Fiche de révision : Cadrage et équipe projet Lean Six Sigma

📋 Plan du Cours

1. Jeu des dossiers et processus actuel
2. Objectifs et rôle de la phase Définir
3. Étapes et outils de la phase Définir
4. Préparer le lancement du projet
5. Rôles et organisation de l’équipe
6. Charte projet et cadrage
7. Enjeux et objectifs du projet
8. Périmètre et pilotage du projet
9. Business case et gains financiers
10. Identifier et écouter les clients
11. Traduire la VOC en CTQ
12. Classer les attentes avec Kano
13. Spécification des CTQ à partir de la VOC et des exigences mesurables
14. Périmètre et objectifs du SIPOC
15. Construction de la représentation SIPOC

📖 1. Jeu des dossiers et processus actuel

★ À maîtriser

• La mission consiste à traiter davantage de dossiers en moins de temps et sans erreur, sans effectifs supplémentaires ni budget de développement informatique, en privilégiant les gains rapides et en étudiant des configurations permettant éventuellement de libérer des effectifs pour des tâches à plus forte valeur ajoutée.

📌 Le processus traite deux types de dossiers : les dossiers bleus et les dossiers blancs, ces derniers étant plus complexes à traiter.

• Les dossiers sont traités par lots de 3 et ne sont transmis à l’étape suivante qu’une fois le lot terminé.

• Le CTQ exige de pouvoir renseigner un client appelant sur l’état de son dossier en moins d’1 minute.

• Le traitement d’un dossier comprend quatre tâches :

  • Enregistrement du nom du client
  • Traitement des informations demandées
  • Vérification des informations et inscription des initiales du vérificateur
  • Approbation par saisie du code associé au nom du client

Compléments

• Le jeu des dossiers met en scène un service back-office d’assurance qui traite des dossiers clients et cherche à améliorer son efficacité opérationnelle face aux plaintes sur les délais.

📌 Pour un dossier blanc, le traitement consiste notamment à diviser par 2 le nombre associé au code client, puis à ajouter 19; cette opération ne s’applique pas aux dossiers bleus.

• La séquence à lancer comprend 22 dossiers : 16 blancs et 6 bleus, dans l’ordre de 4 blancs, 2 bleus, répété trois fois, puis 4 blancs.

📐 Formule - Le temps de défilement global moyen se calcule en divisant le temps disponible par le nombre de dossiers terminés : $\text{Temps moyen} = \frac{\text{Temps disponible}}{\text{Nombre de dossiers terminés}}$.

📐 Formule - L’efficacité se calcule en divisant le nombre de dossiers terminés par le nombre de dossiers lancés, puis en multipliant par 100 : $\text{Efficacité (\%)} = \frac{\text{Nombre de dossiers terminés}}{\text{Nombre de dossiers lancés}} \times 100$.

📖 2. Objectifs et rôle de la phase Définir

🔑 Notions clés & Définitions

• Phase Définir : Consiste à décrire l’opportunité du projet, définir le problème, ses objectifs et les besoins des clients, puis vérifier sa cohérence avec l’agenda stratégique et les ressources nécessaires à sa résolution.

📝 Points essentiels

• La phase Définir vise à s’assurer de la contribution réelle du projet aux ambitions de l’entreprise.

📖 3. Étapes et outils de la phase Définir

🔑 Notions clés & Définitions

• Formalisation du projet : Définit le contrat entre le sponsor et le chef de projet Lean.

★ À maîtriser

• 🔄 La réalisation de la phase Définir suit cinq étapes :
  1. Aligner le projet avec la stratégie
  2. Formaliser le projet
  3. Définir l’équipe projet
  4. Définir les méthodes de travail
  5. Lancer le projet

Compléments

• La définition de l’équipe projet consiste à choisir la composition de l’équipe managériale et technique.

• La définition des méthodes de travail sert à structurer le projet.

• Le lancement du projet officialise le projet.

• Les outils mentionnés pour la phase Définir comprennent la sélection des projets et la formalisation de la problématique.

💡 Astuce mémo

Aligner → formaliser → constituer l’équipe → organiser le travail → lancer

📖 4. Préparer le lancement du projet

★ À maîtriser

• Avant le démarrage, le projet doit être aligné sur les objectifs stratégiques, constituer une priorité réelle, et la direction doit être convaincue.

📌 La solution ne doit pas être déterminée avant le début du DMAIC, afin que le projet ne soit pas orienté d’emblée vers une réponse préétablie.

