume, le prix ou la productivité
Collecter des données fiables, construire des indicateurs et comparer le réalisé à l’objectif
Choisir une orientation stratégique, définir les ressources et fixer les cibles futures

Collecter des données fiables, construire des indicateurs et comparer le réalisé à l’objectif

Explication

Mesurer consiste à recueillir des données fiables, construire des indicateurs, comparer les résultats aux objectifs et suivre les évolutions dans des tableaux de bord. L’analyse recherche les causes des écarts, tandis que l’action met en œuvre les corrections.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 37 flashcards sur Pilotage de la performance.

Qu'est-ce que la performance selon sa définition polysémique ?

La performance désigne un résultat, sa manière d'obtenir, une appréciation positive et la capacité à atteindre durablement des objectifs.

Quand un résultat devient-il une performance ?

Lorsqu'il est comparé à une référence comme un objectif, un budget, ou une norme.

Quel est l'écart entre un chiffre d'affaires objectif de 1 000 000 € et un réalisé de 920 000 € ?

L'écart est de -80 000 €.

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