★ À maîtriser
Le Six Sigma est élaboré chez Motorola dans les années 1980, puis repris et largement développé par GE dans les années 1990.
Le Lean est élaboré chez Toyota dans les années 1950, sort du Japon au début des années 1980, est théorisé aux États-Unis dans les années 1990 et utilisé en Europe dans les années 2000.
Compléments
La loi normale est associée à C. F. Gauss dans les repères historiques du Lean Six Sigma. - C.F. GAUSS
L’organisation scientifique du travail est associée à F. Taylor, en 1911.
L’amélioration des processus de production est associée à W. E. Deming, à partir de 1940 dans les repères historiques du cours. - W.E. DEMING
Le Toyota Production System est associé à T. Ohno dans les repères historiques du Lean Six Sigma.
Le Kaizen, ou amélioration continue, est associé à M. Imai dans les repères historiques du Lean Six Sigma. - Kaizen : Amélioration continue
Le Lean thinking est associé à J. Womack et D. Jones dans les repères historiques du Lean Six Sigma.
★ À maîtriser
L’approche Lean Six Sigma est présentée comme applicable aux entreprises financières, aux services, aux organisations publiques et aux groupes industriels, quels que soient le secteur d’activité et la taille de l’entreprise.
L’amélioration de la performance opérationnelle en qualité, délais et risque contribue à mieux maîtriser les coûts et à améliorer la satisfaction client.
Compléments
La qualité vise à délivrer au client un service sans défaut, en faisant bien du premier coup.
La maîtrise des délais de traitement des produits et des services est un élément clé de la proposition de valeur pour le client.
La production des biens et services doit maîtriser l’ensemble des risques afin de protéger l’entreprise et ses employés.
L’environnement concurrentiel rend nécessaires des améliorations continues de productivité pour maîtriser les coûts et soutenir la croissance.
★ À maîtriser
📌 Le Lean est une approche bottom-up, tandis que le Six Sigma est une approche top-down.
Le Lean vise le zéro gaspillage, la rapidité et la fluidité, ainsi que le zéro inflexibilité et la flexibilité.
Le Six Sigma vise le zéro défaut, la précision et la fiabilité, ainsi que le zéro variation et la stabilité.
Compléments
Les outils mis en avant pour le Lean sont le management terrain et l’optimisation des flux, tandis que le Six Sigma s’appuie sur le projet DMAIC.
Les dimensions humaines citées pour le Lean sont l’implication du personnel et la standardisation, tandis que celles du Six Sigma sont l’alignement sur la voix du client et le ciblage permanent.
Selon Taiichi Ohno, le Lean surveille le temps entre la commande du client et l’encaissement de l’argent, puis réduit ce temps en éliminant le gaspillage et les activités sans valeur ajoutée.
W. Edwards Deming affirme que 85 % des raisons pour lesquelles une organisation ne répond pas aux attentes de ses clients sont liées aux déficiences des processus plutôt qu’à celles des employés, et que le management doit améliorer les processus plutôt que contraindre les personnes à compenser leurs déficiences.
Lean vise le gaspillage et la fluidité ; Six Sigma vise les défauts et la variation.
★ À maîtriser
Les organisations Lean Six Sigma s’appuient sur quatre volets :
Les processus opérationnels doivent :
La sélection de projets consiste à examiner les voix du Business, du Client et du Processus, à constituer une liste de projets potentiels, à vérifier les critères d’exclusion et d’admissibilité, puis à prioriser les projets, compléter la Charte Projet et décider du GO ou du NO GO.
Compléments
La gestion de la performance doit aligner les indicateurs sur les activités opérationnelles afin que les systèmes de gestion permettent d’atteindre les objectifs visés.
La culture d’amélioration continue doit amener managers et opérationnels à participer activement à l’amélioration des processus, acquérir les compétences nécessaires et être récompensés de manière appropriée.
L’organisation doit évoluer pour favoriser l’amélioration des processus et permettre aux ressources humaines d’être employées au mieux de leurs capacités.