Compléments

• Avant de commencer, les objectifs doivent être définis, le sponsor doit être disponible et la disponibilité des ressources doit être clarifiée.

📖 5. Rôles et organisation de l’équipe

★ À maîtriser

• Les animateurs maîtrisent la méthodologie et les outils Lean, coordonnent le projet, accompagnent managers et opérationnels, formalisent les documents, animent les ateliers et soutiennent la mise en place du plan d’action.

• Les managers contribuent à la préparation et à la collecte des données, identifient les difficultés et les améliorations, veillent à l’atteinte des objectifs et valident les résultats et livrables.

• Le sponsor soutient le projet, suit son avancement dans les instances de pilotage, aide à lever les obstacles, challenge les animateurs et valide les solutions lorsque plusieurs directions sont concernées.

Compléments

• Les opérationnels représentent les équipes impliquées dans les processus, participent notamment aux ateliers et définissent puis mettent en œuvre les actions d’amélioration.

• Les experts interviennent ponctuellement selon les besoins, notamment en informatique, juridique, finance ou gestion des risques.

• Un rôle d’équipe concerne la forme de la réunion, par exemple animateur, scribe, spécialiste ou apporteur d’informations, tandis qu’un autre concerne le fond, c’est-à-dire l’apport d’expérience et de connaissances.

• Selon Human Synergystics Verax, 57 % des équipes dépassent le meilleur résultat individuel et 96 % dépassent le résultat individuel moyen.

📌 Les ateliers, conduits par l’animateur avec les opérationnels désignés, réunissent au maximum 3 à 4 personnes et servent à établir l’état des lieux, recueillir des métriques lorsque c’est possible et faire émerger des idées d’amélioration.

📌 Le comité projet recherche un consensus entre managers et valide les livrables et métriques pour préparer le comité décisionnel, tandis que le comité de pilotage arbitre les propositions selon les risques, les gains et les aspects financiers, puis suit le plan d’action.

📖 6. Charte projet et cadrage

🔑 Notions clés & Définitions

• Charte projet : Contrat entre le sponsor et l’équipe projet, qui présente en une page le projet, le problème à résoudre et la manière dont il est mesuré.
• Énoncé du problème : L’énoncé du problème décrit ce qui ne fonctionne pas ou une opportunité d’amélioration, sans inclure les causes potentielles ni présenter le manque d’une solution spécifique.
• Périmètre du projet : Le périmètre du projet précise ce qu’il couvre et ce qu’il exclut en termes de processus, de points de départ et d’arrivée, de zones géographiques, de produits ou de segments de clients.
• Énoncé de l’objectif : L’énoncé de l’objectif définit les résultats à atteindre dans une limite de temps, commence par un verbe et ne décrit pas la solution.

★ À maîtriser

📌 La charte présente les résultats attendus, mais ne décrit pas comment les atteindre et ne doit donc pas contenir de solution.

Compléments

📌 La charte projet est un document vivant qui peut être modifié en cours de projet après accord entre le sponsor et l’équipe projet.

• La charte met en évidence l’importance du projet pour l’entreprise, notamment au moyen de données financières caractéristiques.

• Le résumé du projet précise le responsable, le sponsor, les dates de démarrage et d’achèvement, ainsi que les raisons du projet et ses aspects financiers.

• Les éléments clés de la charte couvrent : le problème, le business case et les bénéfices opérationnels, les gains, le périmètre, les modalités de mesure, les objectifs et les KPI, les risques d’échec, les apports aux clients, les membres de l’équipe

• La caractérisation du problème précise : ce qui ne va pas du point de vue du client ou du processus, ses conséquences, ses caractéristiques, le moment où il survient, l’endroit où il se produit

📌 Le périmètre doit indiquer les contraintes fixées dès le début, par exemple l’interdiction d’impacter la stratégie marketing.

• La formulation de l’objectif précise :
  • ce que l’on veut réaliser
  • les résultats visés
  • le moment où ils doivent être obtenus
  • les bénéfices recherchés

📖 7. Enjeux et objectifs du projet

🔑 Notions clés & Définitions

• Enjeux du projet : Les enjeux du projet expliquent pourquoi il est important, les conséquences de son absence et sa contribution à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise.

★ À maîtriser

• Les objectifs de l’exemple de location longue durée sont de réduire le temps d’exécution en limitant les demandes au strict nécessaire et les vérifications redondantes, de fluidifier le processus, de permettre un pilotage chiffré de l’activité et de préparer les équipes au changement.

