QCM : Stratégie RH et rentabilité des projets (24 questions)

Questions et réponses du QCM

1. Une entreprise envisage un vaste plan de formation pour soutenir son repositionnement. Quelle démarche permet à la fonction RH de contribuer au pilotage stratégique ?

Mettre en œuvre le plan selon le calendrier prévu, sans évaluer ses effets sur la stratégie
Compter les formations réalisées, sans examiner leurs effets économiques ou stratégiques
Estimer le coût du plan, sans le relier aux objectifs ni à la performance de l’entreprise
Aligner le plan sur la stratégie, anticiper ses effets économiques et mesurer sa contribution à la performance

Aligner le plan sur la stratégie, anticiper ses effets économiques et mesurer sa contribution à la performance

Explication

Le pilotage stratégique RH articule l’alignement des décisions humaines avec la stratégie, l’anticipation de leurs impacts économiques et la mesure de leur contribution à la performance. Les autres réponses réduisent cette démarche à l’exécution, au coût ou au suivi d’activité.

2. Lorsqu’une entreprise décide de déployer un nouvel outil de gestion des ressources humaines, quels plans peuvent être engagés par cette décision ?

Les plans organisationnel, technologique et commercial
Les plans financier, commercial et réglementaire
Les plans financier, organisationnel et stratégique
Les plans stratégique, juridique et environnemental

Les plans financier, organisationnel et stratégique

Explication

Une décision RH peut engager l’entreprise financièrement, en modifiant ses investissements et ses coûts, mais aussi organisationnellement et stratégiquement. Les distracteurs remplacent ces dimensions par des domaines qui ne constituent pas les trois plans visés.

3. Une entreprise souhaite savoir si les pressions exercées par son marché rendent son activité favorable à la génération de profit. Quel cadre d’analyse répond à cette question ?

L’analyse de la rivalité entre concurrents en place
La théorie des ressources de l’entreprise
L’évaluation de la rentabilité financière des activités
Le modèle des cinq forces de Porter

Le modèle des cinq forces de Porter

Explication

Le modèle des cinq forces de Porter analyse les pressions concurrentielles du marché afin d’évaluer si l’environnement est favorable ou défavorable à la génération de profit. La théorie des ressources porte sur les capacités internes, tandis que les autres choix ne couvrent qu’un angle plus restreint.

4. Dans une analyse selon Porter, quelles forces faut-il examiner pour caractériser les pressions concurrentielles d’un marché ?

Rivalité, nouveaux entrants, substituts, pouvoir des fournisseurs et pouvoir des clients
Rivalité, nouveaux entrants, substituts, réglementation publique et pouvoir des clients
Rivalité, nouveaux entrants, produits complémentaires, pouvoir des fournisseurs et pouvoir des clients
Rivalité, nouveaux entrants, substituts, pouvoir des salariés et pouvoir des clients

Rivalité, nouveaux entrants, substituts, pouvoir des fournisseurs et pouvoir des clients

Explication

Les cinq forces sont la rivalité entre concurrents, la menace des nouveaux entrants et des substituts, ainsi que le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients. Les distracteurs substituent aux forces attendues les produits complémentaires, les salariés ou la réglementation.

5. Une entreprise attribue sa performance à sa capacité à mobiliser ses savoir-faire internes plutôt qu’aux seules pressions de son marché. Quelle approche adopte-t-elle ?

L’analyse du pouvoir de négociation des fournisseurs
L’approche externe de Porter
La théorie des ressources
L’analyse de l’intensité concurrentielle

La théorie des ressources

Explication

La théorie des ressources explique la performance par les capacités internes de l’entreprise, contrairement à l’approche de Porter centrée sur les contraintes de l’environnement. Les autres choix désignent des analyses externes du marché.

6. Pour établir l’inventaire de ses ressources tangibles, une entreprise doit-elle y inclure son parc d’équipements, ses compétences et sa capacité d’investissement ?

Non : seules les ressources physiques et organisationnelles en font partie
Oui : les ressources physiques, financières et la marque en font partie
Non : les ressources humaines et financières relèvent des ressources intangibles
Oui : les ressources physiques, humaines, financières et organisationnelles en font partie

Oui : les ressources physiques, humaines, financières et organisationnelles en font partie

Explication

Les ressources tangibles comprennent les ressources physiques, humaines, financières et organisationnelles : les trois éléments cités dans le cas en relèvent donc. Les distracteurs écartent à tort les ressources humaines ou financières, ou classent la marque parmi les ressources tangibles.