📌 Un projet est à écarter s’il n’est pas lié à un processus, par exemple un changement informatique ou une réorganisation, ou si sa solution est immédiate.
Les exemples de projets liés à un processus comprennent :
Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus en amont.
Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.
Le processus répond aux questions « quoi faire ? » et « pour quelle valeur ajoutée ? ».
★ À maîtriser
📌 Une activité à valeur ajoutée accroît directement la valeur du produit du point de vue du client, contrairement à une activité à non-valeur ajoutée essentielle, nécessaire à l’organisation mais sans valeur directe pour le client.
📌 Le premier principe Lean consiste à maximiser la proportion d’activités à valeur ajoutée en supprimant les gaspillages et en réduisant au minimum les activités accessoires.
Compléments
📌 Un flux de production performant synchronise les étapes en adaptant les ressources nécessaires afin de mieux répondre à la demande client.
Désynchronisation → stock et incapacité à répondre à la demande
📌 L’Andon d’anomalie signale si la production se déroule correctement ou si un problème apparaît, tandis que l’Andon d’avance-retard indique si les délais pourront être tenus à l’aide de la production prévue et de son état d’avancement.
★ À maîtriser
📌 Les indicateurs d’activité traduisent le niveau de charge d’une équipe, tandis que les indicateurs de performance sont utiles lorsqu’ils sont reliés à des actions de pilotage d’activité ou de processus et à des relations contractuelles comme les SLA.
Compléments
Le Toyota Production System articule les piliers et outils suivants :
Les 14 principes de Toyota peuvent servir de référence pour diagnostiquer la maturité d’une organisation dans sa démarche Lean.
★ À maîtriser
Dans l’exemple de production de yaourts, la cible de masse est 100 g, la limite inférieure de spécification (LSL) est 98 g et la limite supérieure de spécification (USL) est 102 g.
Dans un centre d’appel, le délai acceptable est compris entre 1 minute (LSL) et 3 minutes (USL) : un délai inférieur correspond à une surqualité de service et un délai supérieur n’est pas conforme à l’attente des clients.
Le niveau sigma dépend de la définition du défaut telle que le client la perçoit, et la performance du processus se mesure au regard des attentes client, traduites en CTQ (Critical To Quality).
Les niveaux sigma associent les valeurs suivantes : 1 σ correspond à environ 690 000 DPMO, 31 % de rendement et un coût de mauvaise qualité supérieur à 45 % du coût de production total ; 2 σ à environ 308 000 DPMO, 69,2 % et 30–40 % ; 3 σ à 66 810 DPMO, 93,32 % et 20–30 % ; 4 σ à 6 207 DPMO, 99,379 % et 15–20 % ; 5 σ à 233 DPMO, 99,977 % et 10–15 % ; 6 σ à 3,4 DPMO, 99,9997 % et moins de 10 %.
Compléments
📌 Le niveau sigma dépend de la définition du défaut telle qu’elle est perçue par le client.
Pour le délai d’attente téléphonique, le maximum acceptable évalué par les clients est de 3 minutes (USL), tandis que la LSL est fixée à 1 minute pour tenir compte de l’impact des frais de personnel sur la rentabilité.
La variation d’un processus, symbolisée par sigma, entraîne des coûts opérationnels supplémentaires, et la production d’unités défectueuses génère des coûts de non-qualité.
Faible dispersion : valeurs proches de la moyenne ; forte dispersion : valeurs éloignées
★ À maîtriser
🔄 L’évaluation orientée client suit ces étapes :
Pour les délais de décision de crédits immobiliers, une limite supérieure de spécification de 10 jours est indiquée ; un délai au-delà constitue un défaut du point de vue du client.
📌 Le client perçoit la variation de la performance et non la moyenne seule ; deux processus de même moyenne peuvent donc différer par leur dispersion, comme les séries A et B illustrées, dont les écarts types sont respectivement 0,58 et 1,89.
Compléments
Pour une demande de crédit immobilier, le processus illustré comprend la constitution du dossier, son étude, la décision d’accord ou de refus et la communication de la décision au client ; le CTQ indiqué est une décision en moins de 6 jours.