Compléments

• Dans l’exemple de location longue durée, l’activité croît de 30 % par an et la flotte doit passer de 23 000 à 50 000 véhicules sous contrat d’ici 2020, ce qui accroît la pression sur les équipes.

• Dans l’exemple de location longue durée, 40 à 45 % du portefeuille concerne des contrats en déphasage, notamment lors des renouvellements, ce qui expose l’organisation à la désorganisation et à la surcharge opérationnelle.

📖 8. Périmètre et pilotage du projet

★ À maîtriser

• Dans l’exemple de location longue durée, le périmètre du processus va de la réception d’un contrat par les attachés commerciaux Pro à la mise à la flotte effectuée par Multi Fleet ; dans le système d’information concerné, un contrat correspond à une immatriculation et à une voiture.

Compléments

• Le périmètre exclut : la mise en œuvre du plan d’action après arbitrage, la plateforme de vente à distance et le centre d’appels, les activités de vie du contrat, du véhicule ou du client, dont le recouvrement et les transferts

• Les risques recensés dans l’exemple de location longue durée sont le manque de disponibilité des équipes pour les ateliers et restitutions et l’inadaptation du plan de communication ; ils sont jugés faibles à ce stade.

📖 9. Business case et gains financiers

🔑 Notions clés & Définitions

• Business case : Justification courte des raisons pour lesquelles un projet mérite d’être mené et qui comprend souvent une justification financière.

★ À maîtriser

• Le Business case se rattache directement à la description du problème et met en évidence l’avantage financier ainsi que les répercussions financières et commerciales attendues du projet.

• Les trois types de gains économiques reconnus sont les gains de revenus, la réduction des provisions et les économies de coûts.

📌 Les hard savings ont un impact sur le compte de résultat du périmètre du projet, tandis que les soft savings n’ont pas d’impact quantifiable sur le compte de résultat ; seule la Finance reconnaît les hard savings.

Compléments

• Le Business case s’appuie sur les données disponibles, puis est révisé au cours du projet à mesure que l’équipe remplace l’estimation théorique des effets de la solution par une évaluation exacte de l’avantage après sa mise en œuvre.

• Le Business case fait partie de la charte projet et est habituellement établi par le sponsor et/ou un expert financier.

• Les gains d’un projet LSS doivent être validés par le management opérationnel, la fonction Finance, la fonction RH lorsqu’un gain en ETP est réalisé et la fonction Risque Opérationnel lorsqu’un gain concerne le risque opérationnel.

• La fonction Finance vérifie que les gains des projets LSS ont été calculés et validés selon une méthodologie établie.

📖 10. Identifier et écouter les clients

🔑 Notions clés & Définitions

• Voix du client : Démarche qui traduit les attentes du client concernant un processus en grandeurs mesurables, les CTQ.

★ À maîtriser

• 🔄 La démarche VOC suit ces étapes :
  1. Identifier le client ou ses groupes
  2. Collecter les données clients
  3. Traduire la VOC en indicateurs
  4. Catégoriser les indicateurs et les prioriser
  5. Fixer les spécifications des indicateurs

📌 Les données réactives arrivent spontanément, par exemple sous forme de réclamations, de rapports de hotline, de visites sur le site ou de commentaires sur les réseaux sociaux, tandis que les données proactives doivent être recueillies par questionnaires, interviews, focus groups, visites Gemba, études de marché ou benchmarking.

Compléments

• La segmentation des clients peut s’appuyer sur la nature de l’utilisation, la nature du produit ou service acheté, la fréquence d’achat, l’importance pour l’entreprise, le statut particuliers ou professionnels, la localisation géographique, les facteurs démographiques et le canal d’achat, notamment Internet ou magasin.

• Les données réactives renseignent notamment sur :

  • Les questions et problèmes
  • Les besoins non satisfaits
  • Les intérêts spécifiques

• Les données proactives renseignent sur :

  • Les besoins satisfaits et non satisfaits
  • L’importance relative des caractéristiques du produit ou service
  • Les intérêts généraux

📖 11. Traduire la VOC en CTQ

🔑 Notions clés & Définitions

• CTQ : Grandeur de mesure exprimant une exigence du client envers le produit d’un processus et mesurable en interne ; il constitue toujours une sortie du processus, notée Y.

★ À maîtriser

• La qualité est définie par le client et non par les experts du processus.

• La traduction de la VOC en CTQ consiste à conserver les déclarations des clients dans leur propre langue, à regrouper leurs besoins par diagramme d’affinités, puis à les traduire en CTQ mesurables en interne dans un arbre CTQ.