7. Une entreprise possède une marque reconnue, une culture singulière, une capacité d’innovation et un savoir-faire technologique. Comment classer ces atouts ?

Comme des ressources intangibles, souvent stratégiques car difficiles à imiter
Comme des ressources tangibles, souvent stratégiques car difficiles à imiter
Comme des compétences cœur, du seul fait de leur caractère immatériel
Comme des ressources intangibles, facilement remplaçables par des équipements

Comme des ressources intangibles, souvent stratégiques car difficiles à imiter

Explication

La marque, la culture, l’innovation et le savoir-faire technologique sont des ressources intangibles, souvent stratégiques parce qu’elles sont difficiles à imiter. Les distracteurs les classent à tort comme tangibles, supposent leur remplacement par des équipements ou assimilent toute ressource immatérielle à une compétence cœur.

8. Une combinaison de ressources apporte de la valeur, mais des concurrents peuvent facilement l’imiter et la remplacer. Peut-elle être considérée comme une compétence cœur durable ?

Oui, car la création de valeur suffit à établir sa durabilité
Non, car une compétence cœur doit aussi être difficile à imiter et à substituer
Non, car une compétence cœur doit provenir d’une ressource tangible
Oui, car la rareté suffit à établir sa durabilité

Non, car une compétence cœur doit aussi être difficile à imiter et à substituer

Explication

Une compétence cœur repose sur une combinaison spécifique de ressources et doit être rare, valorisable, difficile à imiter et difficile à substituer. Les distracteurs négligent l’imitation ou la substitution, réduisent les critères à la valeur ou à la rareté, ou imposent à tort des ressources tangibles.

9. Une entreprise étudie les tendances de son marché et les compétences de ses équipes. Quelle question relève de l’analyse des ressources internes ?

Que doit-elle faire face aux forces de son environnement ?
Quelles tendances externes influencent son secteur ?
Que peut-elle faire grâce à ses capacités internes ?
Quels marchés sont les plus attractifs pour elle ?

Que peut-elle faire grâce à ses capacités internes ?

Explication

L’analyse des ressources détermine ce que l’entreprise peut faire à partir de ses capacités internes. L’analyse de Porter porte sur ce qu’elle doit faire selon son environnement ; l’attractivité des marchés et les tendances relèvent aussi de l’analyse externe.

10. Une entreprise repère une forte demande sur son marché, mais possède peu de compétences pour y répondre. Quel principe devrait guider la construction de sa stratégie ?

Fonder la stratégie sur les seules tendances favorables du marché.
Fonder la stratégie sur les seules compétences actuellement disponibles.
Considérer la demande repérée comme un avantage concurrentiel suffisant.
Associer la compréhension du marché à l’exploitation optimale de ses ressources.

Associer la compréhension du marché à l’exploitation optimale de ses ressources.

Explication

Une stratégie pertinente combine la compréhension de l’environnement et l’exploitation optimale des ressources internes. Se fier au marché ou aux compétences séparément néglige l’une des deux analyses, tandis qu’une demande forte ne garantit pas à elle seule un avantage concurrentiel.

11. Une entreprise envisage un projet RH qui coûterait 60 000 euros et devrait générer 45 000 euros de gains de productivité et 20 000 euros d’économies. Que conclut l’évaluation financière en comparant ces montants ?

Les bénéfices attendus égalent les coûts, à 60 000 euros.
Les coûts dépassent les bénéfices attendus de 15 000 euros.
Les bénéfices attendus dépassent les coûts de 5 000 euros.
Les bénéfices attendus dépassent les coûts de 25 000 euros.

Les bénéfices attendus dépassent les coûts de 5 000 euros.

Explication

Les bénéfices attendus totalisent 65 000 euros, soit 5 000 euros de plus que les 60 000 euros de coûts engagés. Comparer séparément chaque bénéfice, omettre les économies ou se limiter aux coûts initiaux fausse cette évaluation globale.

12. Lors de la budgétisation d’un projet RH, l’entreprise prévoit l’achat d’un logiciel, sa configuration et une période où les dépenses précèdent les recettes. Quel ensemble représente les composantes du coût à prévoir ?

L’investissement initial, le besoin en fonds de roulement et les gains de productivité.
Les frais accessoires, le besoin en fonds de roulement et les économies attendues.
L’investissement initial et les frais accessoires, sans le décalage des flux.
L’investissement initial, les frais accessoires et le besoin en fonds de roulement.

L’investissement initial, les frais accessoires et le besoin en fonds de roulement.