Les processus qui tendent vers 6 sigma sont contrôlés régulièrement ou en permanence afin d’anticiper et de résoudre de nouveaux dysfonctionnements ou d’éviter les dérives.
Sans contrôle, les bons résultats atteints à la fin d’un projet DMAIC peuvent diminuer progressivement au cours des 6 mois suivants ; la démarche prévoit donc un management de la performance et des outils de contrôle.
Un output hors CTQ devient un défaut, donc génère des coûts de non-qualité.
★ À maîtriser
Les projets Lean Six Sigma visent la croissance du chiffre d’affaires par l’amélioration de la satisfaction client en qualité, délais et coûts, ainsi que l’augmentation de la marge par la réduction des coûts de non-qualité et les gains de productivité et de capacité.
Les optimisations potentielles d’un projet DMAIC sont une réduction des délais d’exécution de 30 % à 70 %, une réduction des défaillances qualité de 70 %, une réduction des coûts de 30 % à 50 %, une augmentation de capacité de 20 %, un retour sur investissement de 3 à 4 fois et des bénéfices de 300 à 400 K€.
Compléments
★ À maîtriser
Compléments
L’étape Définir identifie les clients et leurs attentes, fixe la charte projet, cartographie le macro-processus, identifie les problèmes opérationnels et estime les gains potentiels afin de valider l’opportunité du projet et décider du GO ou NO GO.
L’étape Mesurer mesure la performance actuelle, identifie les défauts, cartographie le processus et collecte des données sur sa variation afin de mesurer sa performance et d’identifier les problèmes.
L’étape Analyser examine le processus, ses défauts et les données statistiques pour rechercher les causes racines et repérer des pistes d’amélioration.
L’étape Améliorer/Implémenter élabore et valide un plan d’actions, le déploie, met en place la gestion de la performance et accompagne le changement pour prioriser les solutions et atteindre les objectifs.
L’étape Contrôler évalue les résultats par des indicateurs clés, pérennise les gains, ajuste si nécessaire, transfère le projet aux opérationnels et clôture le projet afin de vérifier les gains réalisés.
Les principaux outils associés aux étapes DMAIC sont la charte projet, la voix du client et SIPOC pour Définir ; la collecte de données et le Process Mapping pour Mesurer ; l’analyse des causes des défauts, du processus et des 8 gaspillages pour Analyser ; les 5 S, la sélection de solution, le plan d’actions et la gestion des risques pour Améliorer/Implémenter ; et la gestion de la performance et le management visuel pour Contrôler.
Définir → Mesurer → Analyser → Améliorer → Contrôler.
★ À maîtriser
Les tests paramétriques cités sont :
Les tests non paramétriques cités sont :
Les cartes de contrôle approfondies comprennent :
Compléments
La matrice de Pugh est un outil de sélection de solutions mentionné parmi les outils de certification Black Belt.
La zone cite les analyses de régression simple et les analyses de régression multiple.
★ À maîtriser
Compléments
La méthodologie Lean Six Sigma mesure la performance du processus avant et après l’intervention ainsi que les impacts financiers.
Les objectifs d’amélioration sont définis en tenant compte des besoins des clients internes ou externes.
📌 La méthodologie vise d’abord à améliorer le processus, puis à redéfinir l’organisation si nécessaire.
Un projet Lean Six Sigma dure généralement de 3 à 6 mois et vise des actions rapides, tandis que les actions liées aux systèmes d’information sont traitées à part.
La méthodologie implique les opérationnels dans l’identification des points de douleur, la recherche des causes et la définition des plans d’action, avec une vision transversale de bout en bout et la prise en compte des processus, de la culture, de l’organisation et de la performance.
★ À maîtriser
La réussite des projets Lean Six Sigma repose sur la combinaison d’une sensibilité métier et d’une expertise méthodologique.
Montrer, communiquer, célébrer et récompenser les premiers succès permet de rendre rapidement visibles les résultats du programme.
La visibilité du programme et le soutien de la direction générale sont impératifs pour la réussite.