Compléments

• « Le travail consciencieux des collaborateurs » ne peut pas être un CTQ, car il n’est pas mesurable et constitue un facteur X plutôt qu’un résultat du processus.

• Pour un service de transport par courrier, les besoins « à temps », « emporter immédiatement » et « aimable » peuvent être regroupés respectivement sous les catégories ponctualité, emport immédiat et comportement.

• Dans l’exemple de l’arbre CTQ, « je veux un bon service » est décliné en adresse exacte, service rapide et couleur exacte, avec des exigences telles que « bleu ou vert », un temps d’emport inférieur à 15 minutes et un temps de livraison inférieur à 4 heures.

💡 Astuce mémo

Verbatims → groupes de besoins → CTQ mesurables

📖 12. Classer les attentes avec Kano

★ À maîtriser

📌 Le modèle de Kano distingue les fonctions obligatoires, dont l’absence insatisfait sans qu’une meilleure qualité augmente la satisfaction, les fonctions proportionnelles, dont la performance fait varier la satisfaction, et les fonctions attractives, dont l’absence ne génère pas d’insatisfaction.

Compléments

• Dans l’exemple d’un hôtel, les fonctions sont classées ainsi :

  • Fonctions obligatoires : propreté, matelas confortable et rangements
  • Fonctions proportionnelles : piscine, wifi, belle vue et chambre spacieuse
  • Fonctions attractives : jacuzzi et repas à volonté

• Les critères indispensables correspondent aux attentes normales du client : une évaluation négative entraîne une insatisfaction globale, mais une qualité supérieure sur ces critères n’accroît pas la satisfaction globale.

• Les leviers clés présentent une forte corrélation avec la satisfaction globale : plus le client en est satisfait, plus sa satisfaction globale augmente, et inversement pour l’insatisfaction.

• Les bonus sont des critères dont l’absence ne génère pas d’insatisfaction globale et qui peuvent différencier l’offre et procurer un avantage concurrentiel.

💡 Astuce mémo

Must have : l’absence insatisfait ; bonus : l’absence ne pénalise pas

📖 13. Spécification des CTQ à partir de la VOC et des exigences mesurables

★ À maîtriser

• La fixation des spécifications des CTQ consiste à définir des exigences mesurables pour les indicateurs retenus.

• La définition des spécifications d’un CTQ commence par identifier, dans la VOC, ce qui est décisif pour la qualité aux yeux du client, puis par déterminer le niveau de performance nécessaire pour satisfaire ses besoins de manière profitable.

• Les limites de spécification d’un CTQ peuvent être fixées à partir des éléments de la VOC selon la règle des 80/20, le MIN-MAX, la moyenne ou un benchmark.

Compléments

• Dans l’exemple de transport par courrier, les spécifications proposées comprennent une adresse exacte, une couleur bleue ou verte, un temps d’emport inférieur à 15 minutes et un temps de livraison inférieur à 4 heures.

• La limite supérieure de spécification, ou USL (Upper Specification Limit), est représentée comme une limite sur la distribution du temps de livraison.

📖 14. Périmètre et objectifs du SIPOC

🔑 Notions clés & Définitions

• SIPOC : Représentation macro du processus et outil de communication qui montre les Suppliers, les Inputs, les étapes du Process, les Outputs et les Customers.

★ À maîtriser

• Le SIPOC fournit un périmètre de processus clairement défini pour le projet et aide à identifier les clients dont les exigences doivent être déterminées par la VOC.

• Le SIPOC visualise le processus, explicite les limites du projet, liste les clients et leurs exigences envers les Outputs, et donne un premier aperçu des Inputs potentiellement importants et de leurs fournisseurs.

Compléments

• Une représentation SIPOC vise à identifier les limites du processus, de la première à la dernière étape, et à créer une compréhension commune entre l’équipe et avec le sponsor du projet.

📖 15. Construction de la représentation SIPOC

★ À maîtriser

📌 Une représentation SIPOC ne devrait pas comprendre plus de 5 à 8 macro-étapes.

• La construction du SIPOC commence par fixer les limites du processus, puis lister les étapes principales, identifier les clients, lister les Inputs, lister les Outputs et enfin identifier les fournisseurs des Inputs.

Compléments

• Les Outputs et les clients qui les exigent sont les points de départ du développement d’une représentation SIPOC.

• Une représentation SIPOC fournit une première liste des facteurs susceptibles d’influencer le résultat du processus.

📊 Tableaux de synthèse

Catégories de gains des projets LSS