Explication

Le coût d’un projet RH comprend l’investissement initial, les frais accessoires et le besoin en fonds de roulement associé au décalage entre dépenses et recettes. Omettre ce décalage ou compter les gains de productivité et les économies parmi les coûts confond les emplois et les bénéfices.

13. Pour un projet RH, les ressources de trésorerie d’une période s’élèvent à 84 000 euros et les emplois à 59 000 euros. Quel est le flux net de trésorerie ?

25 000 euros
59 000 euros
143 000 euros
−25 000 euros

25 000 euros

Explication

Le flux net de trésorerie se calcule par les ressources moins les emplois : 84 000 − 59 000 = 25 000 euros. L’addition donne 143 000 euros, tandis que la soustraction inversée donne −25 000 euros.

14. Que mesure la valeur actuelle nette d’un projet d’investissement ?

La richesse créée en tenant compte de l’investissement, des flux sur plusieurs années et du taux d’actualisation.
Le nombre d’années nécessaires pour récupérer le montant de l’investissement initial.
La richesse créée rapportée au montant de l’investissement initial.
Le total des recettes encaissées sur plusieurs années, sans tenir compte de l’investissement initial.

La richesse créée en tenant compte de l’investissement, des flux sur plusieurs années et du taux d’actualisation.

Explication

La VAN mesure la richesse créée après prise en compte de l’investissement initial, des flux nets de trésorerie sur plusieurs années et du taux d’actualisation. Le total non actualisé omet ces éléments, le délai de récupération mesure autre chose et la valeur rapportée à l’investissement relève d’un indicateur relatif.

15. Pour évaluer un projet d’une durée de deux périodes, une analyste dispose des flux nets de trésorerie aux dates 0, 1 et 2 ainsi que du taux d’actualisation ii. Quelle opération calcule la VAN ?

Additionner FNT0FNT_0, FNT11+i\frac{FNT_1}{1+i} et FNT2(1+i)2\frac{FNT_2}{(1+i)^2}.
Additionner FNT11+i\frac{FNT_1}{1+i} et FNT2(1+i)2\frac{FNT_2}{(1+i)^2}.
Additionner FNT0FNT_0, FNT11+i\frac{FNT_1}{1+i} et FNT2FNT_2.
Additionner FNT0FNT_0, FNT1(1+i)FNT_1(1+i) et FNT2(1+i)2FNT_2(1+i)^2.

Additionner $$FNT_0$$, $$\frac{FNT_1}{1+i}$$ et $$\frac{FNT_2}{(1+i)^2}$$.

Explication

La VAN est la somme des flux de chaque période actualisés par (1+i)t(1+i)^t ; le flux de la période 0 est donc inclus sans actualisation. Ne pas actualiser la période 2 omet un facteur, exclure la période 0 oublie l’investissement initial, et multiplier par les puissances revient à capitaliser plutôt qu’à actualiser.

16. Après calcul de la VAN d’un projet RH, une entreprise obtient une valeur de −12 000 euros. Quelle décision découle de cette interprétation ?

Retenir le projet, car il crée de la valeur.
Considérer le projet comme neutre, car il couvre le coût du capital.
Écarter le projet, car il détruit de la valeur.
Reporter la décision jusqu’à ce que les flux futurs soient encaissés.

Écarter le projet, car il détruit de la valeur.

Explication

Une VAN négative indique que le projet détruit de la valeur et doit être écarté. Une VAN nulle signifie qu’il couvre exactement le coût du capital, tandis qu’une VAN positive signale une création de valeur ; la valeur négative n’est pas simplement un délai de récupération.

17. Pour comparer la rentabilité relative de projets nécessitant des investissements initiaux différents, que mesure l’indice de profitabilité ?

Le temps de récupération des fonds
Le total des flux non actualisés
La valeur créée en montant absolu
Ce que rapporte un euro investi

Ce que rapporte un euro investi

Explication

L’indice de profitabilité exprime la rentabilité relative en indiquant ce que rapporte un euro investi. La création de valeur en montant absolu correspond à la VAN, le temps de récupération au délai de récupération, et les flux non actualisés ne définissent pas cet indice.

18. Un projet nécessite un investissement initial de 10 000 € et ses flux nets futurs actualisés totalisent 12 000 €. Quel indice de profitabilité obtient-on ?

0,83
0,20
1,20
1,00

1,20

Explication

L’indice est le rapport des flux futurs actualisés à l’investissement initial : 12 000 / 10 000 = 1,20. La valeur 0,83 inverse le rapport, 0,20 correspond à une différence rapportée à l’investissement, et 1,00 ne reflète pas les montants donnés.