Compléments
L’application de Lean Six Sigma demande de l’agilité et de l’ouverture d’esprit, et peut rester discrète, « en sous-marin ».
La proximité du terrain, recommandée dès le départ par une immersion, favorise l’implication des opérationnels.
La conduite du programme peut nécessiter l’implication de la Direction Financière et, dans certains cas, d’un représentant du personnel.
Succès rapide → visibilité et soutien renforcé
★ À maîtriser
Les ateliers Lean Six Sigma servent à structurer et analyser des problèmes complexes, à cibler des sujets plus simples, à résoudre des problèmes clairement identifiés et à aboutir à des décisions partagées avec un faible investissement en temps des équipes.
Les ateliers facilitent la conduite du changement et le déploiement de la culture d’entreprise en donnant une voix aux collaborateurs et en rapprochant les décisions des compétences opérationnelles, du terrain et du client.
Les sujets d’atelier les plus adaptés sont soutenus par un sponsor, clairs et spécifiques, reliés à des objectifs clés, rectifiables par les participants, corrigeables rapidement, intéressants pour eux, préparés a minima et peu demandeurs d’analyse de données ou de préparation.
L’animation d’un atelier nécessite du travail en amont et en aval; l’ordre de grandeur indiqué est d’une heure d’atelier pour quatre heures de préparation et de restitution, avec un rapport généralement de quatre heures pour deux heures d’atelier.
Compléments
Les ateliers peuvent impliquer davantage de personnes, créer des relais naturels de communication, transmettre des outils de travail en équipe, accélérer la réaction, réduire la bureaucratie et développer l’empowerment.
Les participants doivent être guidés dans la préparation, comprendre les enjeux et connaître la liberté de décision qui leur est laissée, car le problème opérationnel leur appartient.
Le facilitateur anime l’atelier et en gère le déroulement.
Le scribe et gardien du temps est un co-animateur neutre, souvent indispensable pour les ateliers de plus de deux heures.
📌 Le sponsor peut ouvrir l’atelier et assister à la conclusion, mais ne doit pas être présent pendant les échanges.
📌 Les responsables d’équipe contribuent à la préparation, mais ne participent pas à l’atelier; ses conclusions leur sont présentées ensuite pour examen et arbitrage, au besoin dans un atelier dédié.
Si les participants n’ont pas été rencontrés auparavant, il faut ajouter une demi-heure à la durée de l’atelier.
Les modes de décision d’un atelier vont de la décision par une personne ou un sous-groupe au vote et au consensus, avec une importance variable accordée à l’acceptation par les membres de l’équipe.
Lorsque le groupe avance trop vite et qu’une idée est poussée sans discussion, le facilitateur commente la situation et maintient le sujet jusqu’à ce que chacun ait pu s’exprimer.
Lorsque le groupe avance trop lentement, le facilitateur pose des questions, peut suggérer une idée et demander l’avis du groupe, puis peut proposer une pause si nécessaire.
En cas de digression, le facilitateur la signale et aide le groupe à se recentrer, tout en reconnaissant que certaines digressions peuvent aider à générer des idées.
Quand une idée est peu claire, le facilitateur aide son auteur à la reformuler puis l’inscrit sur un post-it.
Décision individuelle ou en sous-groupe versus vote ou consensus
★ À maîtriser
🔄 Le diamant Kaizen suit trois phases :
Les étapes de travail comprennent :
Un projet Lean Six Sigma comporte une série d’ateliers aux objectifs différents, destinés à sélectionner les solutions adaptées aux causes réelles des problèmes les plus importants de l’activité.
Dans le processus Kaizen, les problèmes ou sujets à traiter conduisent à l’analyse des causes, puis à la génération de solutions.
Les outils de la phase d’ouverture sont :
Les outils de la phase de réduction sont :
Compléments
Ouvrir → réduire → fermer
★ À maîtriser
📌 Les energizers sont brefs et relancent l’énergie du groupe, les brise-glace sont brefs et facilitent le contact et la participation au démarrage, tandis que les exercices de dynamique de groupe sont généralement plus longs et servent à développer des apprentissages discutés.