19. Un projet présente un indice de profitabilité égal à 1,00. Quelle interprétation convient ?

Le projet n’est pas rentable
Le projet est rentable
Le projet récupère ses fonds en un an
Le projet est neutre

Le projet est neutre

Explication

Un indice égal à 1 signifie que le projet est neutre. Un indice inférieur à 1 signale un projet non rentable, tandis qu’un indice supérieur à 1 indique un projet rentable ; l’indice ne donne pas un délai de récupération.

20. Que représente le délai de récupération d’un investissement ?

Le temps nécessaire pour dégager un surplus après récupération de l’investissement
La durée totale pendant laquelle le projet produit des flux
La rentabilité relative des flux par rapport à l’investissement
Le temps nécessaire pour compenser l’investissement initial par les flux générés

Le temps nécessaire pour compenser l’investissement initial par les flux générés

Explication

Le délai de récupération correspond au temps nécessaire pour que les flux nets de trésorerie compensent l’investissement initial. La durée totale du projet, la période de surplus et la rentabilité relative sont des notions différentes.

21. Un investissement de 9 000 € génère des flux nets de 3 000 €, 4 000 € et 2 000 € sur trois ans. À quel moment le cumul permet-il de constater la récupération de l’investissement ?

À la fin de la deuxième année
À la fin de la troisième année
Au début de la troisième année
À la fin de la première année

À la fin de la troisième année

Explication

Les flux cumulés atteignent 3 000 € après un an, 7 000 € après deux ans, puis 9 000 € après trois ans : la récupération est alors constatée. Le premier flux positif ne suffit pas, et le seuil à atteindre est l’investissement initial, non un montant supérieur à celui-ci.

22. Deux projets récupèrent leur investissement au même moment, mais l’un génère ensuite des flux importants et ses flux sont plus éloignés dans le temps. Quelle limite du délai de récupération simple empêche de distinguer correctement ces projets ?

Il ignore les flux postérieurs à la récupération et ne tient pas compte de l’actualisation
Il mesure la valeur créée en montant absolu sans calculer de durée
Il actualise les flux postérieurs mais ignore l’investissement initial
Il intègre les flux postérieurs à la récupération mais néglige leur risque

Il ignore les flux postérieurs à la récupération et ne tient pas compte de l’actualisation

Explication

Le délai de récupération simple ne prend pas en compte les flux encaissés après récupération et ne tient pas compte de l’actualisation. L’intégration de flux ultérieurs ou l’actualisation ne sont donc pas des propriétés de cette version, et la valeur absolue créée relève de la VAN.

23. Quel indicateur mesure la rapidité avec laquelle les fonds investis sont récupérés ?

La VAN
Le délai de récupération
L’indice de profitabilité
La cohérence stratégique du projet

Le délai de récupération

Explication

Le délai de récupération mesure la rapidité du retour des fonds investis. La VAN mesure la création de valeur, tandis que l’indice de profitabilité mesure la rentabilité relative ; la cohérence stratégique n’est pas l’un de ces trois indicateurs.

24. Une entreprise évalue un projet RH dont la VAN est positive, l’indice de profitabilité est faible et le délai de récupération est long. Quelle démarche permet une décision d’investissement pertinente ?

Fonder la décision sur la VAN sans examiner les autres indicateurs
Décider sur la seule appréciation qualitative du projet RH
Fonder la décision sur le délai de récupération sans examiner les autres indicateurs
Croiser la VAN, l’indice de profitabilité et le délai de récupération

Croiser la VAN, l’indice de profitabilité et le délai de récupération

Explication

Une décision pertinente repose sur une lecture croisée des trois indicateurs, car ils éclairent respectivement la création de valeur, la rentabilité relative et la rapidité du retour. S’appuyer sur un seul indicateur néglige les autres dimensions financières, et l’appréciation qualitative seule ne fournit pas cette analyse.

Révisez avec les flashcards

Mémorisez les réponses avec 56 flashcards sur Stratégie RH et rentabilité des projets.

Comment la fonction RH contribue-t-elle au pilotage stratégique de l’entreprise ?

En alignant les décisions humaines sur la stratégie globale.

Quels impacts la fonction RH anticipe-t-elle dans le pilotage stratégique ?

Les impacts économiques des décisions humaines.

Comment la fonction RH évalue-t-elle sa contribution à la performance ?

En mesurant sa contribution à la performance.

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Consultez la fiche de révision complète sur Stratégie RH et rentabilité des projets.

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