📌 Pour faciliter la production, l’animateur rappelle les objectifs, encourage la pensée en rupture sans jugement ni freins inutiles, et utilise le « parking lot » pour différer les sujets intéressants hors périmètre.
Compléments
Les exemples d’energizers comprennent des vidéos décalées et une anecdote personnelle ou une comparaison avec la vie à la maison.
Les exemples de brise-glace comprennent :
Les exemples d’exercices de dynamique de groupe comprennent :
Les règles de l’atelier peuvent porter sur :
À la fin de l’atelier, il faut remercier les participants, synthétiser les résultats avec eux, fixer les quick wins et les prochaines étapes, recueillir leur feedback, photographier les participants, rappeler la validation managériale et le retour aux collègues, sécuriser les post-it et nettoyer la salle.
Après l’atelier, il faut : envoyer le compte-rendu aux participants, ajuster le compte-rendu selon leurs retours, préparer une synthèse pour la réunion d’accompagnement du changement, lancer les quick wins, partager le résultat avec le management et le sponsor
★ À maîtriser
Le brainstorming par post-it se déroule en trois temps : chaque participant note ses idées, l’animateur clarifie et dédoublonne les propositions, puis le groupe les regroupe en catégories pour faire ressortir les thèmes principaux sous forme de diagramme d’affinités.
🔄 Le vote N/3 consiste à :
Les participants représentent leurs collègues, préparent les ateliers avec eux, participent activement, identifient des solutions, soutiennent le changement et rendent compte des ateliers à leurs collègues.
📌 Le sponsor peut introduire l’atelier ou en entendre la conclusion, mais ne doit pas assister aux échanges ; il soutient le projet, approuve ou rejette les recommandations et aide à lever les obstacles.
📌 Le responsable d’équipe aide à préparer l’atelier, mais n’y assiste pas ; il est responsable du contenu et des résultats, pilote le changement, communique celui-ci et suit la mise en œuvre des actions.
Compléments
Les techniques de brainstorming citées sont « à la manière d’un tel », « retour vers le futur », la pensée inverse, « 1+1=3 » en binômes rotatifs, les mots tremplins, les cinq sens, les mutants, les changements imposés, les associations de mots, le miroir, le message de 140 caractères et l’amplificateur.
🔄 Pour créer un diagramme d’affinités, il faut :
Le scribe et gardien du temps est un co-animateur neutre, souvent indispensable pour les ateliers de plus de 2 h ; il consigne lisiblement le verbatim et alerte sur le temps prévu à l’agenda.
Le facilitateur doit comprendre l’agenda, la nécessité de décisions collectives et son propre rôle, et savoir démontrer l’utilisation des outils.
🔄 Le multi-voting se déroule ainsi :
Lean et Six Sigma
| Dimension | Lean | Six Sigma |
|---|---|---|
| Origine | Toyota, années 1950 | Motorola, années 1980 |
| Approche | Bottom-up | Top-down |
| Objectifs | Zéro gaspillage et flexibilité | Zéro défaut et zéro variation |
| Outils | Management terrain et optimisation des flux | Projet DMAIC |
| Dimension humaine | Implication du personnel et standardisation | Alignement sur la voix du client et ciblage permanent |
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1. Quelle trajectoire historique correspond au développement du Six Sigma ?
2. Quelle chronologie décrit l’évolution géographique du Lean, de son élaboration à son utilisation en Europe ?
Mémorisez les concepts clés de Lean Six Sigma et ateliers avec 96 flashcards interactives.
À quels types d’organisations l’approche Lean Six Sigma s’applique-t-elle ?
Aux entreprises financières, aux services, aux organisations publiques et aux groupes industriels.
Quelles dimensions opérationnelles l’amélioration de la performance doit-elle renforcer ?
La qualité, les délais et la maîtrise des risques.
Quelle approche caractérise le Lean, par opposition au Six Sigma ?
Une approche ascendante, dite bottom-up.
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